PMP考试备考锦囊

1、PMP考试备考锦囊PMP考试是由美国项目管理协会(PMI)组织和出题，严格评估项 目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。在国内一些大 型企业，PMP认证成为企业“项目经理”必须具备的任职资格，一些企 业招聘项目管理相关岗位，注明拥有PMP证书优先录用。如何才能顺利通过PMP考试呢？下面 希赛PMP学院为您带来PMP考试备考锦囊 之答题思路篇，教您如何答题才能获取高分。PMF考试的准考证打印准考证打印时间年月份的PMP考试准考证打印时间为考前一周内准考证打印地址：国家外国专家局官网(http:/examchinapmpcn/ )准考证打印流程：首先在PMP项目管理师准考证打印时间内登录

2、国家外国专家局网站然后用姓名身份证件类型及号码密码登录个人系统在个人系统中选择 PMF项目管理师准考证打印并仔细阅读投资项目管理师考试应考人员考场须知准考证为PDF格式文件因此请用 Adobe Reader打开准考证仔细查看核对准考证上的信息是否正确直接使用IE点击下载PMF项目管理师准考证注意请不要使用讯雷等下载工具下载准考证直接点击打印或者保存成图片到复印社打印打印好准考证后一定要保存好准考证到时候和个人身份证一起拿着去参加PMP项目管理师考试一般来说PMP信息审核通过后就不能再进行修改了 ，如果在打印准考证时如果岀现身份证号码或姓名错误 ，建议写一份书面修改申请书，持书面修改申请书 身份

3、证原件及复印件等资料，可前到报名当地市考办查明原因并办理相关手续 .PMP考试答题技巧一、假设1默认自己是北美PMP,大项目矩阵组织的甲方项目经理。2我们所在的组织是具有丰富组织过程资产的矩阵型组织。3、我们的领导通情达理，我们的客户能尊重事实听从我们的建议。4、组织倡导以人为本的文化，尊重个人，不提倡加班，尊重团队成员，做决策时考虑成员的职业利益。二、进度1先易后难，确保能做对的都做对。2、训练直觉，相信第一判断，有时候过多思索，反而容易出错3、不要在某道题上花费超过一分钟。4、不会的或没把握的，打个标记，跳过去，说不定从后面的题中能看到答案。5、答题总时间控制在三小时之内，适当的休息调整。

4、6、至少预留半个小时涂答题卡。三、审题1先看选项，再看题干，找和选项有关的信息，排除干扰信息。（因人而异）2、看题干要注意看开头和结尾，开头说明你身份和当前阶段，结尾会说明想考什 么。3、注意最后一句话“除了”4、绝对通常是错误答案，比如“总是”绝不”必须”完全”肯定”5、相对更有可能是正确答案，比如“经常”有时”也许”通常”或许”四、决策1不要在完全陌生的选项上花过多的时间。2、假如能分析出考题所处阶段或知识领域，先排除无关的选项。3、做题时先依据PMBOK其次，依据老师讲解内容，最后再依据你个人实践。4、选项说法正确不见得是正确答案。5、试题的答案指的是选项的相对正确程度，而不是绝对正确程

5、度6、别给题目加条件。五、注意1、所有项目等级排列由其对执行组织战略计划的影响程度决定。2、工作分解结构是所有项目规划和估算的基本依据。3、项目管理的五个过程组重要性等级是一样的，但好的项目经理会在规划阶段投 入大量精力，因为这样做可以事办功倍。4、项目团队非常重要，项目团队必须尽早参与到项目规划和主要决策过程中。5、经验教训和历史记录几乎是所有项目管理过程的基本依据。6、项目经理具有绝对的权威并对项目的方方面面负责 。7、项目干系人的需求和期望非常重要。8几乎所有的项目可交付成果都必须考虑管理收尾和范围核实。9、项目经理和团队必须积极主动监控风险事件，在过程早期寻找机遇与挑战 10、项目经理

