【地产成本】EPC工程总承包管理手册下必备!

1、【地产成本】EPC工程总承包管理手册(下)必备!项目部会务管理流程项目管理的程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订项目管理目标责任书,项目经理部编制项目管理实施计划，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按项目管理实施计划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体。八、项目报价管理1项目报价文件的组成(1)技术建议书。(2)项目实施建议书。(

2、3)投标书及投标书附录。(4)合同通用条件。(5)合同专用条件。(6)报价估算表。(7)雇主要求。(8)投标人须知。(9)合同协议书(初稿)。(10)投标保函。(11)招标书规定的其它文件。2项目报价估算(1)报价估算的构成：基本方法：报价=成本+风险+利润。(2)成本估算的注意事项1 )充分理解询价文件的内容(包括业主要求、招标书等)。2 )成本估算的依据资料(设计)应达到足够的深度。3 )成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版。4 )采用“基准日”时的估算值，同时考虑90天的报价有效期。5 )公司管理费通常摊入人工时费率。6 )报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。8 )成本估算应为

3、最可能值，不宜由领导拍板决定。1 )“基准日”即投标截止日前28天当日。2 )国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的有关资料(例如材料价格、劳务工资等)。(3)报价估算风险定性和定量分析注意事项1 )工程总承包项目风险包括：业主承担的风险：在合同条件中载明。承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。2)承包商承担风险费用的估算：技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，则应列入一笔费用。进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施工工期，应列

4、入相应的费用。涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，或在合同条款中规定按实际涨价调整合同总价。其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。3)报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审查批准后列入报价估算。(4)报价估算中利润的确定报价估算中的利润由造价部根据经营策略提出建议，经集团领导审核确定。1 )高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。2 )中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。3 )低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。4 )报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到人工时费率中，或采购价格中。九、项目初始阶段的工作1研究合同文件2建立与用户的联络途

5、径3召开与用户的开工会议4确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码5确定项目组织机构和项目组成员6编制项目计划7召开项目开工会8发表项目协调程序9编制初期控制估算10发表项目设计数据11开展工艺设计12发表初步项目总进度计划13编制设计计划14编制采购计划15编制施工计划16编制开车计划17编制项目质量计划18编制项目财务计划研究合同文件(1)合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。(2)研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。(3)要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主要求、设计规定等。(4)项目管理的全部过程就是执行合同的过程。切忌出现了纠纷才去找合同。(5)项目部应保留一套完整

6、的合同文件。建立与用户的联络途径(1)杜绝承包商与用户/业主的多头联络。(2)双方的代表应是业主代表和项目经理。(3)多个办公地点的项目应明确联络途径。(4)联络途径应以文件形式通知对方：联系人姓名和职务。通信地址及邮编。电话。传真。电子信箱。多个办公地点(若有)的上述内容。召开与用户的开工会议(1)国际上称为“开球会”(KICKOFFMEETING),在合同生效后34周内召开。(2)解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要问题(由项目经理组织准备会议提纲)。(3)会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。(4)开工会议应形成会议纪要，并作为合

7、同文件的组成部分。讨论：1)不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。2)应把这次会议纳入项目管理程序。确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码(1)项目工作分解结构是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。(2)项目工作分解结构之内的工作和费用属于本项目，项目工作分解结构之外的工作和费用不属于本项目。(3)记帐编码是对各级项目工作分解结构确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。(4)项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。十、管理制度1项目管理人员工作守则(1)认真学习贯彻国家和地方的建

8、设法规及建设工程管理政策。(2)依法经营、正当竞争、不转借岗位证书。(3)坚持原则，秉公办事，自觉抵制不正之风。严格遵守工程管理工作的行为规范和职业道德。(4)严格按照国家规范标准工程管理工程，工作认真负责，一丝不苟。(5)以“技术适用先进，工程质量可靠，管理科学有效，为顾客创造价值”为宗旨，努力钻研工程管理业务，深入现场调查研究，分析和处理问题(尤其是认定质量情况)要讲求依据和数据，坚持实事求是的科学态度。(6)尊重客观事实，准确反映建设情况，及时协调，妥善处理问题。(7)接受主管部门的领导与指导，虚心听取建设单位和施工承包单位的意见，及时总结经验教训，不断提高工程管理工作水平。(8)遵守公

