自考绩效管理复习资料

1、05963 绩效经管 最新复习资料一、单选 ：1、（单）理论界对 绩效 的界定，目前有两种较为流行的观点：一是 结果说 ；二是 行为说 。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即 技能、能力与价值观绩效论。 （多）2、（单）在 坎贝尔模型 里， 特定任务的因素 更多地渗透在组织所规定的 角色行为 里，而其他的因素则更多地渗透在 组织公民行为、亲社会行为和献身精神 里。（多）3、（单） 波曼和摩托威德罗 于 1993 年提出 行为绩效， 可以分为 任务绩效 和周边绩效。（多）4、（单）以 美国空军人员 为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从 实证

2、角度 区分了 任务绩效和周边绩效 。5、（多）从经管学的角度看， 绩效 是组织期望的结果，一般可分为 员工个人绩效、团队绩效 和组织绩效 三个层次。6、（多） 绩效 具有的 性质 ： 多因性、多维性、动态性。7、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼 1994 提出影响员工绩效的因素分为 系统因素与个人因素。8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即 个体因素和环境因素。9（单） 工作分析 是绩效经管的基础。10（单）绩效经管的第一环节是 绩效计划 ，这是绩效经管过程的 起点。11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是 准备信息和决定

3、要采用何种沟通方式12（单）整个绩效计划的核心阶段是 计划阶段。13（单） 审定和确认 是制定绩效计划的最后环节。14（单）绩效 计划制定 好之后，就进入了 绩效实施阶段。15（单） 价值观、态度 是创造绩效的原动力。16（多）由于 绩效经管计划 涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由， 人力资源经管者 、各职能部门经理 、员工本人 三方面来共同承担。17（单） 员工个人的参与 是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。18（单）绩效 计划的沟通方式 主要是 双向沟通。19（多）绩效 计划的作用 体现在其 指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。20（多） 绩效计划 包括三方面的内容 关

4、键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。21（单） 平衡计分卡是 20 世纪 90 年代初，哈佛商学院的 罗伯特卡普兰和 诺朗诺顿研究所所长 戴维诺顿 提出一种全新的组织绩效经管方法， 平衡计分卡法 打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法，而强调组织应从 财务、客户、流程、学习与成长 四个角度来审视自身业绩 .（多）22（单） 绩效 不仅仅包括 结果绩效 还包括 过程绩效。23（单） 能力 可分为 专业能力 、基础能力。24（单）关于部门的 信息 主要了解的是 部门计划和团队计划。25（单） 经管者的影响力 来自两个方面 职位权力 、个人权力。26（单）在绩效经管中常采用的 绩效四分法

5、，即 格里波特 提出的 质量 、数量 、时效 、成本。27（单）所谓 三级指标设计 就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。28（单） 组织文化 在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。29（多）持结果说观点的学者认为 绩效方要包括 财务结果 和 非财务结果。30（单）所谓 绩效反馈 就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。31（多）有效的绩效经管 体系的特点 ： 战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。专业资料32、（单）绩效经管体系的 战略一致性 是指绩

6、效经管体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。33、（单）绩效经管体系的 明确性 是指企业的绩效经管体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导。34、（单）绩效经管体系的 可接受性 是指运用绩效经管体系的主体接收该体系的程度。35、（单） 效度， 是指测量的正确性，即一个测量规范能测出所测东西的程度 .36、（单） 信度， 是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标 .37、（多） 坎贝尔 认为员工的绩效有三个主要的 决定因素 ，分别是 陈述性知识、程序性知识或技能和动机。38、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在 评估系统目标、评估指