6、是整合者，90%的时间和精力均投入在方方面面的沟通上。六、其他要点1、 坚决反对任何形式的范围蔓延和镀金，范围蔓延是客户发起的，镀金是团队主动的，范围蔓延不等于渐进明细，后者是在特定的范围进行的。2、当项目计划阶段，客户提出增加范围，你应该请他提出变更申请，将变更内容 加到范围基线内。3、当在收尾阶段，客户提出小变更，最好劝说没必要或研究替代方案。4、当在收尾阶段，客户提出大的变更，建议签订新的合同。管理一个项目（PMI包括，但不限于）：O识别需求；O在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注、期望；。在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通；O为满足项目需求和创建项目可交付成

7、果而管理干系人；。平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：*范围；*质量；*进度；*预算；*资源；*风险。PMP考试易混淆知识点汇总1、进度压缩一一赶工和快速跟进赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于 那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它 只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。2、镀金和范围蔓延镀金：指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控 制流程）产品或项目范围的扩大。3、确认范围、质量控制、

8、质量保证确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性； 同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。质量控制：监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的 过程。侧重检查做得好不好。其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进行。质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义 的过程。宏观上对过程进行改进。而不是具体对某个冋题进行检查。4、项目章程和项目范围顶目章程范圉说明书顶目目的或理由产品范H描述（新遴明细）可测里的项目目标和相关的成功标准项目可交忖战果总体要求验收标准槪皤性的项目牺谨、产品

9、特性项目除外责任（顷目边畀）总体里程碑进度计划项目制约因薰总体预算项目假设因素项目审眦要求（用什么标:隹评怕项目成功， 由灌对项目咸功下结论】委派的项目经理及其鬆畫和肌权by希赛PM呼院5、项目管理计划和项目文件项目管煙计划顷目文井变更管理计划话动属性I页目人员分派沟通管理计划话动成本佶茸顷目工作说明书酉燈管理计划活动持续时间估茸质重核旳单成本基准活动清单质重控制则重结果成本管理计划话动資源霍求质里测里指标人力资源管理计划需求文件过程改进计划估算依堀需求跟踪矩阵采购菅理计划xri1 1I心&烫源分餉结构范圉草准 顷目范圉说明书 WES VBSiq典 成本预测 进度预捌資源曰历质里管理计划变更请

10、求凤险登记册需求管理计划问题曰志进度数堀凤险管理计划里程碑青单卖方逢说书进度基准采购文件供方迭择标淮进度管理计划采购工作说明书干系人登记册范围管運计划I页目曰历团趴绩数评价干系人管理计划顶目草程by希事顷目资金需求顷目进度计划咳目进度网络團tPMP 院工作绩效数据 工作靖效信息 工作绩效帳告PMP考试常考概念汇总德尔菲技术：德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目专家匿名参与其 中。组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结 果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助 于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当

11、的影响。几个关键字：专家、匿名、多轮、趋向一致。敏感性分析：敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理 解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素固 定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。蒙特卡洛模拟：基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果 的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。RACI:责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义干 系人在项目活动中的参与状态。滚动式规划：一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规

12、划，对远期工 作只做粗略规划。趋势分析:检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分 析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。预期货币价值分析：当某些情况在未来可能发生或不发生时， 计算平均结果的一种统计 技术。常在决策树分析中使用。团队建设五个阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色 与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如 果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。规范阶段。在

13、规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持 团队，团队成员开始相互信任。成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相 互依靠，平稳高效地解决问题解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成 果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程（见 4.6节）中解散团 队。PMP考试须掌握的重要图表汇总1. 组织结构对项目的影响项目特证 组级结构肥能型拒阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩蹲项目经理的肥权很少或没有有眼，到中中到大大到几乎全部可用的资源体少或没有有眼少到中中到多多到几手全部项目预算控制者頁能经理

