钢铁业转型升级基本走向

1、第第2 2页页报告的基本内容报告的基本内容1. 1.转型升级的内涵转型升级的内涵2.2.国外钢铁企业转型特点国外钢铁企业转型特点钢铁企业转型升级基本走向钢铁企业转型升级基本走向第第3 3页页1. 1.转型升级的内涵转型升级的内涵中观层面则主要指区域经济转型、资源性城中观层面则主要指区域经济转型、资源性城市转型、产业转型市转型、产业转型( (经典案例：首钢搬迁，唐钢、经典案例：首钢搬迁，唐钢、太钢绿色发展）太钢绿色发展）宏观层面主要从国家层面来研究经济转型或宏观层面主要从国家层面来研究经济转型或转轨转轨, ,如从计划经济向市场经济的转变如从计划经济向市场经济的转变微观层面是指从企业的角度来研究转

2、型微观层面是指从企业的角度来研究转型, , 主主要集中在企业组织转型、企业战略转型、企业要集中在企业组织转型、企业战略转型、企业业务转型等方面业务转型等方面转型转型（ TransformatTransformationion）三个层）三个层面面世界各国在其经济发展过程中都出现过相关概念，但在外文世界各国在其经济发展过程中都出现过相关概念，但在外文研究文献中几乎没有找到完整的研究文献中几乎没有找到完整的 “转型升级转型升级”专业术语，各专业术语，各国学者主要是对国学者主要是对 “转型转型”和和 “升级升级”分别进行探讨和研究。分别进行探讨和研究。第第4 4页页转型转型与升与升级的级的辩证辩证关系

3、关系企业转型是一种经营策略的改变与组织变革的过程，具企业转型是一种经营策略的改变与组织变革的过程，具体可以包括体可以包括: :战略定位、股权、经营范围、商业模式、战略定位、股权、经营范围、商业模式、产能更替、产品、渠道、激励措施和人才组合等系列的产能更替、产品、渠道、激励措施和人才组合等系列的调整甚至转向。调整甚至转向。企业升级是一个企业或经济体迈向更具获利能力的资本企业升级是一个企业或经济体迈向更具获利能力的资本和技术密集型经济领域的过程和技术密集型经济领域的过程; ;企业升级包括工艺升级、企业升级包括工艺升级、产品升级、功能升级和跨产业升级产品升级、功能升级和跨产业升级1. 1.转型升级的

4、内涵转型升级的内涵支撑支撑性变性变革革企业组织架构重建及人力资源开发企业组织架构重建及人力资源开发第第5 5页页1. 1.转型升级的内涵转型升级的内涵转型是现在进行时，转型存在风险，今天转型成功并不意味着明转型是现在进行时，转型存在风险，今天转型成功并不意味着明天的天的“高枕无忧高枕无忧”。如英特尔从存储器行业转向微处理器行业如英特尔从存储器行业转向微处理器行业格兰仕由羽绒服领域转入微波炉领域格兰仕由羽绒服领域转入微波炉领域, ,实现由纺织业向家电业的大跨度转型实现由纺织业向家电业的大跨度转型诺基亚诺基亚2121世纪初通过业务转型世纪初通过业务转型( (核心业务由电线电缆制造变为移动通信设备生

5、核心业务由电线电缆制造变为移动通信设备生产产) )实现了企业的跨越式发展实现了企业的跨越式发展, ,并坐上了全球移动手机生产的并坐上了全球移动手机生产的“头把交椅头把交椅”；20102010年，在数字产品革新方面年，在数字产品革新方面“巨星陨落巨星陨落”第第6 6页页2.2.国外钢铁企业转型特点国外钢铁企业转型特点1982年年 通过收购美国马拉松石通过收购美国马拉松石油公司（油公司（Marathon Oil）将规）将规模扩大模扩大1倍，并将业务重点从钢倍，并将业务重点从钢铁制造转移到石油、天然铁制造转移到石油、天然 气生产气生产1986年年 USX公司收购德州石油公司收购德州石油天然气公司（天

