2017年高级会计师考试辅导-----高级会计实务(第3章)

1、第三章企业全面预算管理2021预算调整的原那么2021确定年度经营目标的要点、预算分析2021预算编制方法、预算控制原那么主要考点全面预算分析、预算目标确定等涉及分值 每年都在案例中设计假设干小问，平均分值5分左右考查方式主要是通过案例中特定描述进行计算考试预测 本章主要注意对预算的根本概念、特征和分析方法、全面预算目标确实定要点和方法、 预算编制方法及其特点、方式及步骤等知识点的掌握。预算的实质：用错误代替杂乱无章。关于预算，德鲁克曾经说过，“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被比作是 轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有 罗

2、盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间!* 护医11*.101M 矣卜Xifl扯司阶值与斯曼式创 十预X的实爲:用槽族犹齿条舌I无 血巧H1U*直UU颛习刑听戟提酬信号：huqiqxi JiLjqivi|K 净利狷|0|目标利词其计算步骤如下： 计算净利润：净利润=本年新增留存收益/ 1-股利分配比率或=本年新增留存收益+股利分配额 计算目标利润：目标利润=净利润/ i所得税率【案例】8000某企业预算年度方案以股本的10%向投资者分配利润，并新增留存收益800万元。企业股本万元，所得税税率 20%要求测算目标利润额。正确答案其计算步骤如下： 计算净利润净利润=本年新增留存

3、收益 / 1-股利分配比率或=本年新增留存收益+股利分配额 计算目标利润目标利润=净利润/ 1 所得税率1测算净利润目标股利分红额=8000 X 10%= 800万元净利润=800 + 800 = 1600万元2测算目标利润额目标利润=1600/ 1 20%= 2000万元4标杆法标杆法是指以企业历史最高水平或同行业中领先企业的盈利水平为基准来确定利润预算目标的一 种方法。内部第淮| =|怎企业历史最高水平标杆逵彳.,I外部基准| 口 |行址同类先进企址水平5本量利分析法本量利分析法也叫做盈亏平衡分析法，基于边际本钱法，用来研究本钱、产销量和利润三者相互 关系，通过如下公式和盈亏平衡图来确定目

4、标利润。目标利润=边际奉献-固定本钱=预计销售收入-变动本钱-固定本钱=预计产品销售量X单位产品售价-单位产品变动本钱-固定本钱A电子企业只生产销售甲产品。2021年甲产品的生产量与销售量均为10000件，单位售价为 300元/件，全年变动本钱为1500000元，固定本钱为500000元。预计2021年产销量将会增加到 12000件, 总本钱将会到达2300000元。假定单位售价与本钱性态不变。要求：1计算A企业2021年以下指标：息税前利润；单位变动本钱；变动本钱率；固定成 本。2假设目标息税前利润为1750000元，计算A企业2021年实现目标利润的销售额。正确答案1 息税前利润=1200

5、0X 300 2300000 = 1300000元 单位变动本钱=1500000/10000 = 150元/件 变动本钱率=150/300 X 100%= 50% 固定本钱不变=500000元2根据公式：目标利润=预计产品销量X单价-单位变动本钱-固定本钱费用 销售额=销售量X产品单价可得：到达目标利润销售额=500000 + 1750000/ 1 50%= 4500000元二、全面预算的编制方式(yxjx2O16 )(yxjx2O16 )说明可能出现的问题权威式预算自上而下的 预算较低层级的经理及职工因担忧本期费用的节省、投资的减少会对下期 预算可控资源产生影响，就会产生“用完预算的行为问题

6、参与式预算自下而上的 预算当上下级之间存在信息非对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高 层管理者过严或过松的审批会引发预算松弛或预算操纵问题。混合式预算理想的预算编制方式综合了上述两种方式的优点，简称为“混合式预算或“上 下结合式。三、全面预算的编制流程全面预算的编制流程企业编制全面预算时，通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总的“混合式方式进行，具 体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。四、全面预算的编制方法各种预算编制方法的特点、优缺点以及适用条件分述如下。一定期预算法含义定期预算法是以不变的会计期间如日历年度或财年作为预算期间的一种编制预算的 方法