9、司的各项规章制度、热爱集体、维护公司的形象和声誉。2建设资金审批管理暂行办法为了加强建设资金管理，规范建设资金审批，提高建设资金效率，确保建设资金合理使用，有效控制工程概预算，保证项目建设顺利完成。根据国家有关法规、规章、制度以及集团财务管理制度制订本规定。建设资金审批包括：建安工程支出、设备支出和其他非管理经费的专项支出。(1)管理原则1)遵守国家财经法规。建设资金管理严格贯彻执行国家各项财经规章制度，对违反财经法规行为的任何部门和个人将严肃查处。2)按批准的预算用款。各项建设资金使用，按照批准的预算计划执行，不办理与项目工程无关的支出。3)实行项目经理负责制。4）执行资金跟踪监督检查制度。

10、成立资金监管小组，由各相关部门组成，对已拨付的各项建设资金进行有效监管和跟踪检查。建安工程支出，由资金监管小组和财务部门、业务部门共同做好资金使用的监管；试验检测服务支出，要落实组织对试验检测单位的考核，根据考核结果支付和落实资金使用。5）财务人员在支付款项前，要对项目支付审批手续完备性、资金使用合法性进行审核。对手续不完备或不符合财务制度要求的，拒绝支付。（2）建设资金范围和审批程序1）建安工程支出建安工程支出主要指根据工程进度支付给各单位的工程计价款、依据合同支付的开工预付款、预付备料款、尾工款和退还保留金等，由各单位提出申请。工程计价款：依据合同文件约定的事项办理，对于各项变更应于变更审

11、批后再予以确认计量。各单位申请时应附送经审批的分项开工报告、总监办签认的分项检验报告单、分项完工证明、分项计算公式和计算依据、工程数量确认表、分章计算汇总表、本期计价汇总表和确认汇总表。各相关部门审核时应严格按合同约定办法进行计量审核，各单位和监理单位应根据实际情况配合对工程数量进行核实，对工程进度和计量正确性提出审核意见。超工程量清单未办理变更手续的、变更未批复的、计量不符合招标文件及监理工作程序规定的，审核人有权退回重新审核；财务部根据相关合同和项目预算计划，对抵扣保留金等提出审核意见后报领导审定。工程计价款一般每月申报一次。预付备料款：依据招标文件和合同约定，对各单位购置用于项目永久性工

12、程使用的材料提供材料预付款。各单位提出申请应提供材料采购发票、采购合同等购买依据，总监办签认的材料符合规范要求证明和存储合格证明。尾款支付：依据招标文件和合同约定，当各单位全部遗留工程、缺陷工程均已按规范要求完成并获得总监办签发的缺陷责任证书，工程有关合同遗留事宜均与公司和总监办协商一致。竣工图及竣工资料已按合同完成并获得总监办、竣工验收部门和竣工决算审计部门确认，之前双方所有支付已全部清查认可后，总承包单位可以申请尾工款支付。申请时应附送逐项审核修订的工程结算清单、逐项审验证明材料、总监办和竣工验收部门确认表、按相关规定要求提供经审计的竣工决算审计报告、最终合同执行多方确认表。保留金退还：依

13、据招标文件和合同约定，保留金在整个工程缺陷责任期满后和工程竣工验收鉴定书签发后分两次退还。各单位每次申请退还时应附相应证明材料。整个工程缺陷责任期满后退还应附送缺陷责任期满缺陷责任终止证书，总监办签发的保留金支付证书，工程竣工验收退还应附送工程竣工验收鉴定书。建安工程费支出审批程序：I各单位汇总，上报申请书;口总监办审查并出具意见；W工程部、造价部审核并签署书面意见；IV项目经理和财务部审查并签批意见；V分管领导、董事长审查并签批意见；VI财务部编号并安排资金计划。2）工程试验检测服务支出工程试验检测服务费主要指支付给试验检测的服务费，提出申请由工程部对实际情况进行考核，并根据考核结果提出审核