6、然气公司（Texas Oil & Gas），同时涉及农药、化工、），同时涉及农药、化工、房地产等领域房地产等领域1986年粗钢产量仅为年粗钢产量仅为870万吨。万吨。20世纪世纪50年代年年代年产钢产钢2800万吨；万吨；60年代年产钢年代年产钢2733万吨；万吨；70年年代年产钢代年产钢2745万万吨，个别年份达吨，个别年份达3000万吨。万吨。1979年、年、1983年、年、1987年三次消减钢年三次消减钢铁产能，从铁产能，从3100万万吨降至吨降至1700万吨万吨2001年年 USX公司被重组，公司被重组，USX公司钢铁以及与钢铁相公司钢铁以及与钢铁相关的业务被注入一个独立的关的

7、业务被注入一个独立的上市公司上市公司美国钢铁公司，美国钢铁公司，USX公司能公司能 源业务被分离出源业务被分离出来，成为马拉松石油公司来，成为马拉松石油公司钢铁产能于钢铁产能于20世世纪初恢复到纪初恢复到3000万吨万吨兼并重组兼并重组承担着沉重的债务负担承担着沉重的债务负担第第7 7页页. . 1968年，纽柯公司建立棒材生产厂，持续兼并和新建短流程炼钢年，纽柯公司建立棒材生产厂，持续兼并和新建短流程炼钢厂。在美国高层建筑用钢中占据领先份额。厂。在美国高层建筑用钢中占据领先份额。. . 引进并开发新技术。引进并开发新技术。20世纪世纪80年代末，纽柯公司印第安纳州克劳年代末，纽柯公司印第安纳

8、州克劳福兹维尔厂开发出薄板生产创新技术福兹维尔厂开发出薄板生产创新技术薄板坯连铸连轧技术薄板坯连铸连轧技术（CSP）。）。. .良好的劳资有关系良好的劳资有关系2.2.国外钢铁企业转型特点国外钢铁企业转型特点商品材事业部和轻钢结构设计系统公司合资组建商品材事业部和轻钢结构设计系统公司合资组建NEXFRAME公司，为美国住宅建设市公司，为美国住宅建设市场提供轻钢结构解决方案场提供轻钢结构解决方案纽纽柯柯的的纵纵向向产产业业链链转转型：型：收购位于北卡罗来纳州门罗（收购位于北卡罗来纳州门罗（Monroe）的金属回收服务公司（）的金属回收服务公司（Metal Recycling Services）全

9、部资产；收购二次资源公司（）全部资产；收购二次资源公司（Secondary Resources）全部资产，以及）全部资产，以及位于密苏里州位于密苏里州Kansas的的Galamba金属集团全部资产金属集团全部资产2010年，与三井美国公司各出资年，与三井美国公司各出资50%成立成立NuMit公司，公司，NuMit公司拥有美国钢铁技术公司拥有美国钢铁技术公司公司100%的股权，美国钢铁技术公司则在美国、加拿大和墨西哥拥有的股权，美国钢铁技术公司则在美国、加拿大和墨西哥拥有23家薄板加工家薄板加工服务中心；服务中心； 收购收购Magnatrax公司，该公司在美国有公司，该公司在美国有7家加工厂和工

10、程服务中心。其产家加工厂和工程服务中心。其产品包括墙壁和屋顶用面板，金属制屋顶建筑材料等。品包括墙壁和屋顶用面板，金属制屋顶建筑材料等。利用自身生产建筑钢材的优势，制定钢铁、建材、深加工产业链体系利用自身生产建筑钢材的优势，制定钢铁、建材、深加工产业链体系. .第第8 8页页2.2.国外钢铁企业转型特点国外钢铁企业转型特点蒂蒂森森克克虏虏伯伯集集团团在在“摇摇摆摆”中中转转型型2011年，海因里希年，海因里希海辛格接任蒂森克虏伯集团首席执行官时，当时该集团海辛格接任蒂森克虏伯集团首席执行官时，当时该集团大部分业务都是盈利的，业务形态也是合理的。在过去三年，海因里希大部分业务都是盈利的，业务形态