14、审能经理职能经理与 项目经理项目经理项目经理顶目经理的角色兼肌全恥全职项目管理行政人员兼肥兼肥全肥hj畲豎FTF字f二2. 权力的解释及来源权力解释来源好坏顺序适用人员专家权力作为技术或管理方面的专家而产生的权 力个人最好任何人奖励权力给予奖励的权力通常与正式权力相逹较好下属正式权力也称为合法权力或肥社权力项目经理的 正式权力往往是不足的肥位般彗籍权力 /潜示权力也称为感召权力，来自顶目经理提及更高 理位者（聲照物）而带来的权力个人_般任何人强制权力也称为惩罚权力如果别人不按要求做 事，就要曼到惩罚亠通常与正式权力相连职位最坏by WPM下厲3. 质量管理7工具工具解释因果圏又称鱼骨囹或石川團

15、。问题陈述锁在鱼骨的头部，作为起点9用来追 测问题来兼，回推到可行动的很本原因。流程图也称过程囹，用来显示在一个或參个输入特化威一个或多个输出的过 程中，所壽要的步骤顺序和可能分支&核查夷又称计数裏，是用于收集数拥的查对肓单它帕累托團种特殊的垂直条醪图，用于识别造成大多數问题的少数重要原因。 在福轴上所显示的原因类别，作药有效的槪率分布，為盖MOK的可 能聊察结果。頁方图一种特殊形式的条形图，用于描述隼中趙势、分歆程度和统计分布形 状。控制图确走一个过程是否稳定，或者是否具有可倾则的绩效。根据协议要求 而制定的规范上限和下限，反映了可允诈的最大值和最小值。又称相关图*标有许參坐标点 区Y），解

16、蒋因变里Y相对于自变里 X的变化。怙希赛PMF学院4.消极风险及应对策略改麥顷目管理计划，以完全消除咸跡。项目经理也可以把项目目标从風险 的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变第略或缩 小范围等。最极端的回避輩蹿是取消整个顶目0在【页目早期出现的某些凤 险可哄通过澄濟需求、获取信息、改善沟通或取得专育技能来加以回唾转移把某凤险的部分或全部消极影晌连同应对责任转移给第三方 转移凤险是 把凤险菅遲责任简单地推绐另一方，而并非消除网险。转移凤险策昭对处 I里凤险的财劳后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向凤险承担 者支何凤险農用。凤险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等o

17、 Rj 以利用舍同把杲些具体凤险转移给异一方减轻把不利凤险事件的规率和/前影响降低到可接覺的临畀値范围内。提前采 取行动来陳怅凤险发生槪率和/或可能给顷目所造咸的影响，比凤险发生 后再设法补救往往要有效得參。减轻措蛹的例子包括：采用复杂性较低 的凉程，逬行更多的测试，或者迭用比较稳定的供应裔0它可能需要开发 原型以阵低从实验台模型的大到实降工艺或产品过程中的凤险。如果无 法隔低网险拟率也许可以从决定凤険严重性的黄联点入手，針对凤险影 响来采取减轻措施。例如，在系绩中加入冗余部件，可以减轻主部件故暉 所匿成的影响接賀I页目团尿已决定不为处理某凤险而变更顷目管理计划。或者无进找到任何 其他的合理应

18、对策略。该策略可以是祕动或主动的。檢动地拐受凤险，R 需要记录本策略，而不雳要任何其他行动；待風险发生时再由顶目团队进 行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时同、资金 或资源来应对风险 by希赛RMF学院5.积极风险及应对策略开拓旨在消除与某个特走积极风险相关的不确走性，确保机会肯定出现。盲接 开托包括把组织中最肓能力的资源分派给I页目，来綁短宾成时间或节约咸 本分享把应对机会的部分或全部贵任分那绐最能为顷目利益抓住该机会的第三 方，包括逢立風险共担的台作关系和团尿，以及为特殊目的咸立公司或联 营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中寰益提盲提高机会的发生槪率和/或穆极影