7、标和评估目的 三者之间取得一致。这就是 目标一致性理论 的中心含义。39、（多）我们将绩效经管的 理论基础体系 划分为 一般理论基础 和 直接理论基础 两个层次。40、（多）绩效 经管 的一般理论基础有 控制论、系统论、信息论。41、（单）标志着控制论这一新兴学科的诞生的是 1948 年，美国数学家 诺伯特维纳 发表的 控制论 。42、（单） 控制论 主要研究 复杂系统中的沟通信息流 ，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的 传输、变换、加工、处理 来实现控制。（多）43、（单） 反馈 对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是 控制论 的核心问题。44、（单） 系统论 是研究系统的一般

8、模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。45（单）系统论的核心思想是 系统的整体观念。46、（多）系统具有 集合性、层次性和相关性 等特征。集合性 是系统最基本的特征；（单）层次性 指系统的结构是有层次的； （单）相关性 是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）47（单） 信息 作为一个科学概念，最早出现于 通信领域。48（多）绩效经管对 信息的要求 ，可以归结为 及时、 准确 、适用 、经济。49（多）根据对 工作分析 定义及本质的分析 内容 包括 工作分析要素 、工作描述 、工作规范。50、（单） 20 实际 50 年代，美国著名经管学家 彼得德鲁克 在他的经

9、管实践一书中提出了 目标经管理论 （简称 MBO ）51、（多） 目标经管 有两个显著特点：一是强调组织计划的 系统性， 即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的 激励性 。52、（多）西方许多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式： 需要激励模式；动机 -目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式（1） 需要激励模式 中，以美国心理学家 马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论 影响最为广泛（单）（2）动机-目标激励模式 的理论基础源于美国心理学家 弗鲁姆提出的期望理论 （单）（3） 权衡激励模式 理论基础源于美国

10、经管学家 亚当斯提出的公平理论 （单）（4） 强化激励模式 理论所依据的激励原理是美国心理学家 斯金纳创立的强化理论 （单）53、（多）员工的组织 公平感 主要来自三个方面： 分配公平感、程序公平感和互动公平感54、（单） 组织的分配公平 最早进行研究的是美国心理学家 亚当斯 ，他于 1965 年提出了著名的 公平理论，也叫社会比较理论55 、（单） 瑟保特和沃尔克 通过研究法律程序中的公平问题，于 1975 年提出了 程序公平56、（单） 莱文瑟尔 于 1980 年提出了 程序公平的六条规范 来 确保结果公平 ，这六条规范分别是： 一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规

11、则；道德伦理规则。 （多）58、（单） 权变理论 在 20 世纪 70 年代 应运而生59、（单）企业要开发和设计一个有效的绩效经管体系，首先必须了解 组织发展的目标 ，进而 明确组织的战略60（单）绩效经管体系重点关注的是 共赢。61（多） 分析和诊断的组织环境 主要包括 组织目标和战略 、组织规模 、 组织文化 、组织结构62（多） 影响 绩效经管 体系设计的因素 主要包括 企业利益相关者、行业特征 、竟争对手、 可比较的标杆63（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为， 主导企业 、前沿企业、 衷落企业 、垂危企业。64（单） 卓越的 绩效规范 共有 十一条核心价值观 ，第一条即为

12、 领导的远见卓识65（单） 高效率绩效经管体系的成功 在于一致的 责权利 、结构66（单） 企业的绩效经管体系能否成为高效率的绩效经管体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企 业能否建立有序的信息体系67、（多）绩效 指标 具有的特点： 增值性、定量化、行为化68. （多）绩效 指标设计 的原则 战略相关性 、高效度、高信度。69、（单） 指标的“缺陷” 指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。（单） 指标的“污染” 绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响

13、员工的工作业绩，但是这些因素没能被经管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。70（多）绩效 辅导方式 可分为 正式的辅导方式 和非正式的辅导方式71（多） 常用的辅导方式 主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通72（多） 定期的书面报告 主要有 工作日志 周报 月报 季报 年报73、（单） 正式会谈 是经管者与员工进行的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的方式74、（单） 小组会议 向员工传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等75（单） 非正式辅导方式 经管者与员工之间有关进展情况的沟通除事先计划好的正式沟通以外，还有非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时进

