组织行为学习题与案例集

1、第一章 导论习题：1.说明组织行为的内涵。 2.组织行为学的产生与管理学的发展有何关系？ 3.说明组织行为学产生的必然性。 第二章 个体心理与个体行为习题：1.分析各种人性假设理论的思想渊源、时代背景以及对管理的启示。 2.马斯洛需要层次理论的主要观点、意义和不足是什么？ 3.解释需要、动机、行为的关系。 4.什么叫个性？它有哪些特点？ 5.影响个性形成和发展的因素有哪些？ 6.能力差异对管理有什么启示？ 7.如何运用个性理论提高管理水平？ 8.举例说明影响能力发展的因素有哪些？第三章 群体心理与群体行为习题：1.群体规范有哪些功能？ 2.影响群体凝聚力的因素有哪些？凝聚力的作用是什么？ 3.

2、什么是冒险转移现象？其产生的原因可能是什么？ 4.什么是“小集团思想”？它具有哪些特点？ 5.应该如何解决冲突？ 6.委员会有哪些优缺点？第四章 非正式组织及其行为习题：1.什么是非正式组织？非正式组织与正式组织的关系如何？ 2.什么是正式职权？什么是非正式权力？非正式权力有什么特点？ 3.非正式沟通有什么特点？有何利弊？ 4.非正式组织作用的二重性是什么？如何正确对待它？第五章 群体动力与激励理论习题：1.简述群体动力论的主要内容。 2.双因素理论与需要层次论有什么异同？ 3.什么是ERG理论？它对我们有何启发。 4.实施激励时如何应用佛隆的期望理论？ 5.公平理论有哪些实际意义？ 6.简要

3、解释波特和劳勒的综合激励模式。第六章 组织文化与组织行为习题：1.什么是组织文化？组织文化包括哪些内容，结构如何？ 2.组织文化对组织行为产生怎样的影响？ 3.什么情况下应进行组织文化的更新？ 4.组织形象与组织文化有什么样的关系？ 5.简述组织文化更新的步骤。 6.针对我国的企业，谈谈应如何建设良好的组织文化。第七章 领导者与组织行为习题：1.领导方格理论的内容是什么？怎样借鉴它？ 2.领导生命周期理论的内容是什么？它对我们有什么启发？ 3.领导应怎样树立正确的权威观？ 4.为什么领导者是组织文化的缔造者？领导者应树立什么样的价值观？第八章 行为的有效性习题：1.什么叫沟通？沟通包括哪些活动

4、？ 2.什么是沟通网络？分析常见的沟通网络及其优劣势？ 3.什么叫组织变革？什么叫组织发展？分析两者的区别和联系？ 4.组织变革成功要有哪些条件？ 5.如何创建创新型组织和学习型组织？ 6.组织发展有哪些常用技术？ 7.什么是组织气氛？如何形成良好的组织气氛？预习案例：坎宁安通讯有限公司 安德烈亚坎宁安自3年前创办公共关系代理处以来头一次度假归来。她准备同被她指定负责工作的副总经理会面。在欧洲度假期间，她曾在与丈夫骑车出游和远足之余通过电话和传真与公司保持业务联系。同时，她还随身携带业务书籍阅读，希望从中获得经营管理的新见识。 她在硅谷的生意尚能盈利，但存在棘手的内部问题。她离开了以前的雇主，

5、为了多赚钱，承担更在的责任，成为了一名企业家。她的客户中有惠普公司，波兰德国国际集团，奥尔德斯公司和奈克斯特公司。目前的营业额为300万美元，她有20个雇员。但坎宁安感到不满意。客户到她的公司来咨询大多仍是冲着她个人来的。她感到自己未能创立一个她曾决心要建立的充满关爱、不断发展的组织。尽管她在努力调和，她雇佣的两个协助领导公司的高职人员仍互不买账，公开争斗。实际上，一年前她就考虑要卖掉这个公司。 现在，在重读留给副总经理的任务表时，她发现列出的很多事情都没做。此外，据秘书通报，副总经理在她外出时领导了一次反对她的小小叛乱。他甚至把她的任务表揉作一团，扔在地上，并告诉雇员们当家作主的是他。在同副

