第04章 管理信息系统的战略规划和开发方法

1、制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组第四章第四章 管理信息系统的战略规划和开发方法管理信息系统的战略规划和开发方法第一节第一节 管理信息系统战略规划的概念管理信息系统战略规划的概念 第二节第二节 制定管理信息系统战略规划的常用方法制定管理信息系统战略规划的常用方法 第三节第三节 企业流程重组企业流程重组 第四节第四节 开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组第一节第一节 管理信息系统战略规划的概念管理信息系统战略规划的概念预算预算费用费用阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4阶段阶段5阶段阶段6初装初

2、装蔓延蔓延控制控制集成集成数据数据管理管理成熟成熟诺诺 兰兰 阶阶 段段 模模 型型一、管理信息系统开发阶段论一、管理信息系统开发阶段论制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组1、计算机硬件资源2、应用方式3、计划控制4、管理信息系统在企业中的地位5、领导模式6、用户模式信息系统发展过程中的增长要素制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组二、系统开发是一个问与答的过程二、系统开发是一个问与答的过程 为什么用户参与十分重要？因为参与者往往是：为什么用户参与十分重要？因为参与者往往是： q 业务流程专家业务流程专家 q顾客的联络员顾客的联络员 q质量控制

3、分析员质量控制分析员 q其他人员的管理者其他人员的管理者 在把系统开发看成是一个问答过程时，面临的主要问题有：开在把系统开发看成是一个问答过程时，面临的主要问题有：开发哪些系统？何时开发？谁来开发？怎样开发？等等。发哪些系统？何时开发？谁来开发？怎样开发？等等。制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组三、管理信息系统战略规划的作用和内容三、管理信息系统战略规划的作用和内容 管理信息系统的战略规划是组织关于管理信息系统的战略规划是组织关于MIS目标及应用的长远计划和目标及应用的长远计划和总体安排。由于总体安排。由于MIS的建设和应用是一项耗资大、历时长、技术复的建设和应用是

4、一项耗资大、历时长、技术复杂且涉及面广的系统工程，其规划的好坏往往是其成败的关键。杂且涉及面广的系统工程，其规划的好坏往往是其成败的关键。 MIS战略规划的作用战略规划的作用 q 合理分配和利用信息、信息技术和信息生产者资源；合理分配和利用信息、信息技术和信息生产者资源； q促进企业信息化进程促进企业信息化进程 q指导工作和检查标准指导工作和检查标准 MIS战略规划的内容战略规划的内容 q 系统的目标、约束和总体结构系统的目标、约束和总体结构 q现状（特别是业务流程）描述及重新设计现状（特别是业务流程）描述及重新设计 q发展预测发展预测 制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统

5、课程组四、四、MIS战略规划的组织战略规划的组织基本问题的确定基本问题的确定收集相关信息收集相关信息识别计划约束识别计划约束明确战略目标明确战略目标提出未来的略图提出未来的略图选择开发方案选择开发方案实施进度计划实施进度计划通过战略规划通过战略规划进行战略分析进行战略分析1、规划领导小组、规划领导小组2、人员培训、人员培训3、规划进度、规划进度4、制定战略规划的具体步、制定战略规划的具体步骤骤制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组第二节第二节 制定制定MIS战略规划的常用方法战略规划的常用方法 用于管理信息系统规划的方法很多，主要有用于管理信息系统规划的方法很多，主要有

6、: 一、关键成功因素法一、关键成功因素法 （Critical Success Factors，CSF） 二、战略目标集转化法二、战略目标集转化法 （Strategy Set Transformation，SST） 三、企业规划法三、企业规划法 （Business System Planning，BSP） 等。等。 制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组培养高培养高素质的素质的毕业生毕业生有足够有足够的班级的班级容纳全容纳全部学生部学生1. 目标识别目标识别 2. CSF识别识别 3. 性能指标识别性能指标识别 4. 数据字典定义数据字典定义学学校校目目标标 一个班的一个

7、班的最大规模最大规模 可任课的可任课的教师数量教师数量一、关键成功因素法（一、关键成功因素法（CSF）制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组下面三个赢利性组织的经营目标是一样的，下面三个赢利性组织的经营目标是一样的，但关键成功因素却不同但关键成功因素却不同 目标目标 每股收益每股收益 市场占有率市场占有率 新产品成功新产品成功冷冻食品公司冷冻食品公司人寿保险公司人寿保险公司 技术公司技术公司 邮件发送清单的尺寸和质量邮件发送清单的尺寸和质量 相关项目的鉴别相关项目的鉴别 高效的讲解员高效的讲解员对代理机构的有效培训对代理机构的有效培训 新保险对象的开发新保险对象的开发