14、行的交谈等非正式的方式76、（单）绩效评估的功能： 经管功能 、开发功能。（单） 经管功能 ，就是指绩效评估的结果为人力资源经管的各项活动提供经管依据，这也是绩效评估最主要的功能。 （1） 薪酬经管、（2）晋升和辞退 （3）激励。（单） 开发功能 ，（1）职业发展计划； （2）组织发展。77、（多）绩效评估的 原则 ：（1） 公平、公正原则 （2）公开透明原则 （3） 制度化原则 （4） 弹性原则 （5）可行性原则（单）绩效评估要遵循 公平原则 主要是指绩效评估的结果 不受个人特质 （包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象（单） 公开原则 主要是指在进行绩效评估时，应最大限度地

15、减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知78、（多）绩效评估的 内容 ： 决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及船舶；人际关系；自我经管79、（单） 美国 公司倾向以一年为周期， 日本 商社则是半年或一年评估一次80、（单）一般情况下，绩效评估以 一年 1-2 次为宜81、（多）绩效 评估内容 主要划分为三大类：（1）德、能、勤、绩 （2） 重要任务、日常工作、工作态度 （3）任务绩效和周边绩效82（单） 德 是指一个人的操行；（单） 能是完成某一具体工作所需要的能力和素养；（单） 勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面；（

16、单） 绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。83（单） 任务绩效 是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。（单） 周边绩效 是指对员工工作结果造成影响的绩效因素， 但并不是以结果的形式表现出来的， 一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述评价。84（单）绩效 评估主体 指的是 对被评估者作出评估的个体。85（多）绩效评估 主体的选择遵循的原则 ：专业资料1）熟悉被评估者的工作表现2）了解被评估者的工作内容和工作性质3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果4）

17、有助于进行绩效评估86. （多）绩效评估可能产生的廖误分为： 所依据的理论因素、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。87. （多）任何一个团队都有两个目标 ：即 团队目标 、个体目标88（单）绩效反馈中最常用的形式是 :面谈89（多）绩效反馈面谈的过程： 开始 、进行 、结束 、结束后。86（多）根据反馈的内容和态度，一般将 绩效反馈 分为三类： 正面反馈、负面反馈和中立反馈 。87（单） 正面反馈 针对正确行为的反馈。88（单）著名的行为科学家 赫茨伯格 提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。89（单）双因素理论： 激励因素和保健因素。90（单）那些能带来积极态度、满意和激励作

18、为的因素就叫做 “激励因素” ，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。91（单） 负面反馈和中立反馈 针对错误行为的反馈。92（单） 互动式绩效反馈 建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈过程中。93（单）所谓 灵活性 就是要求经管者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。94（多） 不同类型员工的绩效反馈技巧：1）、明星型员工 ：反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效手段。 （单）2）、潜力型员工 ：反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，

19、为发掘其潜力指明道路。 （单）3）、领袖型员工 ：反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。 （单）4）、抱怨型员工 ：反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。 （单）5）、抗拒型员工 ：主管反馈时要让他看到变革带来的好处。 （单）6）、“文盲”型员工 ：反馈时应针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。 （单）95、（多）美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家 亨得利文辛格 对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成 建设性的批评 ：（1）建设性的批评是 战略性的 （2）建设性的批评是 维护对方自尊的（3）建设性的

20、批评 发生在恰当的环境中 （4）建设性的批评是 以进步为导向的（5）建设性的批评是 互动方式的 （6）建设性的批评是 灵活的 （7）建设性的批评 能够传递帮助信息96、（多） 制定出良好的、 切实可行的绩效改进计划的前提就是明确对它的认识， 我们可以从这样几方面来 加强对绩效改进计划的认识：A. 绩效 改进计划的制定基于绩效评估的结果B.制定绩效改进计划 是部门经管的日常工作，而非“附加工作”C. 绩效改进计划的 最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升 。97、（多）绩效 改进计划的内容 ：a. 基本信息 b. 问题描述 c. 提出意见 d. 明确目标98、（单）绩效经管最直接 最本质的目的

