战略目标分解培训

1、1 1国际战略规划师培训班让战略活起来战略目标分解培训2 2国际战略规划师培训班主讲内容前言3 3国际战略规划师培训班本次学习目标了解战略目标分解的基本前提、组织机构，学会系统解决战略目标分解难题；理解并掌握战略目标分解的维度及原则；掌握战略目标分解的方法、流程，学会战略目标分解；掌握战略目标分解的保障体系构建技巧；了解战略目标分解中的一般陷阱及规避策略。前言4 4国际战略规划师培训班主讲内容目录5 5国际战略规划师培训班世界上最远的距离，是从头到脚；世界上最难的管理，是从战略到动作!1、为什么进行战略目标分解？1.1、为什么进行战略目标分解？“人们通常错误地认为，只要制定正确的战略就可以超越

2、竞争对手。实际上，在竞争中战略的作用还不到一半。在大多数情况下，真正的问题不是战略不好，而是执行不力。” 财富杂志的封面故事超过72%的CEO认为成功执行商业战略远比制定战略要难得多。战略目标分解6 6国际战略规划师培训班盯人：战略目标分解是将战略与组织和个体联系在一起的关键一环，没有战略目标分解，就没有战略的实施与成功！1、为什么进行战略目标分解？1.1、为什么进行战略目标分解？怎样保证包不丢？北京奥运会惊艳背后！战略目标分解7 7国际战略规划师培训班很久以前，人们坚信，火箭是不可能被送到太空的。分级火箭的设计思想启示我们：学会把目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各

3、个击破。这不失为一个实现终极目标的有效方法。 方向：战略目标分解是将庞大的战略化整为零，为组织和员工的成长提供方向与动力！1、为什么进行战略目标分解？1.1、为什么进行战略目标分解？战略目标分解8 8国际战略规划师培训班方向：战略目标分解是将庞大的战略化整为零，为组织和员工的成长提供方向与动力！人们怎么也不会相信，那个小小的矮个子会成为冠军，但他的确成了一名冠军，他凭智慧取胜！心理学家得出了这样的结论：当人们的行动有了明确目标，并能把自己的行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距离时，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。1、为什

4、么进行战略目标分解？1.1、为什么进行战略目标分解？战略目标分解9 9国际战略规划师培训班1.2、战略目标分解为啥难？1、战略目标分解难的三大根源战略目标分解是企业战略管理中最常见也最容易出现问题的管理环节。在管理中，战略目标之所以分解难，存在三大问题：战略目标分解难1010国际战略规划师培训班2.1、战略目标分解难的三大根源客体不对战略目标分解分解的不仅仅是战略目标，而是以战略为核心的战略实施与控制的方法，目标只是表向。1.2、战略目标分解为啥难？目标目标战略目标分解难1111国际战略规划师培训班2.2、战略目标分解难的三大根源主体不对1.2、战略目标分解为啥难？战略目标的分解者不仅仅是战略

5、规划部门，而是以董事会为核心的全员参与的过程，战略规划部门只是组织者。董事会经营层及业务单位领导工作组单位领导团队领导规划和财务部门提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l向董事会及总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：宏观经济、内部业绩） 就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见

6、控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程 战略目标分解难1212国际战略规划师培训班2.3、战略目标分解难的三大根源方法不对1.2、战略目标分解为啥难？战略目标分解的方法不仅仅是数字的增减，而是以经营计划为核心的战略沟通过程。数字增减只是结果。战略目标分解难1313国际战略规划师培训班主讲内容目录1414国际战略规划师培训班如何进行战略目标分解目录1515国际战略规划师培训班2.1、战略目标分解的两大基本前提1、如何进行战略目标分解？战略目标分解是对战略的细化与分解，需要具备两大基本前提：清晰的战略规划及经营目标；二是明晰的组织结构及运营方式。战略不清晰则目标难确定，组织结构不明确，则战略