6、总经理一起复审被丢弃的任务表时，她忽然产生了一个念头，便说：“我想让你离开，你被解雇了。” 他走后，她努力想搞明白究竟发生了什么事情。她原以为将人员分组，各组自负盈亏，管理起来会相对容易。各组人员的奖金以小组利润为基础，他们个人承担很大责任，以便她自己能抽出时间招徕新客户。然而，小组竞争破坏了公司的整体合作。各组之间不进行交流，为他们想保护各自的利润。个人也不愿意负责。安德烈亚本以为如果给他们提供目标和成功的机会，人们的工作便会富有成效、便会感到满足。然而事与愿违。6个月里几乎所有的雇员都离开了。 正如安德烈亚坎宁安所发现的那样，当一名管理人员并不容易。不仅有领导和动机挑战，还面临道德与质量控

7、制的难题。她进行了许多不同的管理尝试，效果差不满人意。监管人员不遵从指令，下属不接受既定目标，各级雇员均不满而去。 人员与组织为何无法顺利运作，这个问题没有简单完整的答案。但研究组织行为能教你一个看待与理解组织机构中人们行为的系统方法。组织行为学是对人类在组织中的行为、态度与绩效的研究，这项研究是多学科的，涉及社会心理学、临床心理学、社会学、组织心理学等。 安德烈亚已经改变了组织措施以保持竞争力，但她仍有一些问题未能得到解答。（1）我的组织结构合适吗？（2）决策前我应当征求雇员意见还是自行决策？（3）如果我多付钱，他们是否会呆得长久些？（4） 我是否应继续为所有雇员规定目标？或是应该使他们参与

8、到管理过程中来？若如此，如何才能使他们参与？（5）雇员如何从其得到的反馈中受益？预习案例：兰仕广告公司 丽莉生长于美国中西部地区一个拥有2。5万人的小镇。她是常居于这个镇上的利兹家族的第三代传人。她的祖父母来自德国，现在已经退休了。在丽莉的父母不得不去某些地方，如参加婚礼或丧礼时，祖父母就承担起照顾丽莉和她的兄弟的职责。丽莉的父母都没有上过大学，但是有一次她的父亲参加了智商测验，并且获得了几乎天才级别的高分。她的父母一个劲儿地鼓励丽莉在学校取得好成绩，并且省吃俭用存款以备她上大学用。丽莉在高中取得了优异的成绩，并且是学校啦啦队的队长。后来丽莉进入州立大学，参加了学生会，专修英语，并以优异的成绩

9、大学毕业，在兰仕广告公司找到了一个职位。现在丽莉已经37岁了，在兰仕公司一直工作了15年，并拥有良好的工作记录。 托德是丽莉的一位同事。托德生长于洛杉矶市的一个城区。他的父母都曾经是洛杉矶大学的毕业生，他的祖父母是退伍军人，他只见过他们几次。在托德的成长过程中，他的父母有很多时候不在他身边。他的母亲在功读洛杉矶大学的学位时，雇请保姆来照看托德。人们总是推测托德从中学毕业后，也会进入洛杉矶大学读书。托德没有参加许多课外活动，但他毕业时成绩在班上位于前10%。在洛杉矶大学，他功读的是新闻通讯专业，而且在60年代后期的学生运动中十分活跃。毕业后，他剪掉了蓄留的长发来到兰仕公司工作。托德现年43岁，已

10、经为兰仕公司效力长达15年了，并且拥有非常良好的工作记录。 现在公司广告编辑的职位空缺了，丽莉和托德是两位最佳候选人。兰仕公司的老总斯达的要求是：“这个职位需要一位具有良好个人品质的人。这个人将要和办公室里所有的人打交道，我们要求他能够和其他人相处融洽，还能够协调工作并且在紧迫的期限内按时完成任务。”思考题：1、在人事决策中，个性是个重要因素吗？2、丽莉和托德两人的人格特征各是什么？什么因素使两人具有不同的人格特征？3、丽莉与托德谁更适合兰仕广告公司广告编辑的职位？为什么？案例：汤姆、迪克和哈利 假如你现在负责一个部门，并有三个下属汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可