11、也是合理的。在过去三年，海因里希海海辛一直试图将集团从侧重于不盈利的钢铁产业转向生产高利润产品和提供相辛一直试图将集团从侧重于不盈利的钢铁产业转向生产高利润产品和提供相应服务的产业，如从事电梯、工厂设备和高性能汽车零部件的生产和服务。应服务的产业，如从事电梯、工厂设备和高性能汽车零部件的生产和服务。20世纪世纪90年代中后期，蒂森克虏伯首次提出退出钢铁产年代中后期，蒂森克虏伯首次提出退出钢铁产业（当时股票市场非常低迷，因而其没有机会拆分钢铁业（当时股票市场非常低迷，因而其没有机会拆分钢铁部门）部门）多数股东评价：海因里希多数股东评价：海因里希海辛格没有清晰的发展战略，海辛格没有清晰的发展战略，

12、而且在集团业务的战略重组方面几乎无所作为。而且在集团业务的战略重组方面几乎无所作为。21世纪初，钢铁市场开始繁荣，蒂森克虏伯又再次对钢铁业务抱有非常乐世纪初，钢铁市场开始繁荣，蒂森克虏伯又再次对钢铁业务抱有非常乐观的态度，并加大了对钢铁业务的投资和产能扩建，投资观的态度，并加大了对钢铁业务的投资和产能扩建，投资120亿欧元在巴西亿欧元在巴西建设板坯厂和在美国建设热轧厂。建设板坯厂和在美国建设热轧厂。集团股价已经下跌集团股价已经下跌40%第第9 9页页蒂森克虏伯蒂森克虏伯8080多个国家和地区拥有多个国家和地区拥有850850家直属（或合资）企业，下家直属（或合资）企业，下属的生产和加工厂超过属

13、的生产和加工厂超过25002500家，家，蒂森克虏伯集团生产的产品不仅包括钢材，还包括有色金属、塑蒂森克虏伯集团生产的产品不仅包括钢材，还包括有色金属、塑料、电梯、机械工具、轴承、汽车零部件及舰船等，下游用户涉料、电梯、机械工具、轴承、汽车零部件及舰船等，下游用户涉及汽车、建筑、家电、能源、工程机械和包装等多个领域及汽车、建筑、家电、能源、工程机械和包装等多个领域来自德国市场的收入约占来自德国市场的收入约占32.90%32.90%，来自其他欧盟国家市场的收入，来自其他欧盟国家市场的收入约占约占29.07%29.07%，来自美洲市场的收入约占，来自美洲市场的收入约占21.34%21.34%，来自

14、亚太地区市，来自亚太地区市场的收入约占场的收入约占11.44%11.44%，来自世界其他国家市场的收入约占，来自世界其他国家市场的收入约占5.24%5.24%。德国钢铁工业正处在由传统的原材料供应商向系统服务商转换的德国钢铁工业正处在由传统的原材料供应商向系统服务商转换的过渡时期过渡时期(2006(2006年年) )蒂蒂森森克克虏虏伯伯的的竞竞争争力力在在于于产产业业链链优优势势2.2.国外钢铁企业转型特点国外钢铁企业转型特点第第1010页页2.2.国外钢铁企业转型特点国外钢铁企业转型特点浦浦项项的的动动态态式式转转型型（自自我我循循环环式式转转型）型）2009年初就任会长兼年初就任会长兼CE

15、O的郑俊阳提出三大经营理念，即的郑俊阳提出三大经营理念，即“开放经营开放经营”、“创造经营创造经营”和和“环境经营环境经营”，以及，以及“World First” （世界最先开发技术）、（世界最先开发技术）、“World Best”（世界最高水平技术）、（世界最高水平技术）、“World Most”（可确保国际市场（可确保国际市场占有率技术）三个技术概念，实施新的增长战略，着手开展浦项的变革。占有率技术）三个技术概念，实施新的增长战略，着手开展浦项的变革。浦项钢铁公司总裁刘常夫（浦项钢铁公司总裁刘常夫（1998年年3月任职），中止了国内外与产能扩张相关月任职），中止了国内外与产能扩张相关的的1