7、难分解！两大基本前提清晰的战略规划及经营目标明晰的组织结构及运营方式两大基本前提1616国际战略规划师培训班2.1.1、清晰的战略规划及经营目标 战略管理既是科学又是艺术，受外部环境、管理水平和企业发展的限制，中国企业的战略管理在当前突出表现为三大缺陷：一是战略决策的随意化；二是战略体系的目标化；三是战略实施的放任化！三大缺陷导致大部分企业的战略规划及经营目标不明确！1、中国企业战略管理的三大缺陷战略规划及经营目标不清晰1717国际战略规划师培训班2.1.1、清晰的战略规划及经营目标2、战略决策随意化 企业的战略决策随意化表现为两个方面，一个是“拍脑袋决策”；二是“科学推理”，这两者都不是战略

8、决策的正确方法！战略就是拍脑袋战略就是数据推算1818国际战略规划师培训班2.1.1、清晰的战略规划及经营目标企业的战略决策不是随意的，而是一个逻辑的思考的过程，拍脑袋决策制订不出清晰的企业战略，同样科学的推算也算不出企业战略。企业战略决策既要拍脑袋又要科学推理，是拍脑袋和科学推理的统一！2、战略决策是一个逻辑思考的过程！内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容1919国际战略规划师培训班2.1.1、清晰的战略规划及经营目标与企业的战略决策过程相对应，企业战略决策应包括以下关键内容：2. 内部竞争力分析2.1.

9、 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势2、战略决策是一个逻辑思考的过程！2020国际战略规划师培训班2.1.1、清晰的战略规划及经营目标企业战略不仅是企业目标，而是一

10、个由使命、愿景、业务战略和职能战略组成的一个相互支撑的体系！3、企业战略体系目标化使命使命愿景愿景价值观价值观业务战略业务战略职能战略职能战略远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇2121国际战略规划师培训班1. 公司发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行

11、业内的地位及优势、弱点4. 公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结和前一年战略规划的差异及总结2.1.1、清晰的战略规划及经营目标 企业战略规划的关键内容：3、企业战略是一个相互支撑的体系2222国际战略规划师培训班1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要

12、法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)竞争对手可能在以下三年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5. 本业务单元三年战略(方案)本公司今后三年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 业务单元三年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合公司战略的主要资源需求预测资

13、本投资人才8. 和前一年战略规划的差异及总结2.1.1、清晰的战略规划及经营目标 业务单元战略规划的关键内容：3、企业战略是一个相互支撑的体系2323国际战略规划师培训班2.1.1、清晰的战略规划及经营目标 企业战略实施是一个不断调整的过程！4、企业战略实施放任化2424国际战略规划师培训班2.1.2、明晰组织结构及运营方式1、组织是战略的传导系统战略是电，组织是网，没有组织，战略就完蛋！战略决定组织，组织传承战略！牟其中：从“天上飞”到“狱里蹲”“牟其中的心太大了，他妄想在理论和实践上同时成为出类拔萃之辈！这样，他就不自觉地将自己推向了一个孤独而又苍凉的绝境。”2525国际战略规划师培训班2

14、、构建组织系统的五大关键任务2.1.1、明晰组织结构及运营方式2626国际战略规划师培训班3、明晰的组织结构判断标准2.1.1、明晰组织结构及运营方式企业的组织结构及运营方式是否明确，我们通常会依据“一书两图两机制”来进行判断！岗位说明书组织系统图职位系统图董事会运行机制组织运行机制2727国际战略规划师培训班3、明晰的组织结构判断标准2.1.1、明晰组织结构及运营方式一书岗位说明书，岗位说明书是岗位职责的书面反映，明确了某岗位的工作职责、任职资格、权限界定等。岗位说明书是对战略目标进行分解的内容依据。岗位基本信息部分：包括岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直接上级、所辖人数、直接下级工

15、作内容部分：包括本职、职责概述和工作任务三项。其中本职是对工作内容的原则概述，用于当有界定不清的工作时作判断的依据；职责概述对是工作内容的提纲式概述；工作任务则是对工作内容的操作性叙述。工作协作关系部分：包括内部协作和外部协作任职资格部分：包括教育水平、专业、培训经历、经验、知识、技能技巧等其它部分：包括所需设备、工作环境、工作时间限制2828国际战略规划师培训班3、明晰的组织结构判断标准2.1.1、明晰组织结构及运营方式两图组织系统图：反映组织中各个部门之间的相互关系，在一定程度上反映了企业的管理层级和管理机制；职位系统图反映了职位之间的相互关系，其中的上下级关系是指标分解的层级依据。某企业