7、。优点八、能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比拟，有利于对各预算执 行单位的预算执行情况进行分析和评价。缺点八、不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的方案和打算，从而 导致一些短期行为的出现，不利于前后各个时间的预算衔接，不能适应连续不断的业务 活动过程的预算管理。适用于企业内外部环境相对稳定的企业。二滚动预算法含义滚动预算法就是每过去一个期间半年、一季或一月，便将这一期的预算删除，及时补充下一个期间的预算， 以使预算周期始终保持一个固定期间一般为12个月的一种编制预算的方法。优占与定期预算相比，滚动预算具有更强的相关性。滚动预算可以反映当前发生的事项

8、，以 及环境的变化，并能根据这种变化持续地调整对未来的预测，及时更新预算。这样，管 理者就可以从更长远的视角来审视决策，提高决策的正确性。缺占八、管理者每个月或每季、每半年需要为下一个周期的预算耗时费力，需要投入相当的 时机本钱。用1适用于运营环境变化比拟大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的企业。三增量预算法含义是一种最常用的预算类型。它以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计 变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个工程。优占编制简单，省时省力。缺占八、预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。刖 提1企业原有业务活动是必须进行的；2原有的各项业务根本上是合

9、理的。假设前提条件发生变化， 那么预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调动各部门到达预算目标的积极性。四零基预算法含义在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用工程和费用数额，主要根据预算期的需要和 可能，分析费用工程和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。优点八、能促使管理者审查所有业务兀素，有助于创造一个高效精简的组织。假设业绩评价和激 励制度科学合理，那么还可以调动各部门降低费用的积极性。缺点八、 管理者倾向于用光当前预算期间的全部已分配资源，从而造成不必要的米购和重大浪 费。 对预算合理性的审查需要消耗大量时间和费用。应用为减轻编制零基预算相关的时间和费用，一般情

10、况下间隔几年编制一次零基预算；在不 编制零基预算的年份，采用其他预算方法。或者，公司的各个部门轮流编制零基预算，每个年度只在一个或较少几个部门中实施零 基预算。五固定预算法含固定预算法是指定期地、按照固定的业务量编制预算的一种方法。它是根据某一预算期n义间内正常的、可实现的某一业务量水平编制预算。优点八、编制相对简单，也容易使管理者理解。缺占八、不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费。适适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的本钱费用预算的编制，如直接材料预算、:用直接人工预算和制造费用预算等。六弹性预算法含义基于弹性的业务量编制预算的一种方法。企业可以假定三种业务量：乐观的业务

11、量；悲观的业务量；基准最可能实现的业务量。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售 预测。优点能够适应不冋经营情况的变化， 在一疋程度上防止了对预算的频繁修改， 有利于预算控 制作用的更好发挥；能够使各责任中心实施更为细致的差异分析， 为业绩评价建立更加 客观合理的根底。【案例】某企业制造费用中油料费用与机器工时密切相关，预计预算期固定油料费用为10000元，单位工时的变动油料费用为10元。如果预算期机器总工时为3000小时，要求计算预算期油料费用预算总额。正确答案油料费用预算总额=10000 + 3000X 10 = 40000元七工程预算法含义工程预算的时间框架就是工程的期限，跨年度的工程应按

12、年度分解编制预算。优点能够包含所有与工程有关的本钱，容易度量单个工程的收入、费用和利润。适用轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期效劳的公司。八作业根底预算法含 义 优 点八、与传统的预算编制按职能部门确定预算编制单位不同，作业根底预算法关注于作业特 别是增值作业并按作业本钱来确定预算编制单位。可以更准确地确定本钱，尤其是在追踪多个部门或多个产品的本钱时。适 用适用于产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比拟复杂的企业。五、成功的预算编制的特征一与企业战略管理流程相一致二全面预算指标体系科学合理企业的预算目标应该有一定的先进性，指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后 指标

13、的平衡、短期与长期指标的平衡，以及内部与外部指标的平衡。三方案与预算相整合企业在编制预算时，一定要注意与经营方案的协调。企业的预算目标是年度经营目标的分解和细 化，企业要根据业务方案和财务方案来编制运营预算和财务预算。并且，成功的预算能够发现企业的 “瓶颈，提高资源的配置和利用效率。四假设合理、预测的准确性高五与绩效评价系统相一致六预算编制方法选择适当预算编制方法是多种多样的。成功的预算编制能够结合企业的行业特点、竞争战略、管理根底和 要求，选择适宜的预算编制方法。例如：1产品制造类对于产品制造类企业，可以根据实际情况考虑采用弹性预算。2工程效劳类对于工程效劳类、研发类企业，可以根据工程管理的