19、响&识别那些会影响稹根凤险发生的关键 因袁，并使这些因素最犬化，可以提盲机会发生的槪率。提离机会的例子 包括为尽早呢成活动而增加资源接受当机会佥生时乐以利用但不主动追求bvPMP学膜6.冲突的七种来源及排序1、进度i+划【页目任务的进度安排、任劳的排序和时间选择存在不同意见2、工件优先鎭排序对顶目各工作的优先顺序意见不一致3、贵源稀缺资源的匮乏，包括人力姿源的不足，导致人们耐姿源分配有 不同的意见4、技术舰点对有关技术问題意见不一致，以履在舰念和执.行之间进行权 衡上存在不一致意见5、行政程序在如何管理顶目的问题上岌生的项目管理和行眉管理程序之 囱的冲突6、咸本对应该花參犬代伯他一个事情有不同

20、意见7、个性人与人?牡之间的差异*人际关系方面的冲帝希尋p阳p学院7.冲突的五种解决方法做退/回遊从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准脅充分的时愼，或将问 题推给其他人员斛决。耀和/包咨强调一致而非差异，为维持和诸与关票而退让一步，考虎其他方的 需要4裳协/调解为了暂时或部分鯛决冲突，寻栈能让各方都在一定程度上繭意的方 案。强迫/命令以牺牲其他方为代侑，推行某一方的观点；駅提供赢-籀方案右台作/解决 问题综合考虑不同的观点和意见采用台作的态度和开敢式对话引导各 方达感共识和承诺&bV希赛FMF学院桿吗的城卜 tr by希赛PMP学院8项目生命周期中典型的成本与人力投入水平ft剧施打工榨* X

21、L-十、/ /7FXMM tV 对计划FtH 1,k 兴窑-PYJTT 嘤9.随项目时间而变化的变量影响10.干系人权力/利益方格1H O別ia冈幕赛PMP学院PMP考试相关计算公式汇总1、三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术（PERT。 PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）、期望持续时间（tE） 三角分布 tE=（tO+tM+tP）/3贝塔分布（源自传统的PERT技术）tE=（tO+4tM+tP）/6【此为常用的三点估算公式】 标准差（SD-Standard

22、 Deviation ） =（ tP-tO）/6方差：每个活动的标准差的平方，求和，开平方。2、正态分布计算The SD标准差）概率EVSD68. 30%EV2SD95. 40%3、决策树分析4、沟通渠道数潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。例如，有10个 干系人的项目，就有10(10-1)/2=45条潜在沟通渠道。请注意，此处的N包括了项目经理本人。5、自制或外购分析举例：决定是租借还是项目执行所需的设备。租借成本为每天$50美元。租赁成本为每天20美元，加上一次性成本$3,000美元。租赁设备比租借设备更合算的阈值是在哪一 天之后？解析：自制或外购分析的延伸-租

23、借或租赁，假设阀值为X,由此得出 50X=20X+3000 X=10Q故0-100天内，选择租借。100天以上，选择租赁。6净现值、回收期、回报率现值(Present value )，指资金折算至基准年的数值，也称折现值、也称在用 价值，是指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值。现值(PV): PV=FV/(1+K)n, FV指将来值，k代表投资的利率，n代表年数。净现值是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的差额。 净现值为正值的项目可以为股东创造价值，净现值为负值的项目会损害股东价值。净现值（NPV : NPVW（CI-C0”（1+i） n, CI表示某一年的

24、现金流入，CC表示某一年 的现金支出，i代表折现率，或基准收益率，n代表年数。价值分析（VA : V（价值）=F（功能）/C（成本）运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅 是利润。该比率越高越好（如果比率超过1,收益大于成本）。内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期加上项目投 产后累计运营利润达到投资金额所需的时间。投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比 （运营期年均净收 益/投资总额）。投资回

25、报率越高越好。计算投资回报率，需要考虑项目投产后的整个运营期（直到项目产品报废）的利润，这一点与投资回收期不同。静态投资回报率也不考虑货币的时间价值。PMP考试计算公式之折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200 元.1、直线折旧法（SLD）:在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率=（1-预计净利残值率）/预计使用年限X 100%年折旧额二固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率=（1-200/10000 ） /5*100%= 19.6%年折旧额=10000*19.6%=1960元2、加速折旧法（AD :在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老