16、组织系统图某企业职位系统图2929国际战略规划师培训班3、明晰的组织结构判断标准2.1.1、明晰组织结构及运营方式两机制董事会运行机制：反映了董事会的管理体制，决定了企业高管的激励和考核机制，是进行战略分解的起点；组织运行机制：反映了组织的运行方式，决定战略目标分解的考核体系。某组织的四统一分制的管理机制某企业董事会对总裁的考核机制3030国际战略规划师培训班如何进行战略目标分解目录3131国际战略规划师培训班、战略目标分解的三大组织机构1、战略目标分解的三大组织机构战略目标分解是从董事会到基层员工全员参与的过程。战略目标分解由决策、组织、执行三个层次的不同部门共同完成。三大机构3232国际战

17、略规划师培训班审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题形成当期公司总部初步的战略方向及目标指导各业务单元经营层对战略进行深入分析及分解审核、质询各业务单元的战略规划、经营目标及目标分解情况批准、决定公司总体战略规划及各业务单元最终战略规划和目标体系监督战略规划及年度经营计划实施和推进对于业务单位重大经营计划变更予以审核和确认。、战略目标分解的三大组织机构2、战略目标分解的三大组织机构决策机构战略目标分解的决策机构包括董事会和董事会下属的战略规划委员会，董事会及其下属的战略规划委员会的关键职责包括：三大机构3333国际战略规划师培训班企业战略规划及经营计划管理流程的牵头者和组织者为各层级

18、年度经营计划制定提供分析和技术支持整合经营计划和财务预算，形成各层级年度经营计划书 战略规划及目标分解中的文件制作及整理工作、战略目标分解的三大组织机构2、战略目标分解的三大组织机构组织机构战略目标分解的组织机构包括战略规划部门、财务管理部门和人力资源管理部门，其关键职责包括：三大机构3434国际战略规划师培训班总结本业务单元前期业绩完成情况深入调查本业务单元相关的新的战略机遇/挑战对董事会下达的战略规划及年度经营目标进行确认和分解根据公司总体战略目标，分解制定本业务单元战略目标起草本管理层级的年度经营计划和预算确定并澄清关键执行领域及关键业绩指标依据层级原则分解本业务单元的战略目标及计划执行

19、企业年度经营计划和预算、战略目标分解的三大组织机构2、战略目标分解的三大组织机构组织机构战略目标分解的执行机构包括各层级经营层、直线经理人，其关键职责包括：三大机构3535国际战略规划师培训班如何进行战略目标分解目录3636国际战略规划师培训班、战略目标分解的三大维度1、战略目标分解的三大维度战略目标分解应从时间、空间及任务三个维度进行。三大维度3737国际战略规划师培训班、战略目标分解的三大原则1、战略目标分解的三大维度战略目标分解应充分考虑各方面的因素，遵循以下原则进行：三大原则3838国际战略规划师培训班、战略目标分解的三大原则2.1、责、权、利相对等原则战略目标分解不仅仅是将战略进行分

20、分解，使每一个岗位，每一个人都担负起战略的责任，同时还要考虑组织权利体系和利益体系分解与调整，有责无利不愿推行，有责无权不能推行！责权利相对等战略分解才有价值和意义！有权无责是疯子，有责无权是傻子！王文京给我的邀请函里说，“何总，让我们一块儿来写一部中国软件史”。这句话打动了我。我和王文京已经有某种默契，可以说是志同道合何经华在离职后的第7天接受IT时代周刊记者采访时，终于对离职给出了自己的说法：“在用友，我得不到充分信任，有责无权。”有责无权，何经华离开用友三大原则3939国际战略规划师培训班、战略目标分解的三大原则2.2、长、中、短相结合原则战略目标分解要充分考虑战略的时间因素，在统一的战

21、略规划下，做不同阶段的经营计划，再将经营计划分解至季度、月甚至于是周。战略规划战略规划经营计划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来规划未来”今后今后 35 35 年年 ( (在在 1020 1020 年愿景中年愿景中) )战略目标（长期及规划期内）战略目标（长期及规划期内）3 3 至至 5 5 年财务目标年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联定义战略举措，将之与运营计划联系起来系起