14、意见。财务部根据项目预算计划和工程部审核意见提出暂扣款等意见报领导审定。工程试验检测服务费支出审批程序：试验检测单位上报申请书；工程部审查并出具意见；项目经理审查并签批意见；财务部审核并签署书面意见；分管领导、董事长审查并签批意见；财务部编号并安排资金计划。3）设备支出及其他非管理经费的专项支出设备支出及其他非管理经费的专项支出主要包括购置工程设备器具等，以及其他依据合同支付的非管理经费性质开支的事项，由相关经办部、室提出申请。申请时应提交相关合同协议或其他支付证明材料，达到合同协议约定支付条件的证明材料等；填写设备购置或专项资金审批表办理。设备支出及其他非管理经费的专项支出审批程序：经办部、

15、室提出书面申请；项目经理、采购部、财务部审核并出具意见；分管领导、董事长审查并签批意见；财务部编号并安排资金计划。4）为保证工程计价款等建设资金支付规范性和计价完整连续性以及工程档案归档的需要，以上分管领导、董事长审批后的建设资金支付，财务部安排付款计划。3薪酬体系和考核制度（1）目的为落实集团“专业化、标准化、信息化”的策略，强化工程项目管理，防范风险，提高效率与效益。（2）适用范围各级承担工程的部室管理绩效的考核。（3）相关文件项目管理手册；其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。（4）项目部管理绩效考核1）考核对象：负责工程管理的部室。2

16、）考核依据：项目管理手册及集团有关制度。3）考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。A杰出管理绩效：考核得分在95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。B优秀管理绩效：考核得分在8094分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在8蛆上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。C合格管理绩效：考核得分在6579分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报

17、、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在6%Z上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。D有待提高的项目管理绩效：考核得分在65分及以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；三个报告不能正常实施；项目存在管理亏损。（5）考核工作组织1）日常情况下，集团内分管项目管理的领导及负责项目管理的部门，按本办法对管辖范围内项目部的管理绩效进行例行考核。2）特殊情况下，集团内经营决策人或其授权人制订决策，组织合适的人员，对管辖范围内项目部的管理绩效进行检查考核。3）必要时，集团根据需要，可委托第三方机构，按本办法对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。（6）考核频次1）项目部管理

18、绩效的考核通常情况下按季度组织，或按以下阶段安排考核，即： 准备工作完成阶段（开工1个月左右）或基础施工阶段； 现场施工正常阶段（开工3个月6个月）或工程主体施工阶段； 现场施工收尾阶段（交付前12个月）； 项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：特殊考核（当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。2）承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，确定考核的内容、频次与间隔。3）对项目管理能力连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。（7）考核计划1

19、）在进行项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。2）考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。3）考核计划应经领导批准。（8）考核方式1）考核内容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，以顾及各项目部可能存在的特殊性。2)审核文件资料：考核人员只审查项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。3)现场检查考核：考核人员深入项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定项目部管理绩效的状况。4)考核要与被考核项目部本身已实

20、施的考核相结合并尽可能与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。(9)考核过程1)考核交底：考核人员向被考核项目部通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。2)实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。3)问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核部门进行沟通，确认问题的性质。(10)考核报告在考核工作完成后15个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经企领导签署后发给被考核项目部。(11)考核后控制被考核项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理

21、中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的部室反馈整改情况。各项目管理能力和项目部绩效考核的结果可以直接作为该年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据，应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也与集团内相关奖项的评选挂钩。(12)附录1)项目管理能力考核表2)项目部管理绩效考核表项目管理能力考核报告表:1批准时间编制时问有族且组长：；组员：莅考核单位分类分项分数得分极数一、项目启动及策划首理项目启动管理200.1项目全过程动态管理20项目管理方针及目标15项目策划15项目策划书实施10项目管理责任书10项目卖菸计划书10分炎合计100二、项目演里市场调查与分析100.05

22、管库班笈浣建深方调查后分析10现场调2与分析10合作伙件调查与分析10项目区脸惮估10项目愎标前盈亏我算15项目授标评市15客户关点管理10投标总经10rhe分类合计100项目管理体系整15项目曾理模式15项目省理培训及职业化发展15三、项目相项目经理月度报告的管理150.1织职能项目人员及岗位说明书15项目管理能力考核15项目人员收入分配制度10分类合计100合同谈判控制15合同评审及风险识别15合同交底10四、项目台向管理合同海约资料管理10项目商务月报的管理150.1合同变更及索哈管理15工程进蛛申报及结箪管理10工程竣均算徵旦10-rpx；名弟班笈房分类合计100生前衣打天fc讨洵1一