26、化， 计量的折旧费递减。双倍余额递减法（DDB）：年折旧率=2/折旧年限*100 %年折旧额二固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率=2/5*100%= 40%1 年折旧额=10000*40%=4000元2 年折旧额=（10000-4000 ） *40%=2400元3 年折旧额=(6000-2400)*40%=1440 元从第四年起改按直线法计算折旧4、5 年折旧额=(10000-4000-2400-1440-200)/2=980 元 年数总和法(SQY):年折旧率二尚可使用年限/预计使用年限折数总和X 100% 年折旧额二(固定资产原值-预计净残值)X年折旧率举例计算：1 年折旧率=5/

27、(1+2+3+4+5 *100%= 33.33%1 年折旧额=(10000-200) *33.33%=3266.67 元1年份年折旧率年折旧额13266,67226,67%2313,33320.0011960.00413.3315& 67%LJ Ji * II653. 33*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法， 采用加速折旧的企业税收方面也较为有利(早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低)PMP考试计算公式之挣值管理(EVM)1、基本指标:EV(BCWP实现价值，实际完成工作的预算费用 PV(BCWS)计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP实际费用BAC完工预算，项目总的估算费用B

28、DAC基准完工工期 2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差（SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后），SV=EV-PV3、绩效分析：CPI：费用绩效指数（CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支），CPI=EV/ACSPI:进度绩效指数（SV大于1代表进度超前，反之则为进度落后），SPI=EV/PV4、趋势预测：ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算（以后不会再发生类似偏差时）:ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算（当前偏差可代表未来的趋势时）:ETC=（BAC-EV）/CPIEAC完工总费用预算使用新估算费用来计算：

29、EAC=AC+ETC使用剩余预算费用计算：EAC=AC+（BAC-EV）使用 CPI 计算：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/C（PMP认证最常用）使用 SPI1 计算:EAC=BAC/（CPI*SPI）VAC完工总费用偏差：VAC=BAC-EACEDAC估计完工工期:EDAC=BDAC/SPI5、估算EV的方法：自下而上的统计法。公式估算法：50/50法则开始计50%结束计50%保守,PMP认证最常用）.20/80法则开始计20%结束计80%更加保守）.0/100法则开始计0%,结束计100%（最保守的）.6 EVT绩效指数的解读：基于对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能

30、会出现多种组态，如下图所标：spi/cpiHby学院*注：经验表明,在项目的早期，CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小，而EV是估计值，如50/50规则报告法。一般在项目进展到 20流右的时候,CPI和SPI才会比较稳定。组态状黠苣成状只可能舉因1CPI 1, SPK1 :项目费用超支进 度落后.项目团队的绩效水平差 测星绩效的墨用基准不合厘2CPI1 :顶目费用超支 度超前.赶工3CPI 4 SPK1:项目费用节约迸资源没有真正投入到I页目工作 中+4CP 1 1 SPI1 :项目费用节约进 度超前*项目团队的绩效水平禺的费用基准不合锂5CPI

31、= b SPI=1 :项目费用与落后表 规与预期相一致管理控制的终极目播E稻赛FMP字险PMP考试计算公式之时间参数计算需要掌握的知识点：前导图（PDM、箭线图（ADM、关键路径法、关键链法、 总浮动时间、自由浮动时间、正推法及反推法、提前量与滞后量。前导图可表示四依赖关系：FS SS FF、SF,箭线图只表示一种依赖关系：FS;关键路径法（CPM :是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源进度压缩两种方法：赶工、快速跟进关键链法，是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。先找出 关键路径

32、，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。关键链法会预留一个总缓冲时间。PMP考试常考的两个浮动时间总浮动时间指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间。活动的总浮动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟 开始时间与最早开始时间之差。自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。对于有紧后活动的活动，其自由浮动时间等于所有紧后活动最早开始时间减本活动最早 完成时间所得之差的最小值。对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由浮动 时间等于计划工期与本活动最早完成时间之差。项目浮动时间完工日期的时间。由于活动的