22、来重点放在价值创造上（长期及规划重点放在价值创造上（长期及规划期以外）期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性性及财务的稳健性“业绩合同业绩合同”明年明年战略计划的第战略计划的第 1 1 年目标，可以根据最新年目标，可以根据最新获得的信息加以调整获得的信息加以调整强调运营参数强调运营参数从战略举措着手从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物参照物重点在业绩的衡量和管控重点在业绩的衡量和管控第第 1 1 年

23、财务预测作为未来财年省级输电年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间企业管理层和高层管理间“业绩合同业绩合同” ” 的一项内容的一项内容三大原则4040国际战略规划师培训班、战略目标分解的三大原则2.3、高、中、基相互动原则战略目标分解是一个全员参与的过程，既有自上而下的决策与分解，也有至下而上的沟通与协调。在战略目标分解中，董事会和经营层是关键！战略目标分解的本质就是一个持续的战略沟通过程战略目标分解首先是自上而下的决策过程，然后是自下而上的论证过程，最后是自上而下的审批确定过程。三大原则4141国际战略规划师培训班如何进行战略目标分解目录4242国际战略规划师培训班战略目标的分

24、解由一系列的方法和工具组成，它以四次会议为主线，以鱼骨图和战略地图为分解工具，以年度经营计划书和年度经营目标责任书为载体的一个相互支撑的有机系统。2.4 战略目标分解的方法42112.4.1战略目标分解方法概述4211概述4343国际战略规划师培训班2.4 战略目标分解的方法4211四会四会2.4 2.4 战略目标分解方法战略目标分解方法42114211之之目录4444国际战略规划师培训班2.4.1战略目标分解方法4次会议董事会目标确定会经营层经营计划协调会董事会经营计划质询会年度经营目标合同签订会l董事会依据战略规划对新年度的经营计划进行研究，确定新年度经营目标及策略l通过系统的期望值指标分

25、解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识l具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解l清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系l集团经营层与业务群及业务单位经营层就董事会下达的目标进行磋商并就分解达成一致意见l经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析l总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道l开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通l质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上l关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言l业务单位对于修正

26、过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任l预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人l年度经营目标责任书一经签订便具有约束力，成为企业管理的基本手段和基础2.4 战略目标分解的方法421111月第3、4周12月第1周12月第4周1月第1周4次会议4545国际战略规划师培训班2.4.1战略目标分解方法董事会目标确定会2.4 战略目标分解的方法4211会议目的：依据企业总体战略规划，分析新的内外部环境变化，针对变化提出应对策略和年度经营目标参加人员：董事长、战略规划委员会、总裁，公司战略规划、财务、人力资源及各业务群下属业务单元总经理时间：11月第3、4周

27、，2-3天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：总裁介绍企业面临的新变化及大体思路战略发展副总裁介绍企业年度经营状况及内外部环境变化各业务群及业务单元介绍各自范围内的经营状况及内外部环境变化战略发展副总裁介绍讨论规则与会人员对新的目标和计划进行讨论充分讨论全由战略规划委员长会确定新的年度经营目标及大体经营策略战略委员会或董事会与各总经理就经营目标达成一致确认经营计划及目标分解的时间表会议规则：各业务群以及业务单元的呈报材料应可靠翔实，并在会前以文本的形式交与会人员阅读目标确定会应由独立董事或专业人士参加对新的目标与经营计划以董事会确定为准需提前准备的材料：上年度企业经营状况内外部环境变

28、化及对企业影响分析各业务群及业务单元经营状况及分析提前量1周2周1周会后后续活动：目标确认以后，经营层确定计划协调会时间及经营计划书撰写的时间表战略规划部门对会议进行记录，以会议记录作为目标确定依据董事会目标确定会4646国际战略规划师培训班2.4.1战略目标分解方法经营层经营计划协调会2.4 战略目标分解的方法4211会议目的：依据董事会下达的经营目标和策略，集团经营层及各业务群及业务单位的经营层进行充分协商，形成相互支撑的经营计划及目标体系参加人员：集团经营层、业务群及业务单元经营层、集团战略规划部门、财务、人力资源等部门负责人时间：12月第1周，2-3天(在公司以外的会议地点，以避免干扰