23、,策灵编制时间分突分以*第实得炒淡实金营发n物发修爬15分包旨堪15慎&百宏10收求片里105R、乐目索出0熊法已孚务10程生修里1005信息化旨理10杓茏台堤10行政二信10后勤用多10分类台小150迸度行制及或普20成水行制及奂苦20六.顷日衣合修便及安弱20n1放发百发及攵制20U1环保6度及眩胡20仪典专，卜100EW2S.25匕坂目3然日益卬且公祭Z5项RK讣2501卬U境他能宓酉理25分类合计100用艮百里制度络叫及匕住怙反10人项目后嗖*I&建QG部配野尸日野堡驯盒建冷核决10用E自以敦话廖出以成本、粒水、分包、M料10ni皿且修理总结奕科104U忏也印斩甫不10分类台计50儿、

24、项目工比口有20目访3有T杈修修20n1悌皆埋。工程枝本也当10口MV.X?见谓St信弛台it-AJ项目管理能力考核表央贞玲页批准时武编制时间分关项目后动及策划管理分项分效评分办法检查记灵实际徨分项目后动20没有投标的后台贻怕20分：没有就新投标项目侬启动令首理制度，扣2。分；每缺一个顷片的“预巨后漫会e，扣2分；启动令发布程忏不对家内容不完篁，每，项目，合珞扣1分：格美告止系统是否决后为令立项并开屎工作，能一项扣1分.防后全过程百意看理205族以上项目未.建士项自全也程动式管理表，扣20知香缺少A庾目的全圮程动念苣展表，扣b分：已建的项目动态管理表内容过H，4发女1例扣2分。成志管理信息不完

25、整每发现一份扣1分。项巨宜方针及自标15没有顶日望旦方计曳目标扣1E分顷官方计丐姓营方针不适应扣6知动管目标后经营目标不适应W5分：没有将项盲方针及目材贯彻到企业有关部1朕鱼由U5分。顶目策划103嗔以上项目没有项目策划，扣1。分；每缺少一个项目的项目策划，和2分；在顶日策划阿没有相应的汨“每发现一例口3分；历自簧划时有且廖，分工，由个人包干.每发见一项扣3分.策负跑僖息及将科不齐全，限外昵椎,再方现一项，口3分。项目宽划书实艇10浸有建5U柒曲平南及彳心性程1,和1U分，每发现一个策贝谡有按程序停审及批法，扣3分；没有在顼目尸工前韦忖7方颁发到项目书服相关部门，牙英现市.项扣6分9智库a以浣

26、演自管理贡任书10浸有建立项目责任书的管理制费扣10分；责任书初版开工后才签署，每发现f植3分，每赳Q一矽目没有筌塞责的工把3分：责仟书杼式不现箭;,内容不完拜、照杪珞式文本，福友现一项出2力贡任书没有发放到相关单位并根况项目实际情况进行修订完善，句君见一个顶目不合格扣1分。项目实施栈书15企业没有建立项目实施计划曾理制度，账者有6改以上项目设有制订丈施计划加15分：项目部没削迸院寻求制订夷麻计划并艰企W官字批准，督州一t项目扣5分：在项目突施计划加吁速租中，没有报犯项目矣阮清况的变化及时长便项日就径次完善，绿映一项扣2分；企业在场自实拓计划的执行过程中没有遂行必要的监密高发观T均目枉3分.对

27、100由如果主业建立了项目信息管理壬统，以信息化手段管理项目含土程竹羊学：五列羽涛所不同，但可怛据实际效免酌情给分。效果持另肉的，可以给予5、10分庶加分。项目管理能力考核表W?7P火批准时恒编制时间分类顶日投标管理分项分效评法检查记录实际得分市场调查与分祈10没育而场调查行蟆，盛50以上的项目无调查会，扣10分；每缺少Y项日的市场调有己录，扣2分，抽杳市场分析的有比性，星否制订了甘对性情血或涝畸，每跳一个项目扣1分.遑设方:周直与分析10没有建设方佣查制蚓50%以上项目无阈查记录，扣10分；集缺少T项目的喳设方庭与分析”，扣2%建设方调查分听不全面,不实用，不利干制定针对性措施或策略，每发现

