历年信息系统项目管理师高级案例分析背景中的明显错误及解析

1、历年高级案例分析背景中的明显错误及解析以下内容是小马老师根据历年高级考试案例分析考题,所摘录的一些明显的错误,以下是一些常见的问题,有重复的问题,也有少部分问题没有摘录出来(经常重复的没有拿出来,需要通过大篇幅内容才能体现错误的没有拿出来 ,希望大家可以认真学习。23群学员雪糕同学在案例基础上结合相关资料对其存在的现象和背后的问题进行了解析,并不一定准确,仅供参考。(1因人手比较紧张(项目进度失控的可能原因是因为没有为项目安排足够的资源,M从正在从事编程工作的高手(小张作为编程高手,可能缺乏项目管理方面的经验中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理,小张同时兼任模块的编程工作。补充:M可能没有

2、为小张提供项目管理方面的培训和指导。(2该开发人员就直接对系统软件进行了修改(项目组成员没有经过项目经理的批准就直接对软件进行了修改。引申:1、该项目中没有建立完整的变更管理流程;2、该项目中没有使用配置管理系统对软件版本进行统一管理。(3在验收过程中,老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题(验收阶段没有进行严格的过程记录。但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断(可能与客户在合同中对于项目的范围没有明确的界定。时间已超过系统试用期(没有为系统试用期制定明确的出口标准,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并实际上已经解决了的问题(问题的提出与确认

3、随意性太强。补充:1、该项目的合同章没有制定明确的验收标准;2、该项目在项目执行过程中缺乏严格的过程控制;3、项目经理与客户老刘没有进行有效地沟通,了解客户真正关心的问题,因而使得项目迟迟不能验收。(4项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理(小丁可能缺乏承担项目经理职责所必需的项目管理经验。小丁兼任系统分析工作(项目中没有指定专职的系统分析人员,可能导致前期的需求调研与系统设计成为进度安排的瓶颈。(5因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言,但对例会具体应如何进行,老张却不知如何规定(老张在举行例会的过程中没有采取标准的例会会议流程。很快项目组成员

4、就开始抱怨例会目的不明,时间太长,效率太低,缺乏效果等等(项目中的例会目的不明确,例会效率低下等现象,导致人员产生不满情绪,而且由于在例会上意见相左,很多组员开始相互争吵,甚至影响到了人际关系的融洽(老张没有对项目中出现的冲突进行积极引导、妥善解决。补充:1、项目经理老张没有在项目中采用沟通管理的模式来有效管理项目;2、项目经理没有在项目中建立有效的例会会议流程。(6在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作(合同中关于工作内容的描述国语粗略,据此小李自己制订了项目的范围说明书(小李制订的项目范围说明书没有经过客户的确认。(7合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确(双

5、方对于项目的工作范围存在较大分歧(8以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难(销售经理过度承诺将会导致范围蔓延,工期延长,成本增加(9期间项目经理田某因故离职(项目经理的离职造成项目工作不连续,造成客户不满意,其工作由系统集成商 B的另一位高级项目经理鲍某接替(10项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走(因为组织的资源安排问题,该项目面料资源严重不足的局面,去执行他新承揽的项目。补充:1、该组织可能没有统一分配项目资源的机制,因而副总直接将人员抽走;2、该项目可能取消或者其重要性在组织中微乎其微,因而在项目临近结束时资源被抽走;3、组织可

6、能对该项目的重要性认识存在分歧,在项目未完全完成的情况下就调离项目的主要人员。(11尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象(在没有实施人员参与的情况下,项目前期的投标文件中存在不切实际的过度承诺现象。补充:该组织中缺乏有效的项目管理流程与项目管理制度,没有对项目的执行进行及时有效的监督。(12章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理(公司没有采用严格的选拔方式挑选项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。补充:高级项目经理章某在选拔项目经理的过程中过于片面地强调业务背

7、景,而忽略了对管理背景的要求。(13他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿(项目经理在项目团队规模增加的情况下,忽略了团队建设与团队管理,从而导致项目效率低下、开会时人员从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过(项目经理在项目中没有建立项目团队成员必须遵守的共同规则。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实(项目经理对项目组成员的工作绩效缺乏及时地跟踪与监督,导致项目经理并不了解项目的真实情况,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题(项目经理没有认识到自己的主要职责,只顾埋头于具体的工作之中,从而导致项目失控。补充:项目经理在项目

8、工作过程中没有清晰地认识到自己的主要职责,在工作中主次不分,导致项目失控。(14这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目,而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少(叙述并没有问题,只是介绍背景,说明后期该项目经理着重要做好项目进度管理。(15张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试(项目经理张工对于质量管理的认识片面地停留在测试工作,而忽略了其他质量管理方面的工作。(16新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证(项目计划过程中缺乏对人员工作经验的考虑和要求。(17而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解(项目经理在分解WBS过程中没有项目组成员的参与,可能会造成项目范围的