11、能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。 汤姆是那种令人难以理解的雇员。他的缺勤记录比平均水平要高许多。他非常关心他的家庭（他有一个妻子和三个孩子），而且认为他的家庭应该是他生活的中心。形容汤姆的最好的描述就是说他是那种嬉皮士阶层的遗留分子，而且他对那种文化的价值观深信不疑。由此，公司能够提供的东西对他的激励非常小。他认为，工作仅仅是为他的家庭的基本需要提供财务支持的一种手段而已，除此之外很少有什么别的意义。总的来说，汤姆对本职工作尽职尽责，但所有试图让他多干点活的尝试都失败了。汤姆是一个友好而可爱的人，但对公司而言他仅是个够格的员工。只要他的工作一达到业绩要求的最低标准，他就

12、希望能去“干他自已的事”。 迪克在许多方面与汤姆正好相反。与汤姆一样，他也是一个讨人喜欢的家伙，但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度都积极响应和执行，而且对公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的独立性不是特别强。他对那些指派给他的任务完成得非常好，但他的创新精神不足，在自已干活儿时依赖性比较强。他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或本部门推销给别的部门或公司的高层管理机构。 相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在

13、他目前的岗位上，他觉得对一周60个小时的工作没有什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家，并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他会毫不犹豫地辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出，尽管哈利确实为公司干得很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱，那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足。思考题：1、如何激励汤姆？2、如何激励迪克？3、如何激励哈利？4、本案例对企业如何做好激励工作有哪些启示？预习案例：我该雇佣谁？ 托德.科斯坦萨专心致志地审阅办公桌

14、上的两本人事档案。作为公司的信贷经理，他得考虑找人顶替刚从他那个部门离开公司的两名职员。需要的是一名核查员和一名账户经理，核查员的工作是核查贷款申请上的信息准确性。想得到信贷额度的客户需填写申请表，核查员要确保住处的准确性这是个帐目文书工作，大部分核查员在这个职位上逗留不过两年多。他们大多不是得到提拔便是辞职（他们常以枯燥乏味为由辞职）。帐户经理则是高得多的职位。一个帐户经理审批大笔信贷，有时高达每月5万美元。这个职位要求统管所有帐户，确保每个帐户按时支付发票，对每个帐户在财务上能处理的信贷金额进行调控。这种职位使公司要么大赚要么大赔，因为帐户经理对帐户评价所做的判断对于信贷部的成功至关重要。

15、欠款帐户或付款被没收的帐户对公司来说都是直接损失。没有得到经营业务所需的足够贷款的户头会为争取更大的信贷额度而转向竞争对手。两种情况无论哪一种，都会给公司造成损失。所以，帐户经理是在给予户头贷款过多或过少之间踩钢丝。 两份卷宗包括了人力资源部对两个职位的推荐候选人的评价结果。两个候选人似乎都不太令人乐观。卡尔.沃雷尔是检验员职位的最佳人选。但他的考试分数平平，面试表现不错，仅此而已。切丽尔.卡特勒尔是可能成为帐户经理人选中最好的，但她的情况也处在边缘。尽管考试成绩尚可接受，但她以往的经验有限，并且面试情况差。不过她得到前任雇主的非常有利的评价。科斯坦萨真希望有更好的人选供选择，但是，此二人已代