28、一问扪1分.现场调查与分所10没有观场训查当晚或5国以上的独目无蜩】寿：扣10分，生映少一个顶日的现场U1今后分析”扣2分现场周查不全面、信少实效，不能真正对恒标及顶目策划期置导作用，每发现一例扣2分。合作或学调查三分析10没有合作伙伴调查却度或5由项目秘查i近，扣1。%每缺少T项日的“合作伙伴V5直A缺布2分.合作伙伴调查源于形式、无丈效翎干了解合作伙伴的资金、宜理、技木、人员等舆力，羯发现一例扣1分。须自风险讦估10设有建立项目火险评估或3前目无评估:睬，扣10分；年缺少T项目的风险评由才匚2分；风殖评估不真突、驮乏昊效，盲发现一例扣1分；没有风I：金防范措施，哥发女一项扣1分.顶目怎坏前

29、品另正蟒15没有建立投标利算弱度或5股汝目无测第.等.扣15分：每友睨T目王殁桥羽算扣2分：设有在校标前测草项目的现金流里，号发现一例相2分；设有应对可能的现金流风酎及成本压力内措施支策略，汽杭汽一项扣2分。J君庠/呢预日投环评审15无评审制I或SIMO助日没有投标评帘扣：6分；每.海一似日没有投标评窜加2分：投标评审不受QL无实效，每友现一项目扣1分：泼有根据讦审吴取相应的就在格宽，每发现一顼后扣1分。客户关系常理10没有建立客尸美系苣理制度或5CK的项目无记录，扣10分，客尸资料不全，没有向顶日部移交客户资料卖里立客户工作计划.每跳一项目扣2分：项目先后没有枚目井完善容尸资料和关系，督爱城

30、一项目扣2分。用标总结10sogLh项目没有投标总品，扣io分每缺少T项目（仓未0标场目）的师总结，恒2分，投标总结不呈面、不及时、无实效，每方现一源目扣1分：没有将损标总结向项目当陵底井来取相应的措施或策略，每发现一项目扣1分。鸳后诉会计100项目管理能力考核表W5批准时间编制时间分荚项目姐织管理分项分奴评/；法检至记最3T1分斌日管理沐至建设15没有建立项目管殂委员会或者建立了没有活动:稼，扣16处没有珞循后管理职自龄解到斜门或L员扣15分：前目董1盼5门没设、而信不足、取钱不清.方双一向扣3分：项目富星13关荽i冷注1没何或职责不清，发现一斤扣2分。项日智现喷式16来Q项口管理台幅口于5

31、分；存在的项目，拉15分；企业自营项目的比率氐于8CK,“三梁口”管理的顼目在53以下，扣：5分；联营项日没有按项日管理手瑞建立矶枪力实施1123r的管珥模式，每发现一个例外项目折15分，以联含体形式承建坊目设有按项目爸理手册辽瑜“11233”爸理模式，短发现TM外项小L15分。顶日班子建设技取业化发展15没有分析项目首理人员结构及功能，也没有罐幺职业发展计划，块一项扣15分：每发现一个项目没有“项目部主委管理人员宙枇”扣2分；61市根表,，中主要为容缺一利。2分；浸有顶匕管理人员仇培养教育计灶，也无培弄方面的记录，每展现一项目或重荽人员培训记录能失扣2分，顼目人员不稽定、人员离职超过1熬.每

32、发现一夜百扣2分。项自廷理月度报告的宣m1553以上项日无提交“以目经理月庾抿告，扣16分,哥尔L4目的顼自姓理月度幅告,扣2分，项目足理月度傩的格式及内冬.填报痂次不能濡足妞定的婴求，务发现一个嫌P潸U1分；对项目经理月度限告无分所评估及指导，守缺一项目扣1分。项目部人员定做岗位说明书15没有?前目部人曷近百及存绢定曷的标选配存人员,人员过多或过少，每芨现一卜项目扣2分：好营线遇台体项目没有要求合作方自施相a人员并用确文位责任，发现一项匕扣W方；没有制订项目人员访位乘务说明书，也没有有项目人场的职贡及二作绩效进行考核，扣15分；有部分人员元炽务说歹炉一不发现一个曲位或人员扣2分鸳库价浦工管W