21、 是 ：提高员工绩效。99、（单） 绩效结果的运用 是成功实施绩效经管体系的 重要标志。100 （单） 绩效诊断与分析 是绩效改进计划实施的第一步101 （单）两个被业内公认的 绩效改进工具 六西格玛 和 标杆超越。102 、（单） 六西格玛经管 是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具103 、（多）六西格玛经管的 重点集中 在 测量产品质量 和改进流程经管 两方面102 、（单）六西格玛经管的 基本思路 是，以 数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是 建立输入变量和输出变量之间的数学模型103 、（单） 标杆超越法

22、是美国施乐公司于 20 世纪 70 年代末首创的。104 、（单） 标杆超越 活动由 “标杆”和“超越 ”两个基本阶段构成。105 、（单）人力资源规划的 内容 ，也就是它的最终结果，其包括两个方面： （1）人力资源 总体规划 （2）人力资源 业务规划106 、（多）企业内部员工的选拔对绩效评估结果的依赖体现在以下两个方面：一、业绩与能力的有效统一 ，二、建立以职位族为基础的晋升阶梯107 、（多）企业的 薪酬 一般是由三个部分组成：一是 基本薪酬； 二是 激励薪酬； 三是 间接薪酬（单） 基本薪酬 是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入（单） 激励薪酬

23、是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入（单） 间接薪酬 就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性108 、（多） 晋升制度的分类 ：（1）年资晋升制 年资晋升制就是按工作年限晋升（单）（2）考试晋升制 考试晋升制即依据考试成绩决定晋升（单）（3）功绩晋升制 功绩晋升制把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据（单）（4）能力晋升制 能力晋升制是根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度（单）（5） 综合晋升制 综合晋升制是兼顾年资、功绩和能力多方面因素，把他们全部作为晋升依据的一种制度（单）109 、（多）绩效评估在 人员

24、晋升中的作用 ：（1）以工作分析确定岗位考核能力（ 2）建立科学合理的晋升制度110 （多） 关键事件 所需采用的三种典型方法： 工作场所会议、观察访谈法、调查法。111 （多） 排序法 分为： 简单排序法 和 交替排序法 .112 （单） 配对比较法 ，也叫 对偶比较法 或两两对比法 ，与排序法类似，也是一种 相对的 绩效评估方法113 （单） 360 度反馈 也称 全视角评估 或多源反馈评估114 （多）常用的 传统绩效评估方法 有：关键事件法、量表法、比较法、 360 度反馈法。 除些之外还有 工作规范法、不育事故评估法、自我评估法、短文法、面谈评估法 等。115 （单） 工作规范法 也

25、称 ： 劳动定额法116 （多） 关键事件法 的应用有五种： 年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合规范量表法。117 （多） 量表法 主要： 强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合规范量表。118 （多） 比较法 有：排序法、配对比较法、强制分布法。119 （多） 360o反馈的原则：（1）最近相关原则 ：评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置（单）（2）有机结合原则 ：结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。 （单）（3）经济可

26、行原则 ：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与消毒越高（单）120 （多、单） 360 度评估主体结构表评估主体类适用范围 评估目的 评估重点 评估量表 评估频率 别晋升、培训、薪酬制定、 业绩评估表 半年评估上级评估 所有员工 人职匹配等人力资源 业绩指标和能力指标能力评估表 年度评估 决策专业资料121 、同事往来频繁、 团 增强协作意识、 明晰工 同时评估表 （工作态度（单）目 同事评估 队协作要求高的 关联绩效行为指标 半年评估 作过程 为主）标经管 员工在绩效业绩沟通员工潜力开 业绩评估表 半年评估 自我评估 所有员工 业绩指标和工作适应性评估中发 工作述职或适应性

