内部控制管理培训学习心得

1、内部控制管理培训分享报告2019年5月15日，我去成都参加了“内部控制与风险管理培训”，通过培训，让我对内控管理有了更加全面深入的认识和理解。现将此次培训心得分享如下：一、内部控制的认识提起内部控制，可能有些人就会认为内控就是控财务的，保证会计核算的真实、保证公司资金安全、保证不会发生虚假报销的情况等等；还有人可能认为内控就是简单的规章制度的制定，用来保证公司的各项业务流程能够有依据的、规范的开展。其实，这些认识都是狭义片面的，内控作为风险管理的手段之一，分为静态内控和动态内控，静态的内控是为了确保会计信息可靠、公司资产安全和完整、业务流程合规所制定的各项制度、措施。而动态的内控就是确保制定的

2、各项制度、措施是符合公司各项业务、流程发展需要的，而且能够得到有效执行，从而提高会计信息的质量，保证公司资产的安全完整、各项业务合规高效地开展，最终实现公司的经营管理目标。对内控认识的不到位，就会使内控成为写在纸上、桂在墙上接受检查的辅助资料，内控相互制约、相互制衡的理念得不到体现。甚至会导致有些人将内控与公司的发展、效益对立起来，认为制定这么多的制度是对业务流程的束缚，而公司的发展是靠业务支撑的，只有业务做得多才能够实现公司的经营利润目标。其实这种想法是不可取的，就好比一座拱桥，人们过桥时很少去扶拱桥两侧的栏杆，那么是不是拱桥两侧的栏杆就没有用了？答案肯定不是，因为当拱桥缺少两侧的栏杆时，行

3、走在拱桥上的人们会缺少安全感，拱桥两侧的栏杆起到的是一种安全保障的作用，保证走在桥两边的人不会落水。其实公司制定的各项规章制度就好比拱桥两侧的栏杆，它能够保证公司的各项业务流程合规地开展，防止公司员工在业务拓展和风险防范的抉择中，侧重于抓业绩、抓效益，不切实际地求得业绩的增长、规模的扩张，从而造成违规违章的现象发生，以致公司面临巨大的财务风险、违纪风险，这也就是公司为什么强调建章立制重要性的原因。具体到XX的莫些业务流程，比如说印章、证件的借用管理，如果没有列明合理的使用理由、没有合理的审批流程,公司员工均可随意借用，那将会对公司的经营产生很大的潜在风险；再比如公司办公用品、固定资产的领取，如

4、果没有合理的申领理由、没有审批流程、没有对领取的物品及人员没有进行登记备案，那么员工均可随意领取，使用时可能也不会爱惜，致使这些资产的使用寿命大大缩短，造成不必要的浪费，从而导致公司资产的流失；再比如项目的拓展实施,如果公司员工未能充分了解公司的优劣势、政府政策、市场环境，在项目前期未能进行充分的调研，形成有说服力的可研报告，项目实施前没有合理的止损退由预案，项目实施过程中未能及时关注政策及市场行业环境变化、未关注同行业公司的发展，最终可能造成的将只会是项目的失败、公司的亏损。那么，是不是一旦有了制度规章就可以高枕无忧了，答案肯定也是不可以的。公司的规章制度是需要不断更新修订的，对于过时的、不

5、适合公司业务流程的制度应当废弃，而对于新的业务流程应当及时新增相应的规章制度，把控风险。同样可以拿拱桥来比喻，拱桥两侧栏杆可能由于风吹日晒、年久失修等原因使其不再牢固，从而造成悲剧的发生，所以需要对其进行定期的检修。公司的规章制度同样也需要各部门、各子公司根据自身实际业务活动的开展定期进行梳理完善，把那些时过境迁，不适应新情况的规定和办法，该废止的废止，该补充的补充，该修订的修订，从而确保公司制度体系的时效性、完整性。通过2018年对健康生活板块的12家公司进行巡察发现,不少公司的规章制度存在过时、缺失的情况，大部分公司的规章制度均照搬照抄XX控股的制度，未结合自身实际开展的业务活动进行修订新

6、增，导致有些业务流程的执行根本无制度做依据支撑，特别是招投标方面的制度，有些公司仍采用的是以前天地置业的招投标制度，未能根据集团现有的制度及与招投标相关的法律法规进行修订调整。巡察的结果可以看由，各公司对于建章立制的重视程度是不够的，还有待于加强。对于制度的更新修订，有一点需要值得注意。那就是现有的制度修订多以部门为单位，以问题为导向进行的，缺乏全局观和系统性。规章制度少了就增加一些，不完善就自己部门进行修订，最后提交综管部进行汇总发布，缺乏整体的联动性。最终可能会造成公司的制度手册就像一件百衲衣，存在交叉重叠、离散分段的情况。因此，在进行公司制度修订时，建议应当以业务流程为对象，多部门联动，

