迈向全球竞争市场的企业人力资源管理

1、迈向全球竞争市场的企业人力资源管理1人力资源管理为什么要变革？技术应用的难以置信的增长，已经为企业经营方式带来革命网络市场带来了真正的全球贸易市场, 使供应商和客户的竞争达到了新的高度并引入了新的风险因素。贸易壁垒在全球范围内降低。中国即将加入WTO。中国企业将面临前所未有的挑战与机会为保持竞争力, 我们必须利用新科技/新文化加强我们的人才竞争优势2中国企业人力资源流程的员工满意度与国际公司差距较大70605040302010PwC 瑞士人力资源调查70605040302010ABC 公司公司人力资源调查0%公司不满意满意 非常满意0%员工差一般好非常好招聘66430招聘1456264业绩管理

2、216811培训22 65112培训3263 5薪酬1452322薪酬32 59 9员工3保留 60 38 2很多国内企业人力资源的缺乏，会导致经营风险ABC 公司对所在部门人力资源明显感到匮乏公司业绩 持续增长40%业绩滑坡60%ABC 公司对人力资源部门提高的人力保障感到满意年限57%43%4目前公司业绩蒸蒸日上的同时忽略了许多问题，一旦业绩滑坡，将面临人力资源很大风险人力资源战略与企业战略的关系 在较高的层次上，参与竞争的企业战略可划分为三种类型领先的产品优势战略过创新，尽早用新产品占领市场人力资源的最佳实践人力资源战略与企业战略相结合良好的经营运作战略快、更廉价地创造价值更高的产品亲密

3、的顾客关系战略顾客的理解与响应 人力资源战略必须能够支持并加强企业战略的实现。 各种竞争的途径需要不同的人力资源管理能力，以及不同的人力资源战略。5 2通通过创新，尽早用新产品占领市场更更快、更廉价地创造价值更高的产品对对顾客的理解与响应LME/T-97:206国际公司人力资源服务调查结果1005019991005020000%公司 0-1200 FTE >1200 FTE0%公司 0-1200 FTE >1200 FTE增长HR问题招聘77466152增长HR问题招聘96596161HR问题保留人才32 22HR问题保留人才73 396现代化人力资源服务能为企业带来两种竞争优势&

4、#183; 竞争优势· 指能带来利润或提高产品或客户服务质量的优势。· 这些人力资源资源服务指的是：· 招聘，培训管理，工资管理 这些基本的人力资源服务着重于使企业风险最小化。7· 可持续的竞争优势· 这些优势也能带来利润或提高客户服务质量。· 但是，可持续的竞争优势对每个企业来讲都有所不同。· 例如：· 能力管理，继任规划，绩效管理，报酬与福利 这些战略性的人力资源服务着重于使企业的机会最大化。7LME/T-97:206人力资源部如何带来基本的战略性人力资源管理服务?· 基本的人力资源管理流程需如下得以

5、执行 . 至少和同类竞争者同样富有效率. 至少和同类竞争者同样节省成本.· 这些必须建基于最佳实践上并经常与外部同类机构作比较· 战略性的人力资源管理流程 - 将带来可持续的竞争优势 - 需要 . 比竞争者更为有效 对机构的作用非同凡响 架构将带来特殊的竞争优势· 成功的关键是寻找什么是战略性的人力资源管理流程· 执行这些战略性人力资源管理流程的业务能力是人力资源部最核心的业务能力.88LME/T-97:206人力资源与绩效管理许多企业的人力资源组织面临挑战: 如何实现人力资源管理对企业战略发展的价值？而目前人力资源管理工作中的低效率，低效益阻碍了人力资

6、源部门发挥战略性增值作用，影响人力资源部门在企业中整体形象人力资源管理价值体现?#1 我们是否符合公司战略要求?#2 我们是否满足顾客的要求?#3 我们的服务流程是否发挥最佳效益?我们是否有助于实现公司的战略决策?顾客是否满意我们目前提供的服务?我们是否提供了多层次服务?我们是否不断提供新的服务来更好地满足顾客需求?我们是否有助于实现公司的财务目标?业绩驱动力客户服务业绩评估 业绩评估业绩评估指数···············9人力资源信息管理系

7、统对人力资源管理水平的提高国际公司实施人力资源信息系统的原因706050403020100% 公司总 计0-1200 FTE >1200 FTE改善HR管理信息增强HR服务646063556565直线管理者参与4032 48降低管理成本36 46 2610人力资源现有环境与目标环境人力资源部组织/人员的关注重点现有环境目标环境(中期转变)5%战略服务15%咨询服务80%行政服务转变15%战略服务35%咨询服务行政服务50%转变20%战略策划60%客户服务/咨询管理20%由责任经理履行改善服务来提高人力资源管理职能的价值。511LME/T-97:206+转变的意义在于- 外包的行政服务 人