27、卡 年度评估的实施职业生涯设计、 改善经下级评估 经管人员 经管行为指标 下级评估表 年度评估步骤必管人员的经管行为须根据与内外部客户有客户投诉表 半年汇总 相关客户评 增强服务意识、 提高服PDCA服务合作关系的 服务意识和服务质量估 务能力 客户满意度调查表 年度评估循环模 人员式 进行：P（plan ）计划 ，确定方针和目标，确定活动计划； （单）D(DO) 执行 ，实际去做，实现计划中的内容； （单）C(CHECK) 检查 ，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题， （单）A(ACTION) 行动 ，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其规范化，失败的教训加以总结，

28、引起重视，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环，具体到绩效评估中。 （单）122 （单）企业目标体系的核心是 企业的整体目标123 （单） 现代绩效评估方法 包括 关键绩效指标法、目标经管法、平衡进分卡法。124 （单） 目标经管法 是经管大师 彼得德鲁克在 1954 年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式125 （单） 目标经管的核心 是强调 企业群体共同参与制定 具体的可行的，而且能够客观衡量的目标。126 （多） 平衡计分卡 的适用范围：1竟争历力较大的企业 2以目标、战略作为导向的企业 3具有民主协商式或民主领导体制的企业， 4准备将集权式的领导体制转为协商、民主式的企业 成本经管水

29、平较高的企业。126 、（多、单） 蒙特 等运用人际决策国际公司（ PDI）开发的“经管技能轮廓”测量工具，测量了 250 名经理人员，结果得到了 经管资质的三个维度 ： 个人关系、经管技能、技术技能127 、（多）对 资质的分类 或划分有三种思路：一是 与工作相关的资质 ，包括任务资质、结果资质、产出资质（单）二是 与人有关的资质 ，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等（单）三是 良好绩效者的特征所构成的资质 ，如领导、解决问题和决策等（单）128（单） Jone Warner 博士编制的 比较成型资质库 。Jone Warner 博士确定了 36 种资质，并且把他们作为一个参考库。这

30、个参考库里的 资质 可划分为三类，它们分别是 核心资质、通用资质、角色资质 （多）129 （多） 麦克里兰 提出 资质，资质 也被称作： 素质，胜任力。 包括 知识、技能、社会角色自我概念、人格特质、动机需要。130 （多） 确定资质模型的思路 目前有三种： 基于研究的思路， 思路对应的应用方法可称之为 归纳法 。基于战略的思路， 这种思路所对应的方法可称之为 推导法 。基于文化价值的思路， 这种思路对应的应用方法可称之为 修订法。131 、（多） 确定资质模型的思路的方法 目前有三种，分别是： 归纳法；推导法；修订法132 、（单） 马库斯白金汉和唐纳德克里夫顿 在首先，打破一切常规和现在，

31、发现你的优势两本书中提出一套优势理论 不断板不能让一个走向卓越133、（单）蓝海战略 是由欧洲工商经管学院的 W钱金 教授（韩国）和 勒妮莫博涅 教授（美国）经过 20 年的研究合著的一本 关于战略的著作 .134 、（单）“蓝海战略”的基石是“ 价值创新”135、（单） 互惠原理 是美国学家 罗伯特 B .西奥迪尼 在影响力 一书中揭示的原理136 、（单） 关键绩效指标法 （KPI）是 目标经管法 与帕累托定律 （“20/80 ”定律）的有机结合137 、（多） KPI遵循 SMART 原则：S-具体的 是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并随情景变化而变化（单

32、）M- 可测量的 是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的（单）A- 可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（单）R-实际的 指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到的，而并非假设的（单）T-有时间限制的 指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位， 即设定完成这些绩效指标的期限， 这也是关注效率的一种表现。（单）138 、有不少学者和企业将 绩效指标与绩效目标 混为一谈 :（单） 对企业战略目标进行分解所得到的并不是企业级的 KPI，而是企业级的目标体系（单） KPI 是绩效指标，不是绩效目标， 二者截然不