29、)会议议程：总裁介绍董事会下达的各项经营目标及大体经营策略分管战略的副总裁介绍经营目标分解情况及各业务群及业务单元的经营策略各业务群及业务单元的经营层就经营目标及经营策略进行充分讨论各业务群及业务单元就各自的经营目标及经营策略达成一致意见分管战略的副总裁总结讨论结果确认经营计划书撰写及质询的时间表会议规则：各业务群以及业务单元的在讨论经营计划及目标时应从实际出发，具备大局观意识目标的分解应相互支撑，不可各自为战在讨论各自的经营计划与战略目标时可以采取倒逼法，以市场为起点进行逐级倒倒推。需提前准备的材料：董事会下达的经营目标及确定的经营策略各业务群及业务单元自已提交的新的年度经营计划及经营目标提

30、前量3天1天会后后续活动：目标确认以后，各经营层确定经营计划书撰写的时间控制战略规划部门对会议进行记录，以会议记录作为目标确定依据经营层经营计划协调会4747国际战略规划师培训班2.4.1战略目标分解方法董事会经营计划质询会2.4 战略目标分解的方法4211XX年度经营计划质询会年度经营计划质询会他提出的策略是否符合公司规划？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案

31、？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！董事会经营计划质询会4848国际战略规划师培训班会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副总裁，及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席)时间：12月第4周，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：总裁介绍集团年度经营计划及其目标战略发展副总裁介绍公司总体经营计划及目标(初稿)战略发展副总裁宣

32、布会议规则各业务群呈报业务群及业务单元经营计划及目标，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体经营计划及目标，明确各业务群需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则：各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)14X510.5需提前准备的材料：战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体经营计划及目标(初稿)各业务群及业务单元经营计划及目标提前量1周2周1周会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于

33、各业务群及业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批2.4.1战略目标分解方法董事会经营计划质询会2.4 战略目标分解的方法4211董事会经营计划质询会4949国际战略规划师培训班2.4.1战略目标分解方法年度经营目标合同签订会2.4 战略目标分解的方法4211XX年度经营目标合同签订会年度经营目标合同签订会今年的目标比我估计的略高些，不过还是有信心！她的主要业绩指标是哪些？为保证她完成目标我要做哪些工作？签了合同书我就要为这些指标负责任！我的下属指标支不支持我的指标？完成今年的目标我的收入会有显著提高，但今年的风险也大！战略及其指标是个严肃的问题，我

34、一定要谨慎对待！年度经营目标合同签订会5050国际战略规划师培训班会议目的：将年度经营计划以合同的方式签订下来，明确管理者的责、权、利的统一原则，确定经营计划的实施与推行参加人员：董事长，集团经营层、业务群及业务单元经营层时间：1月第1周，一天会议议程：集团分管战略的副总裁主持会议并宣布签订流程依据自上而下的顺序经营层各成员宣读各自的年度经营计划书的关键内容及关键指标董事长与集团总裁签订目标责任书集团总裁与各副总裁、总监及各业务群或业务单元总经理签订目标责任书董事长做总结发言会议规则：各业务群以及业务单元的在宣读各自的经营计划及目标时要简明扼要合同签订采取自上而下的顺序本次会议主要是企业高管的

35、合同签订，中层的合同签订可由各单位分别在规定时间内完成需提前准备的材料：各高管的年度目标责任书各高管的年度经营计划书提前量1周2周会后后续活动：年度目标责任书签订以后，各高管依据年度经营计划书形成季度和月度经营计划书并对指标进行分解年度目标责任书一式两份，战略规划和人力资源各留复印件备份2.4.1战略目标分解方法年度经营目标合同签订会2.4 战略目标分解的方法4211年度经营目标合同签订会5151国际战略规划师培训班2.4 战略目标分解的方法4211两图两图2.4 2.4 战略目标分解方法战略目标分解方法42114211之之5252国际战略规划师培训班简单说战略地图是是一个描述企业战略的方法。

36、在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。战略地图是战略目标分解的指南和指针2.4.2战略目标分解方法之两图战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图5353国际战略规划师培训班战略地图是战略执行工具，它描述并分解战略2.4.2战略目标分解方法之两图战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图5454国际战略规划师培训班战略地图定义战略的因果关系战略地图将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连