16、5个投资项目。个投资项目。 经营理念从经营理念从“用最大的产量争取最大的销售额用最大的产量争取最大的销售额”转为转为“用适用适当的生产，去追求最大的利润当的生产，去追求最大的利润”三大经营哲学原则：在不断的挑战和创新中，依然最重视企业的根本三大经营哲学原则：在不断的挑战和创新中，依然最重视企业的根本没没有顾客就没有浦项；忠于原则，从而对时代的变化应变自如；提高企业价有顾客就没有浦项；忠于原则，从而对时代的变化应变自如；提高企业价值，全力以赴奉献客户和社会。值，全力以赴奉献客户和社会。浦项与日本三井物产共同投资合作建立钢铁生产原料物流合作公司。物流公司浦项与日本三井物产共同投资合作建立钢铁生产原

17、料物流合作公司。物流公司的建立不但给浦项节约了物流成本，而且还成为公司一个新的业务增长点。的建立不但给浦项节约了物流成本，而且还成为公司一个新的业务增长点。亚洲地区生产成本最低的钢铁企业之一，而且对其所拥有的高附加值亚洲地区生产成本最低的钢铁企业之一，而且对其所拥有的高附加值产品价格具有非常强的话语权。产品价格具有非常强的话语权。浦项钢铁公司首席执行官权五俊于浦项钢铁公司首席执行官权五俊于2014年年5月宣布：该公司将再次把钢铁作为月宣布：该公司将再次把钢铁作为唯一的核心业务。同时将改变以往的多元化路线，与核心业务关系较弱的业务唯一的核心业务。同时将改变以往的多元化路线，与核心业务关系较弱的业

18、务将被出售或进行彻底重组。将被出售或进行彻底重组。第第1111页页战略重组式的转型。战略重组式的转型。NKK、川铁合并为、川铁合并为JFE。优势互补，共同进步；推进集约化。优势互补，共同进步；推进集约化生产，及时报废落后和多余设备；进行彻底的组织结构变革。生产，及时报废落后和多余设备；进行彻底的组织结构变革。如原属川崎制铁和如原属川崎制铁和NKK的两个钢铁商社从的两个钢铁商社从2004年年10月起正式合月起正式合并，在国内外的销售网、流通网和加工点及办事处等合并的同时，并，在国内外的销售网、流通网和加工点及办事处等合并的同时，对相关员工进行精简，年创经济效益达对相关员工进行精简，年创经济效益达

19、16亿日元。亿日元。专注钢铁核心业务专注钢铁核心业务2.2.国外钢铁企业转型特点国外钢铁企业转型特点日日本本钢钢铁铁企企业业重重组组转转型型新日铁、新日铁、JFE等工业企业集团是跨行业的企业联合体等工业企业集团是跨行业的企业联合体: 以一个独以一个独立的拥有雄厚资本和技术实力的大企业为核心企业，通过控股、立的拥有雄厚资本和技术实力的大企业为核心企业，通过控股、资本分离和资本合并等方式，把一大批相关企业纳入核心企业的资本分离和资本合并等方式，把一大批相关企业纳入核心企业的生产体系当中，通过母公司、子公司、孙公司以及关联公司的产生产体系当中，通过母公司、子公司、孙公司以及关联公司的产权关系形成企业

20、系列；参加集团的非核心企业多为生产性经营权关系形成企业系列；参加集团的非核心企业多为生产性经营性企业，企业之间除了有资金联系外，在生产、技术、销售方面性企业，企业之间除了有资金联系外，在生产、技术、销售方面还存在专业化协作关系。还存在专业化协作关系。2.2.国外钢铁企业转型特点国外钢铁企业转型特点重组通常是在企业面临威胁的情况下采取的一种应急策略，且大部分都是对企业进行“瘦身”运动,其直接目标主要是改善企业短期经营效率，同时通过“瘦身”也在一定程度上提升了企业体质，进而为其长期绩效的提高造就了一定必要条件。日本新日铁和住友金属在困境下实现重组转型日本新日铁和住友金属在困境下实现重组转型新日铁住

21、金通过重组将降低新日铁住金通过重组将降低2000亿日元的运行成本。亿日元的运行成本。日日本本钢钢铁铁企企业业重重组组转转型型重组转型必然涉及到业务转型、组织结构转型等多项内容，不可能一蹴而就，而是一个将经历较长时间的复杂系统工程，往往需要一个得力的高级管理团队来领导重组过程，并且几乎都采用自上而下的变革方式。第第1313页页钢铁企业转型升级基本走向钢铁企业转型升级基本走向转型所转型所面临的面临的四个问四个问题题能不能转（小企业更多是能不能转（小企业更多是“追随型追随型”转型）转型）朝哪里转。必须明确转型方向，选择进入朝哪里转。必须明确转型方向，选择进入什么样的新业务领域什么样的新业务领域,同时