8、书面工作的效率书面工作的效率广告促销广告促销 高效的分销高效的分销 产品革新产品革新制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组二、企业系统计划法（二、企业系统计划法（BSP）BSP方法是把企业目标转化为管理信息系统战略的全方法是把企业目标转化为管理信息系统战略的全过程，它先自上而下地识别系统目标，识别业务流程，识过程，它先自上而下地识别系统目标，识别业务流程，识别数据；然后再自下而上实际系统，以支持目标。别数据；然后再自下而上实际系统，以支持目标。 企业目标企业目标业务流程业务流程数据分析数据分析数数 据据企业目标企业目标业务流程业务流程信息结构信息结构1 1、企业系统计划

9、法（、企业系统计划法（BSPBSP）制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组2 2、BSP BSP 详细步骤详细步骤报告结果报告结果定义信息结构定义信息结构定义结构优先序定义结构优先序评价信息系统管理评价信息系统管理开发建议书及行动计划开发建议书及行动计划评价企业问题和收益评价企业问题和收益67810119确定经理的想法确定经理的想法分析企业分析企业/系统关系系统关系定义数据类定义数据类定义业务流程定义业务流程调研调研准备工作准备工作任务下达任务下达23451制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组第三节第三节 企业流程重组企业流程重组根据根据 Ha

10、mmer 与与 Champy 的定义，的定义， BPR就是就是“对企业的业务流对企业的业务流程（程（Process）进行根本性（）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（的戏剧性的（Dramatic）改善）改善”。 制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组BPR 经典案例经典案例 福特福特20世纪世纪80年代初，福特汽车公司年代初，福特汽车公司23的零部件来自外部供应商，公的零部件来自外部供应商，公司应付帐款部负责

11、审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这么大一家公司，如此大业务量，人。他们觉得这么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合个人干这事儿合情合理。情合理。 促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有5个员工。个员工。 5 5：500500！福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部

12、本身只是负责核对负责核对“三证三证”，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着着“三证三证”转，应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个完整的业务转，应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在对对3张以上的票据的传递、审核和校对上，从而导致一次循环要花费张以上的票据的传递、审核和校对上，

13、从而导致一次循环要花费2周周的时间。使用联机电脑数据库后，实现了票据处理无纸化，即在货物到的时间。使用联机电脑数据库后，实现了票据处理无纸化，即在货物到达后，验收员通过数据库核对货物各项数据是否吻合，如果吻合，验收达后，验收员通过数据库核对货物各项数据是否吻合，如果吻合，验收员便会签收货物，并告诉数据库货物已到达，而数据库在接到货物验收员便会签收货物，并告诉数据库货物已到达，而数据库在接到货物验收信息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。票据处理无纸化使福信息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。票据处理无纸化使福特应付帐款部精简为特应付帐款部精简为125人，周期缩短为人，周期缩短为2小时

14、。小时。 制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组福特的旧应付账款流程福特的旧应付账款流程采购部首先给卖方下采购部首先给卖方下订货单，并发送一份副本订货单，并发送一份副本至应付账款部。当供应商至应付账款部。当供应商运来货物后，收货部门完运来货物后，收货部门完成一份文件并送至应付账成一份文件并送至应付账款部。应付账款部收到供款部。应付账款部收到供应商的发票后，将发票与应商的发票后，将发票与采购部的订单副本和收货采购部的订单副本和收货文件匹配。如果这三份文文件匹配。如果这三份文件不一致，更多的人将介件不一致，更多的人将介入这一流程。入这一流程。采购部采购部供应商供应商货款支付

15、处货款支付处收货收货采购定单采购定单定单定单副本副本发票发票货款货款入库单入库单货物货物旧采购流程旧采购流程制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组福特的新应付账款流程福特的新应付账款流程遵循的商业规则是遵循的商业规则是“收货即付款收货即付款”，取代了，取代了“见见票即付款。当采购部生成票即付款。当采购部生成一张采购订单时，即被输一张采购订单时，即被输入到数据库中。货物抵达入到数据库中。货物抵达后，收货部门的职员通过后，收货部门的职员通过检索终端确定运送的货物检索终端确定运送的货物是否与订单相符。如果运是否与订单相符。如果运货正确，则签发支票给供货正确，则签发支票给供应商