16、表了各自申请组里最好的水平了。 在最后一次审阅了候选人的证件之后，科斯坦萨决定雇佣沃雷尔为检验员。他的理由是这个职位对他的部门的成功并不起关键作用，并且这是一个周转率高（补缺工人比率高）的工作。科斯坦萨的想法是尽管法律顾沃雷尔不是个万无一失的人选，但他万一失败不至于对公司打击太大。而卡特勒尔的情况则不同。尽管她相关的资格并不亚于沃雷尔，卡特勒尔在帐户经理职位上的失败的严重后果会大大超过沃雷尔作为检验员可能遇到的失败。科斯坦萨认为在雇佣一个新的帐户经理这件事上他一定要有把握才行，而卡特勒尔并不能使他产生胸有成竹的感觉。于是，科斯坦萨决定这次不选帐务经理任职，而要再进行一次招聘，以找到一个更能胜任

17、的人选。 科斯坦萨清楚等待他的是什么。人力资源部会想知道他为什么决定雇佣那位男性而不雇佣这位女性。这个问题将受到特别关注，因为卡特勒尔的有关资历并不亚于沃雷尔的资历。科斯坦萨对于人们会对他的决定作何反应感到担忧。他似乎将好处给了这位男性而非那位女性。科斯坦萨把这个问题看作是两种不同工作的问题，而不是男女性别的问题。但是，科斯坦萨干得长了，知道并非每个人都会以他的眼光去看待事物。 预习案例说明了认知在组织行为中的重要性。托德.科斯坦萨为别人如何看待他的决定与行为以及会对他的决定的原因作出何种解释而担心是有道理的。托德知道没有两个人会以完全同样的方法去看待问题。此外，人们的行为是以将要发生的事实，

18、而不是以现存的事实为基础的。从非常真实的意义上来说，人们生活在他们自己的认识世界里。因此，认清雇员与管理者的认知世界的差别、认清组织的现实状况对理解组织行为是很重要的。质量管理：重新设定态度 重新设定一词目前在高级管理人员、商学院教授和与提高组织内容相关的顾问中间很流行。重新设定指为在服务和生产质量、减少操作时间或降低成本方面取得真正收益所采取的激进的过程设计。重新设定并非“修补”组织内的破旧事物，而是意味着重新开始，从起跑线开始。重新设定是从将来开始的我们想将事业做成什么样？然后再逐步往回设定。真正的组织重新设定不受现存的工作方法、部门结构、有效劳动力的束缚，一切均服从审查与变化。 但仅仅从

19、头开始并不能确保成功。重新设定总是困难重重据某些估计，50%70%的重新设定项目归于失败。 渐渐地、痛苦地，企业吸取着有关什么行得通什么行不通的经验教训。其中一条经验是雇员的态度在重新设定过程中起着举足轻重的作用。雇员与管理者对于如何完成工作、他们在企业中的作用，以及他们的那些无效的、甚至是不正确的责任可能有他们自己的态度。这种态度如果不认真对待有可能使重新设定的努力毁于一旦。下表列出了一些传统的工作态度和与之相对应的重新设定的态度。后者可能与重新设定的组织一致，并可能是成功的保证。一个企业绝不可能“以少胜多”。除非每个雇员都采取支持此项行动的态度。传统的工作态度与重新设定的工作态度 传统工作

20、态度 重新设定的工作态度我的老板付我工钱。我的目标是让老 顾客付我们工钱。我的目标是让我们的板高兴。 顾客高兴。人只是一架大机器上的一个小齿轮。 这个公司的每个职位都是必不可少的，重埋头少惹事各上策。 要的。我因创造价值而得到报酬。假如出了差错，我将难题推到别人身 对于问题我必须负起责任并努力解决问上，只有黄毛小孩儿才归咎于自身。 题。率领最大集团的人会获胜。向我报告 我属于团体。无论获胜或失败都是作为的人越多，我就越了不起。 一个团体。我们若失败，没有任何个人 的集团会获胜。明天不过跟今天一样。研究过去是成 没人知道明天会带来什么。不断学习是功的关键。 我成功的关键。跨文化管理：日本与美国工