22、明确是否应该退出同时明确是否应该退出当前所处的业务领域、退出哪些业务领域当前所处的业务领域、退出哪些业务领域怎么转。必须明确地选择以什么方式进入怎么转。必须明确地选择以什么方式进入新业务领域和退出当前所处的业务领域新业务领域和退出当前所处的业务领域什么时候转。必须明确什么时候进入新业什么时候转。必须明确什么时候进入新业务领域和退出旧业务领域务领域和退出旧业务领域第第1414页页明确优势钢铁企业所应培育明确优势钢铁企业所应培育的核心竞争力的核心竞争力以提以提高核高核心竞心竞争力争力为转为转型目型目标标合理确定优势钢铁企业的企合理确定优势钢铁企业的企业边界，限定转型的界限业边界，限定转型的界限以获

23、取稀缺资源为目的进行以获取稀缺资源为目的进行重组式转型重组式转型技术研发能力技术研发能力 创新协调创新协调能力能力 先进高效的生产制造先进高效的生产制造能力。强大、灵活、快速能力。强大、灵活、快速反应的营销能力。良好的反应的营销能力。良好的资本运营能力。资本运营能力。迅速调整企业运营结构，包迅速调整企业运营结构，包括工艺技术结构、产品品种结括工艺技术结构、产品品种结构和企业组织结构。从深层次构和企业组织结构。从深层次和发展战略的高度看，企业组和发展战略的高度看，企业组织结构调整是结构调整中最具织结构调整是结构调整中最具全局性和根本性的调整。制全局性和根本性的调整。制订统一的战略发展规划。优订统

24、一的战略发展规划。优化集团内部的资源配置。建化集团内部的资源配置。建立健全现代企业制度下的企业立健全现代企业制度下的企业集团内部各分、子公司的激励集团内部各分、子公司的激励和约束机制。和约束机制。进行业务流程再造进行业务流程再造钢铁企业转型升级基本走向钢铁企业转型升级基本走向构筑起一套科学的、宽视野的内外环境构筑起一套科学的、宽视野的内外环境扫描系统，为转型决策扫描系统，为转型决策提提供支撑依据供支撑依据第第1515页页1:1:转型从技术角度讲是产业工艺的革新转型从技术角度讲是产业工艺的革新2:2:业务转型的成功与否的关键是能否为终端用户降低用钢成业务转型的成功与否的关键是能否为终端用户降低用

25、钢成本本3:3:工艺整合与企业重组相辅相成工艺整合与企业重组相辅相成4:4:专业化分工协作与资本融合相辅相成专业化分工协作与资本融合相辅相成5:5:多个产业的融合意味着产业规模存在着多个产业的融合意味着产业规模存在着”1+12”1+12”的定律的定律, ,意味着社会就业结构的调整意味着社会就业结构的调整6:6:当前的钢铁产业融合的关键点是打破行业界限当前的钢铁产业融合的关键点是打破行业界限, ,降低产业链降低产业链条的整体运行成本条的整体运行成本钢铁企业转型升级基本走向钢铁企业转型升级基本走向以产以产业融业融合为合为转型转型的基的基本路本路径径第第1616页页钢铁企业转型升级基本走向钢铁企业转型升级基本走向转型成功的钢铁企业都转型成功的钢铁企业都 高度重视生产现场管高度重视生产现场管理。理。日本制造企业擅长日本制造企业擅长“工程革新工程革新”，即日本制造，即日本制造业擅长对业擅长对“如何制造如何制造”进行革新。进行革新。日本制造技术和制造产品之所以能具有很多日本制造技术和制造产品之所以能具有很多优点，并且得到世界范围内的广泛认同，就得优点，并且得到世界范围内的广泛认同，就得益于日本企业非常重视生产的管理，提出了精益于日本企业非常重视生产的管理，提出了精益生产、零库存管理、柔性制造等很多先进的益生产、