9、遗漏。(18因为项目的验收日期是合同里规定的,人员是公司配备的,所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的(项目中的里程碑计划部署基于客观事实所制定的合理计划。在该项目计划的评审会上,大家是第一次看到该计划,在改了若干错别字后,就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里,小吕看到计划的内容,该填的都填了,格式也符合要求,就签了字(对项目计划的评审和批准流于形式,没有发现真正的问题。(19在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见(在对合同中的技术规格进行细化时,没有取得甲

10、方正式的签字确认,没有将更新后的需求分析报告作为合同的一个组成部分。(20甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等(没有在项目前期充分识别S公司的无线模块所存在的严重缺陷,而此时 S 公司因内部原因退出中国大陆市场(没有与无线模块供应商S签署服务级别协议,导致系统不得不重新改造补充:F公司在项目执行的过程中缺乏风险识别过程,忽略了S公司可能带来的技术风险和商业风险。(21由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务,A公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发(乙方在工作中采用突击开发的方式,没有考虑合适的系统划分方式,可能导致项

11、目质量下降,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作(由于在项目中过度采用并行开发的方式,使得项目返工的风险大大增加;同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队(没有考虑在团队中增加新员工可能对项目工期带来的负面影响。(22然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施(小王直接照搬教科书和国外的项目管理经验,生搬硬套到实际工作中,对实际工作未必能起到正面促进作用,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理(小王应该在项目之初指定项目经理,在项目进行过程中指定项目经理可能与项目组习惯的工

12、作方式出入很大。(23认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序(开发人员对项目管理没有形成正确的认识。(24因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理(公司的项目经理选拔标准过于单一,没有提出对项目经理的综合选拔标准。张某原是公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理(张某在担任项目经理职责之前并未得到组织相应的管理制度方面的培训和辅导。(25他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇

13、到技术难题,就请张某进行技术指导(组织没有对项目组成员提供必要的技术和管理方面的培训。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后(组织没有及时对

14、项目的状态进行监控,导致项目的进度失误现象严重,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。(26王某认为这是正常的项目团队磨合过程,没有过多干预(王某没有对项目的团队建设进行积极主动地引导,而是消极等待。同时,批评新加入成员效率低下,认为项目团队原成员更有经验,要求新加入成员要多向原成员虚心请教(王某可能在不了解真实项目状况的前提下,对团队成员的冲突采取强制的处理方式。项目实施两个月后,王某发现大家汇报项目的进度言过其实(项目经理王某没有对团队成员绩效进行及时有效的跟踪,进度没有达到计划目标。补充:1、项目经理

15、王某没有在项目之初制定切实有效的项目人力资源计划;2、项目经理可能没有对新加入的团队成员的工作经验和能力制订明确的要求。(27小方根据在学校学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程(小方可能没有充分结合项目的实际情况制定项目章程。因工期紧,小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站的开发工作(小方没有根据项目实际情形制定切实可行的工期目标。补充:小方所制定的项目章程存在重要缺陷,甚至没有关于业务需求的描述。(28项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员(没有使用正式的变更通知表描述变更任务。会后,主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已

16、完成的模块编码进行修改,而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写(变更时没有修改受影响的工作产品,例如需求文档、设计文档、测试用例、项目计划等工作产品。(29需求分析完成后,项目组编写了需求分析报告。项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会(需求评审会议没有邀请相关的行业专家参加,对需求文件进行了评审。为了尽快进入下一阶段工作,评审会从早上 9 点一直开到晚上9点,终于把全部文件都审完了(需求评审会议安排不合理,时间过长。评审组找到了几处小问题,并当场进行了修改(需求评审没有起到真正的作用,没有实质性的缺陷,项目经理宣布可以进入设计阶段了(项目中没有举行里程碑会议,无法对过程质量进行有效控制。

17、设计人员根据需求文件编写了设计说明书,并提交给小赵。小赵对设计文件仔细审阅后,便安排程序员开始编程。(30由于该高校是公司重要的客户,A公司领导口头答应了客户的要求(A公司没有对客户的变更用书面的形式执行且未经过CCB的审核。(31李某凭借自己项目管理的经验,认为这些变更在约定的工期内可以完成,因此直接答应了对方的变更要求(项目没有对需求变更进行相应的影响分析,随后,李某找到负责变更模块的项目组成员,要求其完成对业务流程变更的修改(项目中缺乏正式的书面变更通知。补充:1、项目没有建立完整的需求变更流程;2、项目中缺乏对变更进行有效地管理和监督。(32临近外包交工时,对方提出人力资源紧张,要求延

18、长合同期限(项目经理没有对外包工作进行及时监控,致使外包问题在项目后期才暴露出来,如果延长外包期限,将导致无线抄表系统项目进度无法完成,公司将承受很大的损失(项目经理没有在项目前期的外包合同中制定相应的条款对外包方的工作进度进行约束。(33小王在初步了解了这个项目的基本情况之后,就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目管理计划(项目经理小王没有对项目进行详细了解,项目管理计划的制订也没有全员参与而是仅仅与几个核心成员一起编写。(34考虑到刘某第一次管理这种商业性项目,因此对很多管理细节都进行了细化,并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面,配置管理计划做得比较简单(组织在制订配置管