14、需要编制工程预算。3有一定管理根底类对于具有一定管理根底的企业，可以采用滚动预算的编制方法。 第三节全面预算执行F全面预H分柘(yxjx2021 )全茴预It分析的柞用全面BM分折的流程全面预算分折方注挽制作用讎分析对盍瀰逗要性标准 盖昇并分析引起星昇胸原因 噩写井上报分桁报告屋异分析对出分析结喲分桁因爭分匹 排名分屛 冬銀分折全面礎控制的内楚当朋初控制r Ri&KM控制总题控制和单顼控制全茴预诗柠制旳方式全面预負桧制内涵.方式与原刚全盪预II鞠整金面预鼻控制的原那么金面预调it的内涌 全切我*调整的原那么 全面预调整程序HHH&WISEraSIM顷算內审8制.超甌鼻审批 控制和预算外审庇拴制

15、 靈班在跳制和手工控制刚性控制与柔性控制相结合 业务控制与财碧控制粗结合确定企业内邮各预瓠行单惊的控制矍点成功的预才特征.正确减算产品財 将费用控制与价値刨造相络舎存iiuEBMiii maafigwa 的展及时主淤舷內外部环境射蛮比曲議算调整一、全面预算执行概述预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，预算控制是通过过程监督、信息反应、预算调整等方法促进预算执行不偏离预算目标的一种行为。预算执行需要及时地分析预算执行情况，并根据差异大小和性质采取对应的控制策略和控制措施。全面预算执行、分析与控制是实现预算目标的关键步骤，也是全面预算管理工作的中心环节。预算编制、执行、分析和控制的关系如右图所示

16、:二、全面预算分析一全面预算分析的作用二全面预算分析的流程三全面预算分析方法1. 差异分析差异分析就是计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时 发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。问题与凤险L1. 销售差异分析2. 生产预算差异分析3. 采购差异分析4. 管理费用差异分析2. 比照分析比照分析是将某项指标与性质相同的指标项进行比照来揭示差异，分析报表中的工程与总体工程 之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算的执行情况。比照分析包括： 实际数与预算数的比照分析； 同比分析，即将本期实际数与上年同期实际数

17、进行比照分析; 环比分析，即将本期实际数与上期实际数比照分析等。【案例】20212021年7月10日，集团公司召开上半年工作会议，请就预算执行情况及其企业开展的重要问题进行了专题研究。会议要点如下：预算执行方面。集团公司财务部汇报了 1至6月份预算执行情况。集团公司2021年全年营业收入、营业本钱、利润总额的预算指标分别为500亿元、200亿元、100亿元；上半年实际营业收入 200亿元、营业本钱要求:140亿兀、利润总额 30亿兀。财务部认为，要完成全年预算指标，压力较大。根据资料，计算集团公司 2021年1至6月份有关预算指标的执行进度，并指出存在的主要问题及应采取的措施。正确答案200/

18、500 = 40%140/200 = 70%30/100 = 30% 营业收入预算执行率: 营业本钱预算执行率: 利润总额预算执行率: 存在的主要问题是：营业收入和利润总额预算执行率较低，营业本钱预算执行率较高。 应采取的措施：甲集团公司应进一步增加销售收入，加强本钱管理，提高盈利能力。3. 对标分析预算管理中的对标分析就是选取行业内标杆企业作为比拟标准，通过对标分析，可以了解企业在 行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。4. 结构分析结构是指某一子项占其总项的百分比，如期间费用中管理费用、财务费用、 销售费用所占的比例,或办公费用、研发费用等占管理费用的比例。结构分析就是分析实际数

19、结构与预算数结构之间的差异， 分析结构变化对预算完成情况的不同影响。5. 趋势分析趋势分析是根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析期各有关工程的变动情况和趋势。趋势分析包括月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。【案例】某集团企业20212021年营业收入和利润总额预算指标的完成情况如下表所示，要求根据表格数 据进行趋势分析。单位：亿元预算项2021 年2021 年2021 年营业收入600720828利润总额263036正确答案通过表格可知：1从绝对值来看，该企业 20212021年实现的营业收入分别为600亿元、720亿元和828亿元，实现的利润总额分别为26亿元、30亿元和36亿元