7、通过对公司的各项业务流程步骤进行梳理，厘清各部门在其中应当承担的职责，使得管理显性化、制度流程化、责任表单化，从而确保制度整体的协调完整。2019年进行了关于人员招聘管理的效能监察工作，发现一些公司甚至没有自己的一套人员招聘管理制度，而制定有人员招聘管理制度的公司，也基本是照搬XX的制度，而XX本身关于人员招聘管理的相关制度也存在不够细化的问题，对于人员招聘的每一流程未能做到均有制度可依。另外，各公司对效能监察工作的开展不够重视，未能在相应的时间节点上报相应的效能监察分析材料，并且上报的“四性分析”表格质量较低，未能真正地将实际业务的开展流程进行一一梳理，并与公司现有所制定的制度进行对比分析，

8、存在走过场、敷衍的情况。建议针对进行效能监察立项的公司，定期组织进行集中成果展示汇报，并请相关负责领导和专业人员作为评委进行点评指导，以督促各子公司扎实开展效能监察工作。其实，效能监察工作就是对现有业务流程中风险点进行梳理，以及对该业务流程所制定的规章制度进行梳理。通过将一项业务活动的各个流程步骤进行分解，我由每一流程步骤的实际负责部门、实际负责岗位、实际工作内容、实际工作记录、实际采用的工作方法以及该流程步骤实际应当达到什么样的标准，从而分析其中可能存在的风险点，然后对比分析现有的相关制度是否完善，和该业务相关的制度是否对可能存在的风险点设有有效的控制措施。整个效能监察工作做下来，既能找由该

9、项业务活动开展过程中的风险点，又能我由现有制度中的漏洞进而更新修订，还能发现已完成业务中存在的不足，从而使今后的业务在开展的过程中更加合理规范。建议明年进行效能监察立项时，可以将公司涉及到的资金管理、合同管理、项目工程管理、招投标管理等重大方面的业务先进行效能监察立项，通过扎实地开展，真正能够对公司各项重要的业务流程中存在的风险点进行系统排查，切实将制度的更新修订与流程风险点的管控结合起来，使制定的制度真正完整、科学、有效。二、内控管理缺陷的案例分享内控管理的发展经历了三个阶段，分别是内部牵制、内部控制、风险管理。最初的内部牵制主要是保证企业资金和财产的安全，确保钱、账、物核对的准确性，主要手

10、段就是岗位职责的分离、会计记录、人员轮换等；第二阶段的内部控制是在保证企业资金和财产安全的同时，促进管理和经营的合规、有效，主要通过经营过程的规范化设计和强化程序的执行，保证企业管理和运营的健康安全；现有阶段的风险管理更加注重的是防范企业的风险，它是根据成本效益原则进行风险成本和取得收益的平衡来进行识别、评估和应对业务过程中存在的重大风险。内控管理发展的每一阶段其实都不是对前一阶段的否定，而是不断地补充、延伸和完善。目前大多数企业内控管理体系的建设均存在“两张皮”的现象，无法将“企业管理”和“内控体系”这两张皮融在一起，其主要原因就是企业在制定规章制度时未能结合自身经营实际，而是一味地照搬相关

11、法律法规，照抄其他企业的管理方法，不懂得变通。这也就是之前为什么说制度的梳理更新一定要结合公司实际的业务流程进行。只有以业务流程中的风险点为导向，找准其中的关键点、风险点，针对这些关键点、风险点制定相应的内控制度，才能形成一套科学有效的内控管理体系。那么，企业拥有一套科学完善的内控体系就一定能把内控管理做好么？答案当然是否定的。因为内控的缺陷分为流程制度设计缺陷和流程制度执行缺陷两部分，科学完善的内控体系其实只是基础，关键还是要看控制的执行效果。因为无论多么完美的内控制度，如果得不到有效地执行，那也只能是聋子的耳朵。对于内控的评价，目前较为通用的是COSO内部控制框架整合的五要素评价，这5个要

12、素分别是：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。培训的老师举了中国版的“巴林银行”案例做探讨，中国航油集团曾是世界500强企业之一，拥有由安永会计师事务所设计的风控机制来预防流动、营运风险，但是看似科学完善的风险管理体系并未阻止中航油事件悲剧的上演。时任中国航油集团副总、兼任中国航油（新加坡）股份有限公司总经理的陈九霖在他任职中航油新加坡公司期间，曾使该公司净资产由17.6万美元增至1.5亿美元，增幅852倍，市值超过11亿美元，是原始投资的5022倍，缔造了一个商业传奇，他因此被称为“航油大王”。但是由于陈九霖在新加坡公司任职期间权力过大，擅自将公司之前一直从事的采购业务转为期

13、权交易业务，而其本人及公司多数员工对期权交易业务是缺乏基本常识的。公司董事会事后通过其他渠道得知后，并未采取任何有效措施进行制止。总公司为了加强对新加坡公司的财务控制，曾多次委派财务经理，但陈九霖坚持从当地聘用财务经理，并先后将总公司委派的两任财务经理调任他职。此后，总公司也就放弃了再委派财务经理。2004年由于陈九霖对当时石油价走势判断失误导致了亏损，但他及董事会其他成员并未将发生的损失上报总公司，而陈九霖对此仍抱有侥幸心态，坚信自己对油价走势的判断正确，并且进一步加大交易量，甚至为了满足保证金的需求，将公司有明确用途的3亿多美元的资金用以支付保证金。对于该项资金用途的改变，他并未向董事会报