21、作态度比较 调查者从美国和日本106个工厂里的8.3万名雇员那里收集数据以找出这两个国家可能存在的生产力差别。调查者估计日本和美国的工人可能持有不同的工作态度。 效忠于公司这一点两个国家的雇员大致相同。但对调查问卷却显露出两组工人在总的工作满意度上的重大判别与人们预料的相反，美国雇员比他们的日本同行所报告的满意度高。下表表示调查得到的平均满意度得分，还有为测量工作满意度提出的其他问题。 研究结果还表明，某些组织的实际做法在日本和美国的工厂里对雇员的满意度和献身精神产生了相同的积极作用。例如，加入高素质圈子、公司发起的娱乐活动和公司以外的培训机会对两国的工作态度产生相似的积极作用。美国与日本雇员

22、工作态度对比 工作满意度问题 日本平均数 美国平均数总的来说，你对工作有多满意？（0=完全 2.95 2.12不，4=非常）如果你的一个好朋友告诉你他对你公司的这 1.52 .91种工作感兴趣，你会怎么说？（0=提反对意见，1=考虑一下，2=推荐此工作）根据你已掌握的情况，如果你得重新决定是 1.61 .84否接受你现在的工作，你会作何决定？（0=不再做这个工作，1=再考虑一下，2=再次选择这个工作）你的工作在多大程度上符合你最初的期望？ 1.20 .43（0=不是最初想做的，1=某种程度上，2=正是我想要的）预习案例：个人对裁员的不同反应 在连续几个季度销售不如人意并预测到产品需求将进一步下

23、降之后，同盟生产公司最近进行了一次大裁员。让我们来听听同盟生产公司的两位中层管理干部，安娜与大卫，对所看到的雇员行为所表示的困惑吧。我们加入进去时，安娜正在说话。 “今天又是这样。艾米发了脾气，并威胁不干了，这也许是这个星期的第六次了。自从那次裁员后，简直就没法跟她共事。我也知道她的两个最好的朋友被裁减了，但是仍然”“我知道你的意思，”大卫答道。“泰里这阵儿也这样。鸡毛蒜皮的事都会引发他的脾气。真叫人弄不懂。他无法跟部里的其他人相处了。原以为减员之后大家会为担心丢掉工作而加倍努力呢。” “是啊，有些人正是这样，”安娜说。“比如说，凯特的生产力近来直线上升。她可真成了组里的好手她很清楚我们都要以

24、较少的资源干更多的工作。她成了一位真正有明星。”大卫不置可否地“嗯”了一声，“我这儿作出积极反应的人可不太多，尽管我猜有少数几个也是如此。我这儿也有一些裁员引起的怪反应。你记得莱利吧我想你在公司野餐时见过她，是吧？”“是的”，安娜说，“见过”。“不管怎样，”大卫继续说，“裁员以来，莱利落落寡欢。我跟她谈过，她说这么多人都被裁减而她却留了下来，她为此而感到内疚。这似乎使她失去了曾经从工作中得到的乐趣。不可思议！” “噢，还有一件事，”安娜说。“这个挑战产生的多种反应使我思索，我对人究竟了解多少。我们毕竟是在同一条船上，处境一样，为什么会有这么大的行为差异？有时候人类行为真是个谜。”管理实践：美国

25、最厉害的老板 财富杂志由于选择美国“最厉害的”首席执行官而获得一种令人起疑的荣誉。如何列出这个名单？据财富杂志的布赖恩*杜梅因说，仅仅做一个裁减了成百上千个雇员的铁腕成本削减人是不够的。列出财富的厉害老板名单需要某种个性一种跟“心理压迫”有关的个性。心理压迫定义为：“一种特具虐待性的处事方式，或者说是一种能使下属抖作一团的恃强凌弱的禀性。”佩勒*马里恩，一位旧金山的心理学家说，谩骂过头、要求过分的老板常常“只顾采取立竿见影的办法而不顾其行为在别人身上产生的后果”。杰拉尔德*克雷恩博士，马萨诸塞州沃尔瑟姆的列文逊研究所的所长认为，这些老板具有极端刻板的个性：“他们的期望如此之高并如此强硬，简直不

