如何打造高效执行力PPT教案

1、如何打造高效执行力如何打造高效执行力执行力认识及概念执行力认识及概念自我执行力自我执行力中层执行力中层执行力- -认清角色做对事认清角色做对事打造一个强大执行团队的哲学打造一个强大执行团队的哲学1243 3制度执行力制度执行力5第1页/共67页第一部分执行力认识及概念第2页/共67页第3页/共67页第4页/共67页第5页/共67页第6页/共67页n结果承诺n结果导向n永不放弃第7页/共67页太聪明的人大多不是执行型的人才！第8页/共67页七、中国企业的执行问题是由三七、中国企业的执行问题是由三大原因造成的大原因造成的n人员人员原因n文化原因n制度原因第9页/共67页第二部分自我执行力提升第10

2、页/共67页一、工作无借口第11页/共67页第12页/共67页跟惠普/华为/TCL的高管学自我执行力提升第13页/共67页第14页/共67页第15页/共67页第16页/共67页第17页/共67页第18页/共67页第19页/共67页第20页/共67页紧急不 紧 急重要工厂火灾质量事故工伤事故突击完成客户的紧急订单接待重要的人物必须的！（第一象限第一象限）工厂应急预案体系建立计划、准备、预防学习、培训、休闲生产线平衡改善质量改善重要的！（第二象限第二象限）不重要例行事务报告、会议、应酬附和别人期望的事打麻将偏偏三缺一无奈的！（第三象限第三象限）各种琐碎的闲杂事无用的广告、函件发呆、上网、闲聊游荡、

3、逃避性活动多余的!（第四象限第四象限）传说中的四象限法则传说中的四象限法则第21页/共67页处理四象限事务的原则处理四象限事务的原则紧急不 紧 急重要处理方法：处理方法：立既去做饱和后果：饱和后果：压力无限增大、危机原则：原则：越少越好，很多第一象限的事情是因为它们在第二象限时没有被很好地处理。（第一象限第一象限）处理方法：处理方法：有计划的去做饱和后果：饱和后果：忙碌但是不盲目原则：原则：集中精力处理，投资于第二象限，做好计划，先紧后松事情是因为它们在第二象限时没有被很好地处理。（第二象限第二象限）不重要处理方法：处理方法：交给别人去做饱和后果：饱和后果：忙碌而且盲目原则：原则：将你身上的“

4、猴子”扔到别人身上。（第三象限第三象限）处理方法：处理方法：尽量别人去做饱和后果：饱和后果：浪费生命原则：原则：可以当做休养生息，但是一定不能沉溺于这个象限（第四象限第四象限）第22页/共67页第23页/共67页第三部分中层执行-认清角色做对事第24页/共67页承上承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调 公关 一、管理者的角色功能 角色角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。 第25页/共67页下属干部

5、应注意的关键词下属干部应注意的关键词下属职位产生的原因下属职位与上司职位的关系 超越期望 关注细节 将服从进行到底第26页/共67页 民意代表 只代表个人意见 角色错位下属干部常犯的错误下属干部常犯的错误第27页/共67页准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业职业准则准则准则三 1 1、下属干部的四项准则下属干部的四项准则第28页/共67页1、 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。2、 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。3、 长远法则：不谋万世者不足以谋一

6、时。4、 要素法则：重要的少数制约整体的行为。5、 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。6、 结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。7、 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。8、 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。第29页/共67页1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；2、要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是个人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值；3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；

7、4、要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；完成的文件资料最好自己检查两遍，力求完美无误。第30页/共67页5、要及时向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件中潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；6、面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物的本来面目进行操作，然后从这一角度解释给领导听。7、要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作的状态也就不一样了；8、给领导汇报永远一页纸，宁可有100页的支撑文件，写他最关心的问题

8、；第31页/共67页第32页/共67页第33页/共67页第34页/共67页二、作为同事的管理者作为同事的管理者同事第35页/共67页第36页/共67页第37页/共67页第38页/共67页上司的职责上司该干什么第39页/共67页 1 1、常见的角色误区常见的角色误区业务员教父官僚思想第40页/共67页 角色一 部门人力资源经理角色二 部门领导角色四 部门经理角色三 部门教练上司角色第41页/共67页外部内部第42页/共67页第四部分高层执行-打造一个强大执行团队的哲学第43页/共67页管理深处是 哲学 ，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！公司基业长

9、青之道，一定是优秀的企业文化第44页/共67页世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。第45页/共67页员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变第46页/共67页一流企业做文化、标准二流企业做品牌、资本三流企业做项目、产品第47页/共67页企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意

10、识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 国内学者的观点第48页/共67页形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约第49页/共67页 企业文化的基础管理 企业文化的灵魂企业哲学 企业文化的支柱企业家精神 企业文化的基本特征人本 第50页/共67页 一、企业环境 二、 价值观 _ 三、英雄人物 四、典礼仪式 五、文化网络第51页/共67页文化第一，老总第二；文化是旗帜，老总是旗手。第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。 第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要重视并积极创建新的企业文化。 第三，在新的企

11、业文化创建之后，企业领导人要积极内化新的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。 第52页/共67页象文化：尊重、友好-人本型狼文化：强者、冒险-活力型鹰文化：目标、绩效-市场型羚羊文化：温和、敏捷-稳健型第53页/共67页第五部分制度执行力第54页/共67页第55页/共67页第56页/共67页第57页/共67页HOW怎么跳？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERN在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？结果第58页/共67页第59页/共67页战略目标战略目标预算计划预算计划关键职责关键职责业绩跟踪业绩跟踪业绩评估业绩评估第60页/共67页 五、经营五、经营/ /预算计

12、划预算计划-门从哪儿开，人从哪儿走量化的经营目标关键行动措施财务预算第61页/共67页六、关键职责六、关键职责千斤重担众人挑，人人头上有指标第62页/共67页七、部门基本法的两大组成部分七、部门基本法的两大组成部分1、定义部门基本法关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责澄清与界定关键职责2、建立衡量业绩的指标、标准、权重确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）设定KPI权重建立衡量公司成功的指标第63页/共67页八、业绩跟踪八、业绩跟踪1、业绩跟踪报表体系建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因过程管理和控制2、月/季/年质

13、询会议找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重发现问题、解决、问题、事前处理3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理第64页/共67页九、绩效评估九、绩效评估革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友第65页/共67页 十、业务管理系统十、业务管理系统目标n将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上主要活动/工作n确定目标n进行目标层层分解n制定经营计划n制定财务预算工具/方法关键成果n经营计划n经营目标n关键行动措施n资源要求与风险分析n财务预算n进行角色定位，确定关键岗位职责n确定与战略规划一致的关键业绩指标n明确部门关键职责n明确部门关键岗位职责n选择关键业绩指标关键岗位职责部门关键职责n部门关键职责n部门关键岗位职责n关键业绩指标体系n通过定期的进程汇报能指导会促进战略目标的实现及优化管理n加快改进速度，使企业获得持续成功n建立业绩报告体系n建议业绩质询