14、告，在财务报表中对期权交易的亏损也未披露。面对油价的持续攀升，公司决定延期交割合同，为了补加交易商追加的保证金，公司耗尽了营运资本、贷款及后来母公司的拨款，但最终还是因为无法补加合同保证金而遭逼仓，造成了不可挽回的损失，导致中航油申请破产。通过这个案例可以看由，中航油虽然具有良好的风险管理预警机制，但是形同摆设，完全没有启动，制定制度的人最终反而完全无视制度的存在，加之陈九霖以往的成功，使他敢于藐视自己设立的风险管理规定。那么从COSCE要素应该如何对其进行评价：1.从内控环境分析。陈九霖个人权利过大，而董事会软弱无力，没有履行好监管责任；其经营风格过于冒进，风险意识淡薄，公司的风险防控机制并

15、未起到应有的作用。这些都反映由来该公司内控环境的恶劣，致使内控制度实施无效。2.从风险评估分析。管理层未对从事期权交易业务的风险进行正确评估，而且对于市场环境的变化未能进行科学全面的分析，没有认识到将来可能会承受的风险；相关风险管理部门也未能履行风险提示、预警、报告的职责。3.从控制活动分析。对重大资金支付活动的控制薄弱，导致董事会明确规定有其他用途的资金被挪用；会计系统控制失效，导致期权交易的损失未能被真实完整地确认、计量和报告。4.从信息与沟通分析。未形成一个畅通的信息收集、报告和反馈机制；董事会获取信息的能力较弱，未能及时掌握经营中的重大信息。5.从内部监督分析。缺乏对内控制度执行情况的

16、个别评价及持续监控。在学习其他公司失败案例的同时，我们能够从中借鉴不少经验教训用于武装自己，避免在同样的地方犯错。反观XX控股自身的内控体系，我们同样可从内控管理5要素进行评价：1 .从内控环境进行分析。公司是否具有良好的企业文化氛围、良好完善的公司治理结构，为公司内控制度的建立和有效实施提供保障；是否具有合理的职责权限配置，使公司员工在企业经营活动中能够各负其责、各司其职，使各项控制措施得以落实；是否具有内控审计机制，对经营活动进行审计以及时发现存在的问题并采取纠正措施；是否具有良好的人力资源政策，反应公司员工良好的职业素养。2 .从风险评估进行分析。能否根据企业自身实际的发展情况，合理设定

17、长短期的战略规划目标；能否根据精准识别的与控制目标相关的内外部风险，确定相应的风险承受度；能否采用定性和定量的方法对识别的风险进行分析和排序，确定重点关注和优先控制的风险；能否根据风险分析结果，权衡风险和收益。3 .从控制活动分析。是否具有不相容职务分离控制、授权审批控制、资产保护控制、预算控制、经营分析控制、绩效考评控制等等。4 .从信息和沟通分析。能否确保信息在企业内部之间、企业内部与外部之间有效的沟通；是否在日常经营过程中搜集各种内外部的信息，并对这些信息进行筛选、核对、整合；是否具有与内控流程相结合的信息系统，实现事项和流程的自动控制，减少或消除人为操纵的因素；是否具有反舞弊机制，对举

18、报的案件进行调查、处理、反馈、上报。5 .从内部监督分析。是否对公司的经营活动、业务流程、关键岗位员工发生重大调整或变化进行监督。特别是公司的招投标管理流程。公司可以结合上述内控评价的五要素，组织各部门人员对现有的内控体系进行评价，查找存在的漏洞、盲点，尽量将风险消灭在事前。三、内控管理的建设企业的内控管理其实是为了防范“黑天鹅”、“灰犀牛”这类事件的发生，而内控的建设离不开领导的重视及支持。目前我国大多数企业的内控还只是处于“亡羊补牢”的阶段,多偏重于事后总结，而内控的最高境界应当是“防患于未然”以问题、风险为导向，从管行为到管动机，应当更加强调事前的防控。原国家审计署正司级审计员张曼曼老师

19、结合自身多年的审计经验，从外部审计的视角由发，通过讲述中西方国家审计方法的差异，道由了我国企业内控相关制度执行缺陷的真正原因其实是在“人”。她指由西方国家的公司治理基本已经规范化，且其业务增长较慢，加之公司员工接受高等教育较为普及，大家对规章制度的理解基本处于同一水平，因此审计的重点在于这些制度是否合理合法，业务流程是否按照规章制度来执行。反观经济仍在高速增长的中国，公司的各项制度还在更新完善过程中，各地区教育水平差别较大，不同年龄层次的员工对管理制度的理解能力和执行能力不同，很难用统一的流程规范来约束所有的公司行为，因此在审计时如果花费大力气去了解公司流程之后，经过穿行测试会发现实际的业务流程是和规章制度不一致的，但这种情况一般又是公司所允许的，所以我国的审计更偏重实质性测试。中西方国家审计方法的差异反映由的正是我国大部分企业普遍存在