26、可能让他们感到满意。这种滥用权威的老板总是因为不能实现自己的理想而跟自己跟别人过不去。”斯坦利*福斯特*里德将精神上滥发淫威的老板称为“中毒的经理”，并指出其最令人讨厌的行为（对下属和身边其他工作人员）是经常：（1）侵犯他人隐私， （2）心怀叵测，（3）变化无常， （4）不讲礼貌，（5）约会、开会迟到， （6）控制狂，（7）竞争意识极强， （8）对别人的想法反感，（9）贪天之功为已功， （10）出错赖别人。 下表列出了财富搜寻美国最厉害老板的“获胜者”名单，这是从商务教授、高级管理人员、金融分析家和管理人员公司里征求提名得来的。财富进行了500多次的后续访谈，以检验这些领头人是否合格。杜梅因将

27、表中的7位总经理描述为“美国商界最为压制个人、恶语中伤、逼人催命、伤人自尊、尖嘴利舌、热衷虐待的老板。”财富杂志评选出的最厉害老板首席执行官 财富“标签” 同事与其他人的描述 炮塔炮手 爱惩罚人。期待你知道所有的答案.Cypress半导体 用恐吓手段得到他认为正确的东西.公司首席执行官 思想游戏大师。 Steven jobs 狂热的完美主义者 才华横溢、充满魅力，但脾气暴躁、滥Next电脑公司 用权威不近人情地追求完美,简直能首席执行官 把哪怕是最积极的雇员拖垮。 Linda Wachner 急躁皇后 精明能干而急躁奖励雇员但要求绝Warnaco公司 对忠诚高声尖叫,甚至破口大骂。首席执行官

28、Harvey和 Robert 两个软硬兼施 扮演软硬兼施的警察，使人心慌意乱.Weinstein Miramax 的警察 过分驱使雇员刻薄的日本管理方式胶片公司朕合主席 Herbert Haft 背头恶霸 极其难缠的谈判者无法维系长期关Dart集团 系恐吓好斗型老子怎么说,就得首席执行官 怎么做。 John Connors Jekyll博士与 性格分裂的控制狂慷慨大方颇具吸Hill假日公司 Hyde先生 引力,但又冷漠、吝啬，工于算计.首席执行官 脾气暴躁。案例：宁顿公司 杰克兄弟的名字对于许多成年人来说没有任何意义。但是，最近一次针对美国在校学生的民意测验结果表明，学生们对杰克兄弟的熟悉程度

29、甚于米老鼠。宁顿公司售出的4000多万张超级杰克兄弟的软件，成为长期最畅销的计算机游戏系列。这并不表明竞争对手对此无动于衷，有些对手推出了极富竞争力的产品。例如，国际电器公司设计出优于宁顿公司所推出的偶像的产品，因此似乎它才应该是赢家。然而不幸的是，那么多的年轻人着迷于宁顿公司的产品，国际电器公司只能占有不足10%的美国市场。 宁顿公司如何占领了电视游戏市场？其成功秘诀就是在员工以及签约商中产生高度凝聚力，并获得了高生产率与高利润的回报。例如，在宁顿公司的研究与开发中心，一群群不修边幅的年轻工程师们聚集在电视屏幕前，反复试验、操作电视游戏软件。有时，研究与开发中心的主任将其200名员工分成竞争

30、小组，相互比赛。其结果是：工程师们学到了更多的诸如游戏是如何运行的、什么是有效的、什么需要改进等方面的知识。他们热爱自己的工作，那些不愿意因下班而中断工作回家的员工们得到的加班费相当丰厚。 然而，宁顿公司并未将电视游戏的开发工作局限于自己的研究与开发中心的人员。90%的游戏来源于外面的签约商，他们承担着开发与营销新产品的风险。如果一个游戏被认定值得加进宁顿公司的产品线中，开发商要支付费用给宁顿公司，以生产游戏软件，开发商还承担营销与广告费用，并同意不将该游戏提供给其他公司生产。反过来，开发商在每一新项目中会得到一笔专利权税，数目可观。四年前，纳卡姆开发的“龙之问”销售了1000多万份。今天的纳