33、自由浮动时间是其总浮动时间的构成部分，所以，当活动的总浮动时 间为零时，其自由浮动时间必然为零，可不必进行专门计算。练习：- 亠6 L2-3-4 *、Jh/ lAg /W-1 2 3 * 5 K 严4-5-12 by 曲展晦曲辱口狩|民aZ忆ppcPx.应4M僧昨冋（cm j .PMBO指南之ITTO的规律整理以下是关于PMBO指南中ITTO的规律进行的整理说明，希望对大家有帮助。1 、强调统计技术的3个工具：问卷调查，实验设计，预期货币价值分析2 、使用储备分析工具的5个过程：6.5活动持续时间估算，7.2估算成本，7.3制定预算，11.6控制风险,7.4控制成本3 、规划过程组过程唯一在输

34、出中出现变更请求的过程：规划采购4 、4-13章中唯一不出现专家判断工具的章节：第8章项目质量管理5 、监控过程组中，输出唯一没有变更请求的过程：4.5整体变更控制6 、执行过程组中，输出中没有变更请求的3个过程：9.2组建团队9.3建设团队10.2 管理沟通7 、收尾过程组的两个过程，输入都有项目管理计划8 、监控过程组的所有过程，输入中都有项目管理计划9 、执行过程组的过程，输入中都没有项目管理计划，但4.3指导与管理项目执行除外。10 、输出中出现变更请求，都会出现“项目管理计划更新”，但5.5确认范围除外11 、规划过程组、执行过程组、监控过程组输出中都可以出现“项目文件更新”，几乎也

35、都有，9.2，9.3除外。12 、自下而上估算出现在两个过程：6.3估算资源，7.2估算成本13 、“检查”作为工具在5.5确认范围、8.3质量控制两个过程出现14 、5个过程的输入中包括“项目章程”：4.2制定项目管理计划5.1规划范围管理、 5.2收集需求、5.3定义范围、13.1识别干系人。PMP考试之职业道德1、四个价值标准责任：基于社会公共安全环境、自己的能力进行决策，并对结果负责还有保密， 遵守法律举报的责任尊重：对自己他人和委托给自己的资源，表示基本的理解、尊重和信任，委托的 资源可能包括人员、资金、声望、他人安全以及自然和环境资源公正：客观而无偏见地做出决策和行动，处理问题、解

36、决矛盾要客观公正并保证 有权获得信息的人能平等获得诚实：了解真相并且在沟通和行为中以诚实的方式行事，提供的信息准确有效， 不转嫁不误导2、其他注意事项不触犯法律（盗窃欺诈挪用公款贪污受贿）保护社会安全和健康（公共利益）不行贿（跨国项目如果为地方礼仪风俗或通用做法可以例外但是建议报告或咨询 机构相关部门确认）不因隐瞒信息而责备他人或转嫁错误不把别人的功劳归给自己处理问题不偏袒不歧视PMI理念及主义汇总1. 项目管理同时关注结果及过程2. 以干系人管理为核心现代项目管理强调的是满足项目干系人的需求和期望并最终使干系人满意。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。3.

37、不要镀金镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某干系人。PMI理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果有必须的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对项目计划的变更请求。4. 避免光球效应光球效应又称为晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理与技术专家在工作内容上有本质差异。项目经理应该有以下三个方面素质：项目管理知识，实践能力及领导沟通能力。5. 预防胜于检查防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。6. 积极主动地面对问题PMI理念认为项目经理在处理项目问题和解决冲突时应该是积极主动心态，不回避问题和冲突， 主动和发生问题的当事人进行沟通和交流，并解决问题。7. 要有风险意识8. 以不变应万变项目基准不能轻易改变，项目必须按时，按预算完成，并符合其他所有项目目标，这是项目经理的责任9. 前车之鉴，后事之师PMI理念非常关注组织过程资产和历史资料的积累，因为对于项目管理团队和客户来说，历史资料记录的是非常有价值的，任何组织都应该有历史资料的积累。PM