19、理计划中缺乏相关经验,为后面的配置管理埋下隐患。(35项目经理经过与项目组及项目管理部协商,决定去掉详细设计这个环节,直接进入产品的编码阶段(对于市场部提出的需求未进行充分的评估,同意去掉详细设计环节,安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。(365名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后,经常加班加点(组织可能缺乏相应的资源开完成开发工作。开发过程中,由于原来制定的计划已完全被打乱,SQA无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪,项目组其他人员也已无法发挥作用(去掉详细设计后,并没有更新项目计划,影响到项目成员的协同工作。补充:没有项目计划把控,缺少了项目状态报告,导致最后提

20、出问题影响到计划。(37这时已有2名开发人员因为信心问题而离职(项目经理在项目团队建设过程中缺乏沟通和激励政策,使得团队成员对项目没有信心,项目经理除了要考虑项目进度外,还要考虑项目资源,由于此时其他项目任务也很重,公司资源很紧张,他不得不重新招聘开发人员(由于缺乏相应的资源,采用新员工会增加项目的风险。补充:缺少合适的团队建设,没有识别过程中人员风险,人力资源计划不到位。(38小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员,他此前只有过三个月的软件开发经历(组织在质量管理人员的选拔上过于简单,没有强调人员的专业技能。(39项目经理李工决定调整计划,不划分测试阶段(软件的测试计划不充分,预留的测

21、试时间不够,会对后期的开发造成风险,将所有模块一次集成后统一开始测试。(40由于模块由不同人员开发,需要不同的人来修改,常常是已修复的BUG,在修复其他的BUG之后又再次出现,开发人员不停修改(在BUG修复后的模块没有在配置库中标记为受控状态,导致不同的人修改后错误会重复出现。补充:1、项目经理在软件实施过程中,没有做好配置管理计划,项目的配置库形同虚设;2、项目缺乏质量标准和质量规范。(41质量部便借鉴了其它公司的体系文件,对其简单修改后形成了A公司的质量管理体系文件(体系应结合企业自身特点设计,不能照搬其他公司的文件或经验。(42鉴于项目已经完成了试运行,李工就组织大家召开了项目总结会(项

22、目在试运行期间就举行总结会,而不是在正式验收合格后,不符合收尾管理的过程。在总结会上李工表示了对大家的感谢,然后就宣布项目已经结束,项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目(项目经理李工没有做好项目的管理收尾。写在后面个人认为,案例分析的主要构成部分就是找问题,找解决方法和基础知识,下面附上小马老师指出的案例分析常考的书上原话,并祝愿大家在11月的考试中取得好成绩。P57可研步骤(1确定-项目目标和内容。(2研究-正在运行的系统。(3建立-新系统的逻辑模型。(4导出-和评价各种方案。(5推荐-可行性方案。(6编写-可行性研究报告。(7递交-可行性研究报告。P84项目章程的内容1.

23、项目需求,它反应了客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望。2.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。3.项目的目的或论证结果。4.项目干系人的需求或期望。5.制定项目经理及授权级别。6.概要的里程碑计划。7.项目干系人的影响。8.职能组织。9.组织的、环境的和外部的假设。10.组织的、环境的和外部的约束。11.论证项目的业务方案,包括投资回报率。12.概要预算。P87范围项目说明书(初步的内容项目和范围的目标。产品或服务的需求和特点。产品的验收标准。项目的边界。项目需求和可交付物。项目约束。项目假设。最初的项目组织。最初定义的风险。进度里程碑。初始WBS。成本概算。项目配置管理的需

24、求。已批准的需求。P91项目管理计划记述了什么内容所使用的项目管理过程每个特定项目管理过程的实施程度完成这些过程的工具和技术的描述选择的项目的生命周期和相关的项目阶段如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入输出等如何执行工作来完成项目目标如何监督和控制变更如何实施配置管理如何维护项目绩效基线的完整性与项目干系人进行沟通的要求和技术为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目,要包括所定义阶段是如何划分的为了解决某些遗留问题和未来的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审P112详细范围说明书项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、项目的可交付物、

25、产品可接受的标准、项目的约束条件、项目的假设条件、初始的项目组织、初始风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求、项目规范、已批准的需求P116分解的步骤识别:识别项目可交付物和相关项目工作整合:对WBS的结构进行组织拆解:对WBS进行分解标记:对WBS中各级工作单元分配标识符或编号验证:对当前的分解级别进行检验,以确保它们是必须、而且是足够详细的P121分解的原则完整性-在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分。服从上级领导-一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属。性质相同-相同层次的工作单元应用相同性质。区分责任-工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。便于管理-便于项目管理计划、控制的管理需要。可量化的-最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的。包含全部-应包括项目管理工作(因为是项目具体工作的一部分,包括分包出去的工作。P126变更产生的原因(人机料法环项目外部环境发生变化项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏世界