33、考核15没根t立下相机内项日管理力及绩效考核制度，扣16分；和分下属机构的顼道没考核时，每发现f加5分，没有对H目部苣毡纬波并行考核或5CK以上反营亍；考核，扣15分：如果有部分项目部元老核，名茂现一个项争口5分：方考核纪昊的整改情况无距踪服务，每发现一人项目扣2分。考核结果没有与收入入义地兑现挂勾的，发现一例扣2分9顶白人员核人分配制度10没有建立项日人员睨X分H第理制度，tc10如项目由入没有与阶段考核或最终考核控的发涣fl扣2分：没有;安我任书.时用目部井仃量终考核兑机取有是考核兑现发有与审让、成本还原、项目总结用挂勾，若发现一项目扣5生人用卮普麻班合计100项目管理能力考核表J:册住吁

34、他编制分关项目合同管理分联分数评却雌检查记录安际海分W同i炎判控制155m以上现目没有台司徒判赞到，把】5片：晦较少一个项目的丽魂判策向卜和2分；合同渺用划情风，辱般一孽也E力：合同俄制控懦电查看官成m记录，每缺一个项用口之处合同评窜及珥呦甥11S浸洞建立合同浮审帝威，相行分！耳藻以上顼目没有蚱合同评审，林信芬.银银I项目晌窃司评到扣2小合同评审情田，相缺一夜单H分：合同风院识别的情比，专城一就1分；管同才审及风敬阳w项m部的文底，每能一项加】力.合同交底10没有建立合同交底制旗或b哪以上喷目没有交底记录，扣10犯每跳I项目的舍同交底记录”，扣2分.合同交1序曲暗可不手陛.用友为的札1弁,用.

35、约费科省理105皿月云.厚守“希始商和首撕住,R1口分：布改尸个项目的“履约埼粕管理计tr,扣工分各项目阚营理资招，每诙一项扣1处，须日商珞月报n量星15企业没者藤立项回商务月飒行管理制度，扣15分：每寞更一个项m不上报攻m商分月报，转6分f项目裾痂按常规提供商寿月机每嫉一次扣？甥瞪有时商务月事进行介析与评估.每发取一次制1分1汽有对抿告串西联的问熊进行辂改与落工，将茴现一项托力合同支更及蛮皓智旦E没有建立吉向变更及索赔的策划管理制度，扣15如晦骸t项m没有遗行合同变更哀索睦的策划，扣24合同殳史及索赔过程控制反帝畸弱管理，每玦一珍拉总回表没有比谢索赔的控制惜荒，每发生Yi反索哈抵1分.,乘附

36、咒浣L_项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目服务性职能分项分数评分办法检查记录实际得分资金管理15投标前无项目现金流估算制度或50%Z上项目没估算，扣15分；在工程正式开工前没有测算项目现金流或50%以上项目开工前的无现金流测算，扣15分；每发现一个项目在正式开工前没有测算现金流，扣2分;在施工过程中对项目现金流无监控，且没有资金管理预警机制，扣15分；监控不连续或预警不及时，发现一处扣2分；无拖欠款管理措施，拖欠款超过项目策划目标或财务风险时，扣15分。部分项目有异常拖欠时，发现一项扣2分。物资管理15没有建立合格供应商名录（数据库），扣15分；合格供应冏名录（数据库）的版本旧

37、、内咨不全、没后及时更新，发现一项扣2分；没有材料采购集中管理制度、采购权限管理混乱，扣15分；发现一个项目超权限采购，扣5分；没肩对采购询价、招标、评标、定标及采购成本、采购价格、服务等方面进行控制，依缺少划、节及情况，扣215分；未对各项目的材料损耗进行监测、无损耗控制标准、也无项目的消耗考核情况，扣15分，材料损耗每发现少一项扣2分。分包管理15没有建立合格分包商名录（数据库），扣15分；合格分包冏名录（数据库）版本旧、内谷不全、没有及时更新，发现一项扣2分；没肩对分包工程询价、招标、评标及定标、分包工程价格进行管理、扣15分；每发现一项目的分包商选择未进行综合分析的，扣2分；没有对分包