20、，规模和效益均保持逐年攀升态势。2从相对值来看，2021年营业收入同比增长 15%较上年同比增速2021年营业收入同比 增长20%回落5个百分点，营业收入增速放缓；2021年利润总额同比增长 20%较上年同比增速2021年利润总额同比增长 15.38%加快4.62个百分点。6. 因素分析在比照分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析。例如，通过对2021年销售实际总收入与预算数的差异计算，可以分别对总销量、各种销量比例、 各品种售价等因素进行深入分析，找出企业实际销售收入与预算销售收入差异的主要原因。7. 排名分析排名分析，是指针对企业内部功能相同或相似的

21、责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况 的核心指标如人均销售收入、人均管理费用等进行排名，再进一步分析差距的原因，促进排名落 后的责任单位加强管理、改善业绩。8. 多维分析多维分析是指对多维形式组织起来的数据进行上卷、下钻、切片、切块、旋转等各种分析操作，使分析者能从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，从而更深入地了解包含在数据中的信息和内 涵。例如，在分析2021年销售收入实际数与预算数的差异时，就需要从多个维度产品、区域、渠道、 客户等进行深入分析，结合企业战略的实施情况，才能找出形成差异的根本原因。预n控制分类事中控制三、全面预算控制内涵、方式与原那么当期预算控飙累进预算控制总额控

22、制和单项控制全直预算控制的方武预颐 颤g审画!顾g外审囲mam)突岀管理点全面预j购制的原那么刚1S血制柔帶拥结合业务控制拐控辭合一全面预算控制的内涵广义的预算控制将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制，预算执行与监控，预算考核 和评价形成的一个包括事前、事中和事后的一个全过程控制系统。狭义的预算控制不包括预算编制，而是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际 业绩和预算进行比照，分析差异原因并采取改进措施，主要指预算执行过程中的事中监控系统。预算删预算调整对费用，采购和资本性支出畤励10盘盍出企业的预算控制是企业整个内部控制体系的一个局部。如果一个企业的预算控制存在重大缺陷，

23、 那么企业的整个内控体系也难以有效。所以，预算控制是企业内部控制的一个重要内容，是实现企业战 略和预算目标的重要保障。二全面预算控制的方式1.当期预算控制、累进预算控制按控制期间，预算控制可分为当期预算控制和累进预算控制。当期预算控制是指用当期的预算总额控制当期的预算执行数。累进预算控制是指以从预算期间的始点到当期时点的累计预算数控制累计预算执行数。2. 总额控制和单项控制总额控制就是只要“管理费用这个预算总项的额度不超出预算，此业务就可以进行；超出预算 额度，业务是否可以进行，需要经过追加的程序进行审批。单项控制是指对每个预算项如招待费等都分别加以控制。3. 绝对数控制和相对数控制 绝对数控

24、制是指用预算项的预算数控制预算执行数。 相对数控制是指用预算值的百分比来控制预算执行数。 在企业的实际操作中，往往是绝对数控制和相对数控制相结合。r I. J*硏岌费I 用齢J)VJ搔刮诃世罢用占 b收入的总比例X- J*4. 刚性控制和柔性控制按控制性质分，预算控制可分为刚性控制和柔性控制。冈性控制是指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过特定的审批流程审批后才 能使用。柔性控制是指超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据授权进行 本钱和收益权衡后决策是否可以批准执行。5. 预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制预算内审批执行正常的、简化的流程控制

25、。超预算审批控制，执行额外审批流程，根据事先的额度分级审核。预算外审批控制，执行较为严格的特殊审批流程，报经上级预算机构进行审核和审批。6. 系统在线控制和手工控制系统在线控制含义是指依靠ERP系统或专门的预算控制系统实现的对预算事项的事中和在线控 制。特占小、优点是控制严格、数据准确；缺点是缺之灵活性，会因某些例外情况出现而导致业务停滞。手工控制含 义 特 占 小、是指按照企业内部控制流程和相应的审批权限，对相关资金支出的单据进行 手工流转并签字的过程。手工控制的准确性、严格性虽然不如系统在线控制，但比拟灵活，易于接受 与实施。三全面预算控制的原那么1. 加强过程控制企业应当以预算作为预算期

