厂长胜任力模型

1、厂长的胜任力案例某公司是一家集生产销售一体型公司，由于销售量提升，生产模式需要升级。2010年4月底，招聘到副厂长 A。A的职责是生产运营管理全面掌控，下属管理人员有主任B,副主任C,调度D。上班第三天，A要求B马上到会议室谈话，当时 B正在解决班组长的问题。 B要求等一下再去， A觉得自己的权威受到了挑战，便与B在车间争论起来，事后写成报告送总经办，要求处分 B。总经办分别谈话，协调二人关系。随后一个月内A与一线班组长谈话（不愿意与主管协同工作了），出公司岗位职责，操作流程，整改方案等十余份，呈 总经办。批复应多与管理人员商讨，要结合公司的现状。次月C和D上岗，一周后，由总经办主持会议进行岗

2、位职责权限再分配。随后因仓库重新规划意见不一致 A投诉C素质低，不按他的要求配合工作，要求由A自己全权负责仓库规划。两周后，整改开始，由于D建议由仓管与A 一起进行整顿工作而遭斥责越权管理。由于成本考虑，整改都由A组织公司员工进行，二周下来，仓库杂工换掉十六个，人手不够，下生产线调用男工。7月份例会，由于新任厂长对公司现有生产状况不熟，导致各项数据无法提交。 人事部，总经办疲于奔命协调平衡各方关系。分析：要想融入企业，要 熟悉 公司业务和运作模式，熟悉公司的人事关系和岗位职责，对公司整体熟悉了以后再进行改革。作为领导不能动不动处罚下属，要分析原因，领导靠的是个人魅力和能力，不是一味的权力。 还

3、有要懂得包容和教育下属，要引导鼓励下属去做，要充分的授权，不要把下属的工作去做完。要以德服人，不能以职位压人。 对新单位的变革也是要慎重的，必须全面了解情况， 方案经过上下的认同后才能实施，实施后也要注意及时跟踪调整，不能把错误都推给别人，不仅不利于团队建设，也不可能取得好业绩的，最后只能 接受失败的命运。总结：副厂长的岗位胜任力要素必须的有：一、熟悉业务和公司的运作，有全局观念。、有领导力，沟通协调。三、授权，能够容许下属犯错。四、懂得 团队合作。五、以人为本，公正原则 。六、不能缺乏 自律，以职位压人八、仓【J新1厂长胜任力模型、关键词：全局观念、组织认同、沟通协调、计划推行、以人为本、团

4、队合作、授权、自律、创新、等级划分概念分类心理素质心理素质是以生理素 质为基础，在实践活 动中通过主体与客体 的相互作用，而逐步 发展和形成的心理潜 能、能量、特点、品 质与行为的综合。全局观念组织认同以人为本技能完成一定工作岗位任 务所需具备的的知识 备份和动作系统计划推行团队合作:沟通协调授权自律创新三、胜任力词典心理素质全局观念：【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。级别行为描述一级从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并 能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。二级工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制

5、度办事，对企业的战略目标有准确 的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通 盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。三级工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略 目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。四级工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标 理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。组织认同:【定义】被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个人特性的相似、 相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。级别行为扌田述一级非常强烈的归属感与使命感，企业价值观与企业文化

6、的倡导者；对于组织有着 强烈的感情，团队间配合默契。二级对企业的价值观和企业文化有咼度认同感，为自己身为企业的一员而感到骄傲；对待组织，对待工作有主人翁精神；对企业的未来充满信心；迅速溶入到团队 之中，并能快速的展开工作；组织荣誉感强，积极地参加企业的活动，争得荣 誉；有非常强烈的使命感。三级较认同企业的价值观和企业文化，能获得共鸣；工作中有较好的自主性，有主 人翁意识，对企业的未来有信息；能够较好地融入团队；有较强的使命感。四级非常强烈的归属感与使命感，企业价值观与企业文化的倡导者；对于组织有着 强烈的感情，团队间配合默契。以人为本【定义】尊重人性，追求 员工、客户、自我与组织的共同发展级别

7、行为扌田述一级倡导共赢理念，为员工与客户创造价值；提倡第4波的管理方式，针对每个个人提出不同的管理方式，从组织结构，工作流程等方面以人性化的标准再造。二级视员工为共同发展的资源与伙伴；包容与尊重差异，从细微处着眼，周到关怀，努力提升工作满意度、企业品牌以及服务的美誉度。三级将员工视为不同的个体对待，在工作中求同存异，倡导共赢；在制定各项措施 时，能够以员工的角度考虑，努力让员工体验到来自企业的尊重、关怀与认可。四级功利的对待员工与客户，不尊重员工，经常把自己的想法强加给员工；过于教 条化，不懂得变通，管理任何员工都是同一个的模式。技能计划推行【定义】能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得

8、到相关部门或人员的支持,以使所做的计划顺利推行下去。级别行为扌田述一级拥有卓越的计划推行能力；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻 碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益。二级善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与 的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值。三级能做好与上级和其他部门的沟；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。四级与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情。团队合

9、作【定义】团结同事，并密切配合同事完成工作任务级别行为扌田述一级能够以自己的专业知识与素养建立信任，优秀的团队沟通能力与协作能力；角 色适应能力极强，能够在最短时间找到自己对团队最佳贡献区，调整并承担相 应的责任；强烈的集体荣誉感与责任感。二级尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集 体；在团队中扮演重要角色，能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣 赏、信任和支持的心态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力。三级有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺 的成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的 协作性；以

10、团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。四级团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任 他人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不 够默契；缺之集体责任感、荣誉感。沟通协调【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力级别行为扌田述一级企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好 之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。二级与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体 情况做出调整与妥协； 愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度

11、的形式明确沟通职责懂得倾听的艺术。三级了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时 愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制 度方式明确沟通职责。四级平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思 维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。授权【定义】将工作职责与职权赋予个人或群体， 使员工对组织产生承诺、 归属感和参与感,提升员工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。级别行为扌田述一级开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人， 提升员工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与

12、感二级懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充 分的信任，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每 个人都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。三级有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下 属都能发挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。四级事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任， 较少授权。自律【定义】指行为主体的自我约束， 是以事业心、使命感、人生理想和价值观作为基础级别行为扌田述一级有着非常强烈的事业心与使命感，对自己要求极高，对工作完全负责；企业中 的灵魂人物，非常注重

13、自己的形象；常常把企业与员工的发展放在第一位，有 极高的职业素养与专业技能，不为任何利益和关系动心。二级将职位看作责任，而不是地位或特权；做人做事有自己的原则和标准，能够做 到严于律己，身先示范；有较高的职业道德素养和专业精神。三级有一定的事业心与使命感，比较重视自己的形象，对组织制度表现出尊重；有 一定的职业道德素养和专业精神，能做自己所做的事情负责。四级没有事业心与使命感；很多情况下，自己首先破坏了公司的制度，常常以自我 为中心，职业道理素养比较低，缺乏专业精神；常常在关系与利益面前，迷失 了自我。创新【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作方法，适应新观念，发展的要求级别行为扌田述一级行业内创新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，对旧 事物非常反感，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。二级对新事物具有良好的接受性