38、合同、履约保证、进场备案进行管理，扣15分；每缺少一个项目的资料或手续/、全扣3分；未对项目分包结算、纠纷等进行监测的，每发现一个项目扣15分。设备及料具管理10没有建立合格设备、料具供应商名录（数据库），扣10分。建立合格设备、料具供应商（数据库）版本旧、内容不全、没后及时更新，每发现一方向/、足扣2分；没肩对设备及料具的购置或租赁的询价、招标、评标、定标、购置或租赁价格进行管理，且购置或租赁的设备未进行采购比价会审的，扣10分，部分有欠缺时，发现一项扣2分；未建立设备及料具管理标准或技术要求的，扣10分。管理10未建立米用的技术标准、规范的有效版本目录并及时通知各项目部的，扣10分；没有对

39、施工组织设计及施工方案的编制进行控制与管理，扣10分，部分有欠缺时，每发现一项扣2分；应组织专豕认证的施工方案未进行专家认证的，每发现一项，扣5分；未对项目的图纸会审、施工方案的编制及执行、技术交底、技术复核、技术资料、计量器具的使用等情况进行监测的，每发现一个项目扣2分；新技术开发及应用未按计划进行的，每发现一个项目扣2分。项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目服务性职能分项分数评分办法检查记录实际得分设计管理5没有设陞划控制制度，扣5分。没有设计控制计划，或相关计划及控制记录不完整，发现一处扣1分。法律事务10没有项目投标及合同签订、实施阶段的法律服务制度，扣10分;对于项目施

40、工过程中、工程竣工交付，直到工程回访保修期满，规定的法律文书管理/、规范，发现一个项目有欠缺扣2分。可参照肩美法律事务管理及考核的规定保安管理10没有建立保安及消防管理制度，扣10分，对保安人员或保安公司的聘用及管理后欠缺，发现一个项目扣2分；没有对保安及消防设施、设备的配备进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一个项目扣2分；没有对项目治安、消防工作进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一个项目扣2分。信息化管理10没有项目管理信息系统或与上级的项目管理信息系统联动，扣10分，当部分地区或单位有欠缺时，发现一处扣2分；没肩对项目信息化设备配备、软件配置、开发应用进行管理，扣10分，部分有欠缺

41、时，发现一处扣2分；没有信息安全管理、信息规范化制度，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分。档案管理10没有对工程技术档案、项目部过程管理资料进行管理及利用，扣10分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2分；没有利用信息技术进行数据库的建设与管理，扣10分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；可参照有关档案管理考核的规定行政工作10没有建立项目印信管理制度的，扣10分。没有建立项目印信管理台帐的，扣10分；没令建立项目公文及公共关系管理机制，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；没有根据地区风俗文化对项目的办公、生产、生活行为、企业形象方面进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；没有对项目

42、对处的联系的方式或渠道进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；服务10没有对项目办公设施、办公秩序、生活后勤服务设施进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分。合计150项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目控制性职能分项分数评分办法检查记录实际得分进度控制20无职能部门负责进度监测或人员不到位、责任不清，扣20分;没有对项目施工准备及开工进行的管理，扣20分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2分；没有建立进度控制及预警机制或50%Z上项目未按预警机制及时预警，扣20分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2分；没有对生产统计报量、项目每日施工情况、项目影像资料进行管理，扣20

43、分，部分有欠缺时，发现一项目扣2分。成本控制20没有对中标项目测算目标成本、亏损项目预警并监控，扣20分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；没有定期对项目的季度盈亏测算进行审批，扣20分，部分有欠缺时，发现一个项目的资料不全或缺则扣2分；在工程完工后，没有进行成本还原，扣20分，部分有欠缺时，发现一项不符扣2分；没有对不同地区、不同类型项目的成本控制确定定额或标准，扣20分，部分有欠缺时，发现一处扣2分。质量控制20没有质量策划及项目质量计划管理制度，扣20分，部分有欠缺时，每缺一个项目扣2分；没肩对对工程实物质量控制和监督、不能防治质量通病，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣1分；没有对质量报

44、表、质量成本、质量信息进行管理，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没肩对质量创优及质量小组活动的进行管理，每发现一处扣2分。安全管理20没有对安全策划、项目安全生产计划或专项方案、安全预警进行管理，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没肩对特种作业及特种作业人员进行管理和控制，也无特种作业监控及人员培训，每发现一处扣2分；没有对应急预案及紧急救援、安全事故处理、安全成本进行管理，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没肩对安全设施、安全用品及个人安全防护用品进行管理，每发现一处扣3分.环境管理20没后环保策划及计划、也没启环境管埋预警，扣20分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；