16、。应商。采采购购部部应付应付帐户帐户收收货货供供应应商商中央数据库中央数据库通过电子手段通过电子手段发出定单发出定单新采购流程新采购流程定单定单副本副本货物货物电子电子支付支付制作：管理信息系统课程组BPR的四个的四个”关键词关键词” 流程：流程：就是以从定单就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活就是以从定单就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，整体优化的角度来考虑与分析动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非

17、增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。值活动，优化作业过程，缩短交货周期。根本性：根本性：就是要突破原有的思维定势，打破固有的管理规范，以回归就是要突破原有的思维定势，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析和统筹考虑，避零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析和统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。程设计的最优。彻底性：彻底性：就是要在根本性思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流就是要在根本性思考的前提下，

18、摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化，不是程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化，不是在以往基础上的修修补补，而是彻底的变革，追求问题的根本解决。在以往基础上的修修补补，而是彻底的变革，追求问题的根本解决。戏剧性：戏剧性：是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本。节约时间，增强企业各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本。节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质竞争力

19、，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。的飞跃，体现高效益与高回报。制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组BPR 在利用在利用 IT 简化过程上的原则简化过程上的原则职能管理职能管理 过程管理，不增值环节；过程管理，不增值环节； 事前管理事前管理 事后监督，不必要的审核、检查、控制；事后监督，不必要的审核、检查、控制； 不必要的信息处理环节，冗余信息集；不必要的信息处理环节，冗余信息集； 串行和反馈控制串行和反馈控制 并行过程；并行过程； 过程自动化。过程自动化。制作：管理信息系统课程组 20世纪90年代前半期进行的一系列

20、调查显示，尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。实际上，70%或更多的重组实际上使企业更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模的象征，尽管他本人并不情愿，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹，这中间最大的3个障碍是： 1、缺乏高层管理人员的支持和参与 2、不切实际的实施范围与期望 3、组织对变革的抗拒 所以，哈默在华尔街日报的一次访谈中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为fast company杂志创刊号上写了一篇带有忏悔意味的封

21、面文章，所有这三个人所说的话在根本上是一样的：成人革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。BPR 的三个障碍的三个障碍制作：管理信息系统课程组制作：管理信息系统课程组高 实施风险 低高 企业危机 低快 实施周期 慢应用软件驱动的流程快速改进具有更加广阔的空间 BPR高度危机的企业是BPR的主要领域BPR 应用的条件应用的条件制作：管理信息系统课程组NoImage制作：管理信息系统课程组第四节第四节 开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法1 1问题的识别问题的识别 搞清搞清5 5个个Wwhat, why, who, where, whenWwhat, why, who, where,

22、 when。 2 2可行性研究可行性研究 目标和方案的可行性，技术方面的可行性，经济方面的可行性，目标和方案的可行性，技术方面的可行性，经济方面的可行性，社会方面的可行性。社会方面的可行性。 3 3系统开发的原则系统开发的原则 领导参加原则、优化与创新原则、使用和时效原则、规范化原则领导参加原则、优化与创新原则、使用和时效原则、规范化原则、发展变化原则。、发展变化原则。 4 4系统开发前的准备工作系统开发前的准备工作 5 5系统开发策略与开发计划系统开发策略与开发计划 开发策略主要有：接收式的开发策略、直接式的开发策略、迭代开发策略主要有：接收式的开发策略、直接式的开发策略、迭代式的开发策略、

23、实验式的开发策略。式的开发策略、实验式的开发策略。制作：管理信息系统课程组1、基本思想： 用系统工程的思想和工程化的方法。按照用户至上的原则，结构化、模块化，自顶向下地对系统进行分析和设计。 一、结构化系统开发方法一、结构化系统开发方法系统分析初步调查（环境和资源）、可行性分析、详细调查：管理业务调查 ；数据业务调查、系统化分析、系统框架模型确定。系统设计总体设计：系统流程设计、功能模块图设计；详细设计：代码设计、物理配置设计、数据库设计、输入/输出设计、安全设计。系统实施硬件准备、软件准备、人员培训、数据准备、系统的转换 。系统运行与维护 2、开发过程优点：开发过程的整体性和全局性；严格区分阶段，分工明确，避免混乱。缺点：起点太低，周期过长，不大符合人们循序渐进的认识过程。3、优缺点：制作：管理信息系统课程组原型法一开始就凭借着系统开发人员对用户需求的理解，在强有力的软件环境支持下，给出一个实实在在的系统原型，然后与用户反复协商修改，最终形成实际系统。优点：1、开发效率高2、开发工具先进，与用户交流直接3、符合人们认识事物的规律4、能及早暴露系统实施后潜在的一些