26、内组织协调各项经营活动的根本依据，严格执行销售预算、生产预算、 费用预算和其他预算，并将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标 的实现。2. 突出管理重点企业预算控制必须抓住重点，对重点预算工程严格管理；对于非重点工程应尽量简化审批流程。3. 刚性控制和柔性控制相结合对于一些不易区分的工程，可以通过柔性控制总额控制；对于一些重大工程的支出，那么需要 仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。4. 业务控制与财务控制相结合企业的总预算包括运营预算和财务预算，业务活动与财务活动往往是不可分的。企业的经营活动 主要是业务活动，因此，预算控制应通过对各项业务活动及相关财务活动的审

27、批或确认，实现业务、 财务一体化的控制。四、全面预算调整一全面预算调整的内涵全面预算调整是指企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制根底不 成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜时而进行的预算修改。当出现以下事件时，企业的预算很可能需要进行相应的调整：1. 由于国家政策法规发生重大变化，致使预算的编制根底不成立，或导致预算与执行结果产生重 大偏差；2. 由于市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；3. 内部组织结构出现重大调整，导致原预算不适用；4. 发生企业合并、分立等行为；5. 出现不可抗力事件，导致预算的执行

28、成为不可能；6. 预算委员会认为应该调整的其他事项。二全面预算调整的原那么企业在预算调整实务中存在以下问题：一是过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整， 导致资源重大浪费；二是有些企业走向另一极端，预算调整的随意性较大；三是预算收入和利润目标 一般调低不调高，削弱了企业经营战略的有效实施。所以，企业的预算调整应坚持以下原那么：1. 预算调整应当符合企业开展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预期执行中出现的重要 的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；2. 预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；3. 预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。

29、三全面预算调整程序预算调整主要包括分析、申请、审议、批准等主要程序，具体如下：1. 预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、 调整前后预算指标的比拟、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。2. 预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度 预算调整方案，提交预算管理委员会。3. 预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的 不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。五、成功的预算控制的特征第四节全面预算考核iek- 叮绩jmu厨macff逹也

30、mT,arT1 丰J fFirT1內町MRI 3 IRJaS1)可 SMI!WMj mhwhmI一、全面预算考核的作用全面预算考核指通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩 和鼓励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效鼓励与约束，提高企业公司绩效 的重要内容。全面预算考核的作用包括：提升管理水平、改善业绩评价、明确战略导向、强化鼓励机制。、全面预算考核的原那么目标性原那么预算考核设计中，行单位发誚和JELL 1的目的是更好地实现企业战略和预算目标，所以，在企业预算考核体系的应遵循目标性原那么，以考核、引导各预算执行单位的行为，防止各预算执 生只顾局

31、部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为。老核ifeD 毎刊/埶重、质臺应收账就L部门3!罔需率勺本钱1可控性原预算考核必须公开、公正和公平，各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控,那么制的预算差异负责，利益分配也以此为根底，做到“责、权、禾相统一。动态性原那么预算考核要讲究时效性，企业可根据管理根底、内外部环境变化以及经营需要来选 择适宜的考核时点，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度预算期 结束后再进行考核，那么木已成舟，削弱了预算考核应有的作用。例外性原那么在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环 境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和

32、意外损失等，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。【提示】企业受到这些因素的影响后，应及时按程序调整预算， 考核也应该按调整后的预算指标进行。公平公开原那么 预算考核必须公平，即相同的绩效要给予相同的评价； 考核公开，包括制定标准的过程对被考核者公开，考核标准要在执行之前公布， 考核结果应在必要的范围内公布。总体优化原那么预算管理的目的是通过调动各责任预算主体的积极性、主动性来实现企业预算管理的总目标。责任预算主体的工作目标主要是为了自身利益的最大化，会产生局部利益个人利益与整体利益企业利益之间的矛盾。预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化。三、全面预算考核的内容全面预算考核内容主要有两