33、同二、多选三、填空 ：1、（单） 波曼 和 摩托威德罗 于 1993 年提出 行为绩效， 可以分为 任务绩效 和周边绩效 （多）2、（多）从经管学的角度看， 绩效 是组织期望的结果，一般可分为 员工个人绩效、团队绩效 和组织绩效 三个层次3、（多） 绩效 具有的 性质 ： 多因性、多维性、动态性4、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼 1994 提出影响员工绩效的因素分为 系统因素与个人因素5、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即 个体因素和环境因素6（多） 绩效计划 包括三方面的内容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展

34、计划。7（单） 绩效 不仅仅包括 结果绩效 还包括 过程绩效8（单） 能力 可分为 专业能力 、基础能力9（单）关于部门的 信息 主要了解的是 部门计划和团队计划10（单） 经管者的影响力 来自两个方面 职位权力 、个人权力11（单）在绩效经管中常采用的 绩效四分法 ，即 格里波特 提出的 质量 、数量 、时效 、成本12（单）所谓 三级指标设计 就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。13（单） 组织文化 在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。14（多）持结果说观点的学者认为 绩效方要包括 财务结果

35、 和 非财务结果15（单）所谓 绩效反馈 就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息16（多）有效的绩效经管 体系的特点 ： 战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。17、（多） 坎贝尔 认为员工的绩效有三个主要的 决定因素 ，分别是 陈述性知识、程序性知识或技能和动机。18、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在 评估系统目标、评估指标和评估目的 三者之间取得一致。这就是 目标一致性理论 的中心含义。19、（多）我们将绩效经管的 理论基础体系 划分为 一般理论基础 和直接理论基础 两个层次20、（多）绩效 经管 的一般理论基

36、础有 控制论、系统论、信息论21、（单） 控制论 主要研究 复杂系统中的沟通信息流 ，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的 传输、变换、加工、处理 来实现控制。（多）22、（多）系统具有 集合性、层次性和相关性 等特征23（多）绩效经管对 信息的要求 ，可以归结为 及时、 准确 、适用 、经济。24（多）根据对 工作分析 定义及本质的分析 内容 包括 工作分析要素 、工作描述 、工作规范。25、（多） 目标经管 有两个显著特点：一是强调组织计划的 系统性， 即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的 激励性 。专业资料26、（多）西方许多经管学者和心

37、理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式： 需要激励模式；动机 -目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式27、（多）员工的组织 公平感 主要来自三个方面： 分配公平感、程序公平感和互动公平感28、（单） 莱文瑟尔 于 1980 年提出了 程序公平的六条规范 来 确保结果公平 ，这六条规范分别是： 一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。 （多）29（多） 分析和诊断的组织环境 主要包括 组织目标和战略 、组织规模 、 组织文化 、组织结构30（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为， 主导企业 、前沿企业、 衷落企业

38、、垂危企业。31、（多）绩效 指标 具有的特点： 增值性、定量化、行为化32（多） 常用的辅导方式 主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通33（多）根据反馈的内容和态度，一般将 绩效反馈 分为三类： 正面反馈、负面反馈和中立反馈 。34（单）双因素理论： 激励因素和保健因素。35（多）绩效 改进计划的内容 ：a. 基本信息 b. 问题描述 c. 提出意见 d. 明确目标36（单）两个被业内公认的 绩效改进工具 六西格玛 和标杆超越。37（多）六西格玛经管的 重点集中 在测量产品质量 和改进流程经管 两方面38、绩效计划的 作用 ：指向作用；操作作用；弥补作用39 绩效计划的 内容 ： 关键绩