31、卡姆已是百万富翁，他自己的公司与宁顿公司合作密切。他仅仅是被称为“一群自我实现的百万富翁”中的一位。与宁顿公司一样，纳卡姆知道为了保持高凝聚力，应如何对待他的员工。最近，他带着自己的20名员工到夏威夷度假。 宁顿公司发现开发这些游戏如此地激动人心，以致员工看来都投身于工作之中，未来的计划更是令人激动的挑战。公司目前正致力于开发出更多的针对成年人的游戏，并推出新一代游戏机，它比现在的游戏机能够制作出更多的电视形象；还试图开展全国性的联赛，客户能够在自家起居室中通过将宁顿产品和电视机、电话线连接来参加比赛。但是公司并不准备放弃青年人的市场。宁顿公司近期向某理工学院支付300万美元用以研究孩子们是如

32、何学习的。显而易见，公司希望客户与开发商和签约商一样为电视游戏而着迷。思考题：1、宁顿公司如何在其研究与开发中心员工中激发起高度的凝聚力？2、凝聚力高是否群体效率也高？为什么？3、本案例对企业管理的成功还有哪些启发？案例：某病理实验室 “抱歉，苏主任，虽然我很喜欢这个工作，但我不认为我有胜任血液科主任的能力，何况目前矛盾还持续着。”金小妃镇定地说着，但掩盖不了心烦意乱的样子，然后转过身，走了出去。 苏主任坐在桌边，心里想着：她没有错。真的，这场纷争已经白热化，还不知道持续多久。也许我应该做些事，但要怎么做呢？苏主任是一家大医院病理实验室的负责人。实验室是职能式的组织，底下分成若干科，科的成员都

33、是受过良好训练的医学技师及专家，全部是女性。其中两个最重要的科血液科及化学科，是共用一个房间的。事实上，在10个月以前，当这个实验室扩大及改造时，领导特地将这两科凑合在一起，以便互助合作，互通消息。然而，很不幸的是，这两科从来就没有合作过。相反地，他们尽量避免互相帮助，两个团体的成员之间甚至怀有敌意。在休息时间，午餐时间，这两科的人也很少和对方接触。当然，偶尔的交谈间或有之，但这种情形实在绝无仅有。 就苏主任记忆所及，这件事情开始时，只是两个人个性不合而已。这两个人，一个是医学专家金小妃，一位是化学科主任英女士。金小妃在实验室工作，已经有五年的历史。在刚进实验室的两三年内，金小妃依照实验室新进

34、技师的培养计划，一科一科地实习及工作，她在各科的工作，表现得颇为杰出；同时，她非常努力工作，愿意担负工作责任。两年前，金小妃转到化学科，在这里，她的生活方式和她的主任起了冲突。简短来说，金小妃是一位年轻、有吸引力、且单身的女孩。据苏主任的猜测，依她那种美丽漂亮的外貌、以及活跃的社会行为，人家一定会说：金小妃是一位“风流”的女孩。她爽朗、活泼的个性，以及很强的工作能力，使她成为一位非正式的领导者，尤其是在年轻的技师群当中。相反地，英女士在实验室中已经呆了12年，且已经干了6年的化学科主任。她是一位中年妇女，虽然不是老古板，但对金小妃的生活方式始终格格不入，有时她也会和苏主任抱怨：金小妃会把其他女

35、孩带坏的。当金小妃被分派到化学科时，金小妃曾发表意见说：英女士实在没有当主任的资格。同时她的态度亦变得相当不友善，时常嘲弄英女士。结果，英女士对她工作表现的考绩结果，给了一个很差的评价，这也是经过苏主任认可的。考核之后，金小妃的的考绩在其友好的伙伴中，引起了广泛的讨论大家都严厉地批评了英女士的作法，说她以偏见的眼光来评价小妃，同时对行政领导竟然同意这种“偏见”，颇为不满。因为她们认为，很明显地，小妃是一位优秀的员工。于是金小妃请求调到血液科去，并一直呆到现在。然而，对化学科，她还是保持着讥讽的态度，她严厉地批语化学科主任，连带也批评化学技师。同时，她也强调她的能力很强，足够胜任血液科的工作。