37、的系统2.4.2战略目标分解方法之两图战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图5555国际战略规划师培训班1. 确定股东价值差距2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表v确定高层财务（或使命）目标和指标v确定目标值和价值差距v把价值差距分配到增长和生产率目标v阐明目标细分市场v阐明客户价值主张v选择指标v使客户目标和财务增长目标协调v制定缩小价值差距的时间表v把价值差距分配给不同的战略主题4. 确定战略主题5. 提升战略资产准备度6. 确定战略行动方案及资金保障计划v确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）v设定指标和目标值v确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织

38、资本v评估支持战略的资产准备度v确定指标和目标值v确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案v确定并筹集战略执行所需资金及其它资源2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图5656国际战略规划师培训班1 、确定股东价值差距2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图股东价值差距指的是企业现有状态与股东期望状态之间的距离，其实质指的是企业战略规划中的核心目标。股东价值主张应充分考虑长期和短期的平衡。5757国际战略规划师培训班2、 调整客户价值主张2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图2.4 战略目标分

39、解的方法4211战略地图客户价值主张指的是企业在其特定细分市场上为客户所能提供的价值，差异化的价值主张是企业战略的基础。5858国际战略规划师培训班2、 调整客户价值主张2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图不同的企业采用不同的客户价值主张，一般来说有成本领先战略、差异化战略和多元化战略等。5959国际战略规划师培训班2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图3、 确定价值提升时间表不同流程创造价值的周期各不相同。在四大类流程中，运营管理流程是创造价值最直接的流程，而法规与社会流程则是创造价值最长的流程

40、。6060国际战略规划师培训班4 、确定价值创造流程（战略主题）2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入

41、价值创造流程6161国际战略规划师培训班5、 提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理呼叫中心代表事故跟踪系统交互语音系统注册财务规划师电话促销员客户营销员业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统合资企业经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价值创造流程2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图6262国际战

42、略规划师培训班6 、确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合+$100M70%(B)建立客户盈利分析数据库$xxx客户满意度调查客户钱包份额90%50%进行市场细分完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%电话营销目录购买邮件支持$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx净利润增长增加客户理财顾问渠道转

43、换一站式服务 促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图2.4 战略目标分解的方法4211战略地图6363国际战略规划师培训班2.4.2战略目标分解方法之两图鱼骨图2.4 战略目标分解的方法4211鱼骨图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图可以用来分解企业的战略目标，然后针对战略目标录找关键成功因素，继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。 6464国际战略规划师培训班2.4.2战略目标分解方法之两图鱼骨图2.

44、4 战略目标分解的方法4211鱼骨图鱼骨图可以协助企业清晰地界定所要创造的战略成果，以及促成该成果的绩效驱动因素，并把这些因素串成具有逻辑型的因果关系链，再完整地呈现出来。这样每个战略目标重点都形成了一个逻辑型的因果关系链的鱼骨图。接下来，将从战略目标分解下来的关键成功因素整理为表格，6565国际战略规划师培训班2.4 战略目标分解的方法4211一书一书2.4 2.4 战略目标分解方法战略目标分解方法42114211之之6666国际战略规划师培训班2.4.3战略目标分解方法之一书年度经营计划书2.4 战略目标分解的方法4211经营计划书经营计划是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程经

45、营计划通过以下方法实施长期战略应对短期和策略问题有效分配资源订立本年业绩合同 公司本部 业务单位 个人活动活动目的目的重新审议业务单位战略，按需要进行修改对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任确定当年可以衡量的目标确定实现总体计划目标所需的主要举措确保实现个别目标所需的充足资源 按需要修改业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标向个别经理授权，明确执行效果的责任授权业务单位业务单位对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺将个人目标与执行结果挂钩6

46、767国际战略规划师培训班 年度经营计划书的关键内容：2.4.3战略目标分解方法之一书年度经营计划书2.4 战略目标分解的方法4211经营计划书1. 业务单位年度经营计划概述战略规划第一年目标经营计划及预算前提假设2. 年度关键经营指标及分解，如年度及月度售电计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的关键经营举措及布置如通过营运对标，成为领先的低成本资产运营者4. 制度、流程及人力配置计划5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 关键财务预算计划成本培训投入促销费6868国际战略规划师培训班2.4 战略目标分解的方法4211一合同一合同2.4 2.4 战略目