39、效指标；工作目标设定和能力发展计划40 现代绩效评估 方法包括： 关键绩效指标法 目标经管法 和 平衡计分卡法41 目标经管法 是经管大师 彼得德鲁克在 1954 年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式42 平衡计分卡法 是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿提出的其强调组织应从 财务、客户、流程、学习与成长 四个角度来审视自身业绩 .43、资质， 也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。44、（单） 标杆超越 活动由 “标杆”和“超越 ”两个基本阶段构成。45、（单）人力资源规划的 内容 ，也就是它的最

40、终结果，其包括两个方面： （1）人力资源 总体规划 （2）人力资源 业务规划。46、目标经管 在绩效评估中的 实施步骤 必须根据 PDCA 循环模式 进行：P（plan ）计划 ，D(DO) 执行 ，C(CHECK) 检查 ，A(ACTION) 行动47、（多）企业的 薪酬 一般是由三个部分组成：一是 基本薪酬； 二是 激励薪酬； 三是 间接薪酬48、（多） 晋升制度的分类 ：（1）年资晋升制 （2）考试晋升制 （3）功绩晋升制 （4）能力晋升制 （5） 综合晋升制49（多） 360 o反馈的原则：（1） 最近相关原则 ：（2）有机结合原则 ：（3）经济可行原则 ：四、名词解释：1、 绩效 主

41、要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2、绩效经管 是经管者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估， 同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化运行。3、控制论 是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流4、 系统 是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体5、信息论 是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴科学6、工作分析 ，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定

42、职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程7、工作规范 主要指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如学历、只是、能力、经理等。8、组织公平感 是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。9、绩效经管体系 是指绩效经管中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和10、组织战略 是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲11、组织文化 在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。著名经管学家（ ）认为，组织文化是组织成员的共同价值观体现，它使组织独具特色，区别于其他组织12、绩效计划

43、 是整个绩效经管体系的第一个环节，是整个绩效经管过程的起点。绩效计划是经管者与员工共同讨论以确定员工绩效经管周期内应该完成那些工作和达到怎样的绩效规范，并最终达成一致意见、行程契约（绩效计划书）的过程13、工作目标设定 是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法14、绩效指标 是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和经管被评估者绩效的定量化或行为化的规范。15、指标的“缺陷” 指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧

44、长期性的指标。指标的“污染” 绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被经管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。16、绩效实施 是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，经管者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程17、绩效辅导 就是指在经管者进行经管和员工接受经管的过程中，通过双向沟通， 使员工知道经管者希望他们做什么、 怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助经管者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况

45、，实现信息资源的传递和共享的过程18、正式的辅导方式 是指在正式情境下进行的、事先经过精心的计划，按照一定规则进行的辅导19、书面报告 是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现问题的一种沟通方式20、绩效评估 就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效变现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。21、讲座法 是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式22、角色扮演 是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中

46、，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法23、行为示范 是指通过让受训者观摩行为规范实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。24、首因效应 是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。25、晕轮效应 是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。26、近因效应 人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近

47、期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应27、刻板印象 ：指评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。28、趋中倾向 ：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向29、绩效反馈 就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论 .30、战略性的批评 要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈 .31、绩效反馈面谈 是经管者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员

48、工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题 .32、绩效改进计划 就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施 .33、标杆超越 就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程 .34、人力资源规划 是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的专业资料政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划 .35、参考作用 是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些

49、特征作为单位招聘的规范，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工 .36、薪酬 在企业中，薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单地讲，它相当于报酬体系中的货币报酬部分。37、薪酬经管 薪酬经管是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程38、强迫选择量表法 是第二次世界大战后由美国国防部研制的一种评估工具。它最独特的地方是要求评估者从四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项39、 行为尺度评定量表法 （又译为行为锚定等级评定量表法或行为刻