45、没肩对环保监察与监测、卫生防疫、节能减排进行管理与监控，扣20分，部分有欠缺时，发现一处扣2分。合计100项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目监督职能分项分数评分办法检查记录实际得分日常检查核25没有建立项目管理的日常检查与考核制度，扣25分；日常的检查与考核没有计划，工作随意，工作后无记录，也无检查与考核工作的连续性，扣25分；日常检查与考核的对象过于集中，存在一些长期没有覆盖的单位，一些出问题的单位或地区在问题出现前长期没有被检查与考核，或者被检查的单位或地区在其后不久即出问题，扣25分;在检查与考核时，没肩充分的准备，人员不专业，工作纪律不明确，没有纪检方面的人员参与，扣2

46、5分；没有对日常考核结果的控制，没有对纠正措施进行跟踪整改，扣25分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分。项目监察25没有对项目管理的过程、分包、米购、检查与考核方面进行监察，扣25分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；监察计划的时间阶段、覆盖面、计划的重点、实施人员方面不能满足企业管理的要求，每发现一处扣2分；监察过程控制、监察记录的完整性、客观性方面存在欠缺，每发现一处扣2分；没后对项目监察结果进行跟踪纠正，也没有完善的纠正措施或进行必要的验证，每发现一处扣2分。项目审计25没有建立项目审计计划，扣25分，当计划的时间、内容及覆盖面存在欠缺时，每发现一处扣2分；对特定项目的审计过程控制、对亏损项

47、目专项审计，存在敷衍或不能查找项目存在问题的根源，每发现一处扣2分；项目部的审计没有与项目日常考核、专项考核及最终考核、成本还原相协调或衔接的，每发现一项扣5分；没肩对项目最终效益进行审计或者审计过程安排、审计结论指导性方面存在缺陷，每发现一处扣2分；项目最终绩效考核25没有建立了项目最终绩效考核制度，扣25分，如果部分项目的最终绩效考核存在缺陷，每发现一项扣2分；项目最终绩效考核过程安排、考核执行情况是否正常，每发现一处不合格扣2分；最终绩效考核/、能将责任目标、日常考核、成本还原、工程总结、档案管理、审计及监察等方面的工作综合协调的，每发现一个项目扣5分；项目最终绩效的成果是否准确、科学、

48、公正，是否真实反映企业前期的策划及过程管理水平，每发现一处缺陷扣2分。合计100项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目管理制度建设职能分项分数评分办法检查记录实际得分项管制度情况10无宣贯计划扣10分;计划不能执行扣10分；没有宣贯培训记录扣10分；没有对手册及相关资料发放控制扣10分；其它相关缺陷，每发现一处扣1分。套管度设配项制建10没有项目管理实施配套制度扣10分；没后对项目管理表格的标准化进行管理扣10分；其它相关缺陷，发现一处扣1分。优化了项目配套管理制度，且能够采用信息化技术的，视应用情况酌情给予510分的加分。项管数据库建10没有项目管理数据库建设管理制度，扣10分；

49、发现部分项目的数据建设有欠缺时，发现一例扣2分；设数据库没有利用扣10分；数据库没有维护及保管扣10分；其它相关缺陷，发现一处扣1分。优化了数据库管理制度，且能够采用信息技术管理项目数据库的，视应用情况酌情给予510分的加分。项管总结资料10没有对项目管理总结资料进行管理，扣10分；部分项目管理总结资料的完整性、可利用性存在问题，每发现一处扣1分。项目总结资料没有进行考核评定，而且没有与项目最终绩效考核相挂勾的，发现一个项目扣2分。项目总结资料完整、实用，具有较高的利用价值，且能够采用信息技术进行保管与利用的，酌情给予510分的加分。项管创新成果10项目管理创新成果的总结实施效果，酌情给分。项目创新成果具有f的科学性，已经形成标准化，具有推广应用的价值，酌情给予510分的加分。合计50项目管理能力考核表共页第页批准时间编制时间分类项目保修回访管理职能分项分数评分办法检查记录实际得分工程保修20未建立工程竣工（完工）台账，扣20分；没有工程保修管理制度，扣20分；没有工程保修计划及方案，扣20分；部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没有对工程保修成本控制，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没有在工程保修期满后对建设方满意度进行调查，扣20分，部分有欠缺时，