33、个方面：一对全面预算目标完成情况的考核全面预算目标完成情况的考核，是对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况的考核。通过对 超额完成的责任主体进行奖励，对未达标者进行惩罚，鼓励各预算执行单位超额完成预算目标，促进 企业价值的最大化。二对全面预算组织工作的考核对全面预算组织工作的考核，是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是为了提高企业的预 算管理水平。主要考核的内容有：预算编制是否准确、及时、标准；预算分析工作是否及时，是否发 现了经营中存在的问题和风险，是否提出了相应的改进建议；预算控制是否到位；预算调整是否按程序进行；等等。对这些定性指标的考核，主要采用打分法，根据预算各责任主体的执行情

34、况，由考核 主体进行打分考核。四、全面预算考核的程序全面预算考核的程序包括：制定预算考核管理方法；确认各预算执行单位的预算执行结果；编制 预算执行情况的分析报告；组织考核、撰写考核报告、发布考核结果。五、成功的预算考核的特征一科学设计预算考核指标体系企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准。预算考核指标要以各责任中心承当的预算指标为主，同时本着相关性原那么，增加一些全局性的预 算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标。考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应具有可控性、 可到达性和明晰性。二合理界定预算考核主体和考核对象预算考

35、核主体分为两个层次：预算管理委员会 和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原那么：一是上级考核下级原那么；二是逐级考核原 那么；三是预算执行与预算考核相互别离原那么。三加强对预算体系运行情况的考核 预算考核的内容分为两类：一是预算完成情况的考核；二是预算体系运行情况的考核。 预算完成情况的考核应侧重经营的效率与效果，包括收入、利润、资产周转率等财务指标，以及 市场占有率、客户满意度等非财务指标。预算体系运行情况的考核内容包括：预算编制的准确性与及时性、预算调整是否按程序进行、预 算分析报告的质量等。四按照公开、公平、

36、公正原那么实施预算考核 一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩方法、考核 结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。 三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。预算考核与鼓励体系相结合，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。通过实施货 币与非货币包括工作的多样性、职位变化，以及职工培训与选拔等来加强目标的一致性，增强职工实现目标的主动性和责任性。五实施货币与非货币鼓励【案例】F公司是一家生产经营多种日用商品的大型企业，按照产品事业部的形式构建了甲、乙、丙三个分 部。F公司开展预算管理工作的局部情况如下：1公司设立了一个由董

37、事长与各事业部负责人组成的预算管理委员会，负责公司预算管理的所 有工作。2甲事业部根据预算制定了详细的资金支出控制制度。但在预算执行过程中，外部环境出现了 重大变化，不久即发现大量例外事项，部门负责人不得不将主要精力放在审批日常事务方面。3乙事业部根据预算制定了详细的资金收支控制制度，但负责人认为像甲事业部那样严格执行 预算控制可能得不偿失，因此没有催促其所在事业部实施。4丙事业部负责人在编制本部门预算时认为，弹性预算运用灵活，因此，在前一年度固定预算 的根底上规定一个 0.8 - 2.0的系数，以实际执行数是否落在上下限之间来判断预算执行是否正常。要求：根据资料1一 4，指出F公司及其事业部

38、在预算管理中存在的问题并简要说明理由。 正确答案在1中存在的问题：预算管理组织体系不健全。理由：大型企业的预算管理组织体系由三 局部组成：预算管理的决策机构、预算管理的日常工作机构、预算执行单位等。F公司除了设立预算委员会之外，还应当设立预算管理办公室，具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调 整、考核等。在2中存在的问题：过于强调预算的刚性。理由：当企业运营的外部环境发生重大变化时， 管理者应及时、主动地调整预算。在3中存在的问题：预算管理流于形式，重编制，轻执行。理由：预算管理是一个持续改 良的过程，主要由三个环节构成：一是预算的编制环节；二是预算执行与控制环节；三是预算考 核环节。在4中存在的问题：对弹性预算的认识错误。理由：弹性预算是和固定预算相对应的一种 方法，即基于弹性的业务量编制预算的一种方法。简单地用固定预算指标乘上两个弹性系数作为 预算的上下限范围，这种做法并不是弹性预算。并且事业部弹性系数确实定太随意，缺乏科学依 据。【案例】2021甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，该集 团正在稳步推进以“方案一预算一考核 一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以方案落实战略， 以预算保障方案，以考核促进预算，实