50、度评定量表法）由 史密斯和肯德尔 于 1963 年提出，是 描述性关键事件评估法和量化等级评估法 的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为规范的差异40、360 o反馈，也称为全视角评估或多源反馈评估，是以一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）41、工作规范法 也称为 劳动定额法 ，即制定工作规范或劳动定额，然后把员工的工作与工作规范相比较以评估员工绩效42、自我报告法 是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法43、目标经管法 ，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标经管的核心是强调企业群

51、体共同参与制定具体的、可行的而且能够可挂衡量的目标。通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个组织。即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标44、 平衡计分卡法 （BSC） 20 世纪 90 年代初，哈佛商学院的 罗伯特卡普兰 和诺朗诺顿研究所所长 戴维诺顿 提出一种全新的组织绩效经管方法：平衡计分卡从 财务、客户、流程、学习与成长 四个角度来审视自身业绩45、资质， 也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。46、资质

52、库的编制 是基于资质模型的 绩效评估实践或研究 的逻辑起点，也是其他一系列基于资质模型的人力资源经管职能的重要基础和参照规范，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁五、简答 ：1、绩效 经管 的内涵：（1）绩效经管是双向的经管活动（2）绩效经管主要是对员工行为和结果的经管（3）绩效经管是周期性、持续性的活动2、绩效 经管体系 由以下五个部分组成： （1）绩效计划（2）绩效实施（3）绩效评估（4）绩效反馈（5）绩效评估结果的运用3、有效的绩效 经管体系的特点 ：（1）战略一致性（2）明确性（3）可接受性（4）效度（5）信度4、工作分析 对绩效 经管的意义 ： 工作分析是绩效经管的基础， 具体

53、体现在：（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系（3）工作岗位的工作特点决定了绩效经管的方式5、目标经管理论 的主要 思想和特点：1企业的任务必须转化为目标2目标经管是一种程序3每个经管人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求4经管人员和工作是依据设定的目标进行自我经管的5企业经管人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性6、 激励理论 的四种 模式 ：1需要激励模式2动机 -目标激励模式3权衡激励模式4强化激励模式7、 组织公平感理论 对绩效经管的 启示：1员工参与机制2反馈机制3申诉机

54、制4监督机制5绩效信息搜集机制7、 目标一致性理论 的含义 ：建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。它包括以下三层含义： （1）评估指标与评估系统目标的一致性（2）评估指标与评估目的的一致性（3）评估目的与系统目标的一致性8、 系统论如何作用于绩效经管 :（1）系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效经管（2）系统论有助于我们研究绩效经管各环节之间的关系及相互影响（3）有助于我们从战略的角度对绩效经管进行全面研究，准确定位绩效经管在企业整体中的位置及与企业总体目标的关系9绩效计

55、划的 含义 ：1绩效计划的制定主体是经管者和员工2绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效规范的契约3是双向沟通的过程4包含着经管者和员工双主的心理承诺10绩效计划的 作用 ：1指向作用2操作作用3弥补作用11绩效计划的 内容 ：1关键绩效指标2工作目标设定3能力发展计划12、绩效计划的 沟通过程 :第一对有关信息的回顾、传递和交流第二确定个人绩效目标：在对有关的信息进行简短的回顾后，就应该尽快把绩效计划的目标具体化第三制定衡量的规范：绩效规范是评判员工是否成功达到目标的规范。第四讨论计划实施的困难和需要提供的帮助专业资料第五讨论重要性级别和授权问题13、绩效经管体系的 地位分析 :1）绩效经管体系是企业战略目标实现的重要支持手段2）绩效经管体系是人力资源经管系统的核心部分3）绩效经管体系为员工提供了一面有益的“镜子”14、绩效经管体系的组织 环境分析和诊断 主要包括以下几个方面 :（1）组织目标和战略、（2）组织规模（3）组织文化、（4）组织结构 等15、组织文化 对绩效经管体系的 重要性：（1）组织文化价值观会细分为员工的行为（2）提供员工沟通平台创建非正式交流空间（3）促进统一价值观的形成16、绩效经管 体系设计的影响因素