8、力资源职能目前国内大部分企业人力资源管理部门的现状 总体定位偏低，无法统筹管理整个公司人力资源对人力资源管理影响集 无法将公司与部门高级管理层经理层主管+线长层基层员工团行政部战略与人力资源战略统一结合 受职权限制，人力资源部门与其它业务部门沟通困难 集团参与实际人力资源工作较少，没有履行其应有的权利和义务。 公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够12国内企业人力资源环境现状·许多人力资源服务的顾客（如员工及业务经理）对人力资源组织有多重及不确定的接触点。例如:业务经理业务主管员工培训部招聘集团人力资源政策与制度不满与纪律报酬与奖励13原因 缺乏管理与职权的明晰性 缺乏任

9、务与职责的明晰性 矛盾的政策与程序 缺乏目标的明晰性 在整个企业内人力资源的职能集成程度低 无单一的IT方案影响： 混乱 重叠 矛盾 分裂造成提供给顾客的服务达不到最佳状态。未来人力资源环境战略 人力资源重整计划的战略重点是理顺工作流程以便组织结构在组织结构、人员文化、流程与技术几个方面达到除企业内多余的人力资源行为，向人员/文化确认并发展一批既熟悉业务，又有人力资源专长的人力资源管理人员，支持业务部门的人力资源需求；包括提升人力资源部员工的素质。流程对人力资源流程进行集中化及标准化改善，通过利用最佳业务流程优化企业的人力资源管理业务流程。技术消除多余的不集成的系统，实施人力资源信息系统方案及

10、其他自我服务技术，达到拥有支持集中的服务的技术的目标，提高员工和业务经理对人力资源信息的获取能力14消预期的收益与成果。 创建增值的人力资源文化方向努力。未来人力资源环境人力资源部需要转换成为一个集中人力资源管理、加强对业务部门的人力资源支持的新的人力资源服务模型查询与员工数据处理中心HRIS迅速的服员工数据更新公司业务部门专门人力资源服务务业务经理 人力资源支自我服务15员工持 高层人力专家人力资源服务模型直接获取信息例子服务中心 战术的招聘与人员配备专长清单员工自我服务员工员工启动的事件（生育、结婚、新工作，空缺职位等）数据维护顾客服务职位控制继任计划人力资源规划福利及报酬战略创新/导向行

11、政管理员工关系人力资源委员会公司人力资源培训16最佳实践组织模型：服务/职能导向人力资源规划管理信息业务伙伴人力资务部门社会及法律对各部门及组织中的人力资源代表提供建议提供以下方面的建议 人力资源信息系统(HRIS)的实施及变革 人力资源领域的支持 面对面的服务 人力资源行政管理 工资管理电话问讯中心 社会及法律事务 中止契约 同业关系 变革管理项目 组织结构规划及设计17源咨询 人力资源服务 人力资源事最佳实践组织模型：流程导向人力资源管理信息规划 来源及选择奖励及保留发展及咨询调动及退休行政管理18人力资源价值链人力资源规划与政策开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司

12、业绩目标的实现招聘与录用提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求薪酬福利与激励提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留员工发展与培训协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现；提供框架以帮助解决员工问题员工遣任与退休确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击信息管理确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和流程的整合19员工遣任与退任业绩管理与公司战略架构体系 例 子战略发展报酬与激励个人与团队战略价值公司和部门综合计分卡核心竞争力框架团队和个人业绩目标管理和特定岗位能力团队和

13、个人业绩度量团队和个人能力评估发展与提高个人与团队组织发展20业务绩效评估使 命业绩管理的十三条原则原则:· 运用平衡的价值综合计分卡来支持价值的创建· 拥有一个战略性和运作管理的根本原则· 运用业绩评估作为首要的决策手段· 建立集体和个人对组织评估的所有权· 通过目标设定来进行组织评估· 管理结果而非行动· 管理组织能力和其业务绩效的开发· 授权雇员评估自己的业绩· 良好计划和时间管理以达到目标和取得关键成功因素· 业务奖励用现金方式· 能力的奖励用职业发展· 从高层开始，建立行动导向的责任· 将对人的管理整合入业务循环21例子最佳 实践最佳实践：人事服务提供模型范例: 人事人员 人事业务伙伴及人事专家职能特征人事专家是有效营运管理的重业务伙伴专才中心专业知识业务知识要组成部分为业务目标提供整合的人事解决方案由接触日常业务的人员组成国际水准的专家及技术顾问为复杂问题及战略价值趋向提供解决方案可能全部或部分由外来人员组成22最佳 实践最佳实践：人事服