47、标分解方法战略目标分解方法42114211之之6969国际战略规划师培训班2.4.4战略目标分解方法之一合同年度经营目标责任书2.4 战略目标分解的方法4211经营计划书年度经营目标责任书是年度经营计划的数字表现，年度经营目标责任书经签订之后便对双方具有约束力！链接：*企业年度经营目标责任书7070国际战略规划师培训班如何进行战略目标分解目录7171国际战略规划师培训班2.5.战略目标分解的折线流程2.5 战略目标分解的折线流程7272国际战略规划师培训班如何进行战略目标分解目录7373国际战略规划师培训班2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧2.6.战略目标分解的两大保障体系为顺利实现

48、企业战略目标分解，企业需要建立预算管理和绩效管理两大保障体系。其中预算管理体系是推力，绩效管理体系是拉力。是两大保障体系预算管理体系绩效管理体系概述7474国际战略规划师培训班2.6.1、战略目标分解的两大保障体系预算管理体系预算是企业进行资源整合的关键手段，是企业进行资源分配的依据。预算管理是战略管理的基础。2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧预算管理7575国际战略规划师培训班预算是战略的数字表现，是对战略进行控制的可显现因素。公司战略部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费

49、用、资金完善完善完善完善分分解解汇汇总总2.6.1、战略目标分解的两大保障体系预算管理体系2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧预算管理7676国际战略规划师培训班预算管理的三大内容 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。业务计划财务预算销售预算 库存预算 生产预算 人力资源预算投资与设备维修预算 专项预算 采购预算成本预算 费用预算现金预算 资产负债预算 损益预算2.6.1、战略目标分解的两大保障体系预算管理体系2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧预算管理77

50、77国际战略规划师培训班单一法人框架下年度预算编制流程总经理战略规划部门总经理预算委员会公司财务部业务部门管理部门事业部公司财务部董事会公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过2.6.1、战略目标分解的两大保障体系预算管理体系2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧预算管理7878国际战略规划师培训

51、班2.6.1、战略目标分解的两大保障体系预算管理体系2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧预算管理多级法人框架下预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经理总经理（预算委员会）编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核N编制预算Y审核预算平衡/编制预算审批NN下达正式预算执行Y备案备案母公司财务部Y审核YN7979国际战略规划师培训班2.6.2、战略目标分解的两大保障体系绩效管理体系2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧绩效管理人们不会去做你期望的，只会做你考核的！人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的，你考核什么他做什么，你奖励他什么他做什么。-杰克韦尔奇 考核的制

52、度变迁：如何让更多的人活命？8080国际战略规划师培训班2.6.2、战略目标分解的两大保障体系绩效管理体系2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧绩效管理绩效管理的三大误区 :绩效管理=绩效考核绩效管理=KPI、BSC个体绩效之和=组织绩效绩效管理的本质绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，是管理者的最重要的工作任务。它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。8181国际战略规划

53、师培训班绩效管理的主要步骤2.6.2、战略目标分解的两大保障体系绩效管理体系2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧绩效管理8282国际战略规划师培训班绩效考核结果应用淘汰定律：淘汰是管理者永远不要放弃的权利。有考核就一定要有淘汰，否则考核就失去意义！不淘汰劣质员工，劣质员工反过来就要淘汰优秀员工。优秀的员工是淘汰出来的，员工因为淘汰而优秀。2.6.2、战略目标分解的两大保障体系绩效管理体系2.6 战略目标分解的两大保障体系及构建技巧绩效管理8383国际战略规划师培训班主讲内容8484国际战略规划师培训班2.6. 战略目标分解中的四大陷阱3.6 战略目标分解中的四大陷阱及规避策略陷阱及规避策略 1、陷阱一：完美陷阱目标分解越完美越好2、陷阱二：量化陷阱战略目标越量化越好3、陷阱三：数值陷阱战略目标分解关键是数值高低4、陷阱四：固化陷阱目标一经确定便不能更改 战略目标分解是一项看起来容易做起来复杂工作，真正建立起一种长效的战略目标分解机制并不是一件容易的事情，因为在进行战略目标分解的过程中，管理者们在思想上存在着陷阱8585国际战略规划师培训班 在战略目标分解中追求面面俱到，追求全面公平公正、合情合理，为完美而迟迟不动，导致工