36、论及金小妃的科技能力，实验室领导也没有话说。金小妃在血液科工作之后，工作绩效又回复到原来的样子，和以前一样高。她继续受到别人的尊敬，在实验室里也交了不少的朋友。相反地，英女士和化学科还是老样子，一点也没有改变。英女士仍然将化学科管理得很好。然而，她认为金小妃会带坏其他女孩子的想法，还是没有改变。于是，私人的冲突逐渐扩大及两个科，终于成为一个很大的问题。 此外，这种关系迫使血液科一位新上任的主任因此辞职。两年以前，当一位老资格的主任辞职之后，主任位置由李女士接替。李女士是一位受过良好训练的血液专家，本是在南方一家著名的医院工作。到血液科之后，她受到五位技师及专家的批评，同时处处和她作对。虽然李女

37、士想运用各种方法来改善这种情况。但终归于失败。最后，她觉得实在撑不住这种场面，于一年前辞职不干。自从那时候开始，已经8个月了，该科没有一位正式的主任。行政领导认为金小妃一位年轻的药学专家是当主任的合适人选，她曾非正式地领导该科。但金小妃认为：如果真的受命担任这份职务，是否能当上正式领导者颇成问题。 冲突之后的第三种不良影响，是新进人员在调进血液科或化学科之后，就形成了两派，有的倾向金小妃这边，有的则倾向英女士这边。在许多状况下，行政领导都注意到了：一位被推荐人称赞不已的女孩子在进了化学科之后，不但工作绩效很低，而且态度很坏，追根究底，才发现原来是金小妃“哲学”在作怪的缘故。 苏主任很感伤地承认

38、，她没有料到会弄到这种局面。她认为只要把金小妃调离化学科到血液科，即一切的冲突就迎刃而解了，然而，不但事与愿违，而且变本加厉。她已经不能再失掉丁淑珍，或其他聪明干练的人了，因此，她必须尽快采取措施改变目前的困境。案例提示：这是一篇关于群体及群体成员冲突的案例。冲突是任何组织都不可避免的。同学们可运用学过的有关冲突的理论分析形成冲突的原因，寻找解决冲突的方案。思考题：1、显然血液科与化学科的矛盾、冲突已对实验室的工作造成了很大的负面影响，那么造成这一冲突的具体因素都有哪些？这一冲突是否只有弊而无益？如果说它还有益的话，表现在哪里？2、现假设你是苏主任，你准备采取什么措施来解决这个问题？请尽量详细

39、地说明你的方案及其理论依据。案例：瑞声公司 瑞声公司是一家视听设备和计算机部件的生产商。公司的一个副总裁职位出现了空缺。无论谁填补了这个空缺，他都将成为公司里最有权势的四巨头之一，而且可能有一天会成为公司的总裁。因此，公司上下都看到了在三位主要候选人之间的政治斗争，他们是：阿山、阿娟和阿利。 阿山是研究与开发部门的负责人，是搞技术出身的。在三位候选人中，他是惟一拥有博士学位的人（麻省理工学院的电子工程专业）。他开发出了公司最具革新意义的产品，是公认的天才。现任副总裁之一贺力先生也是一位工程师，一直极力推荐阿山。 阿娟一直从事销售，她进行商务旅行的时间已达五年，在到公司总部之前就赢年了瑞声公司产

40、品杰出的销售人的声誉。她对瑞声公司产品的了解仅够向别人作粗略的介绍，但对销售工作十分在行，并且很善于用人。另一位现任副总裁田盛一直在总裁面前赞许阿娟。 在三位候选人中，阿利是最年轻的，在公司的资也最短。与总裁很相似，他拥有哈佛商学院的工商管理硕士学位，并对财务有着敏锐的洞察力。尽管公司里的其他人认为阿山的产品和阿娟的销售缺一不可，但总裁认为阿利管理财务十分出色。阿利在瑞声公司的董事会里没有特别的盟友，但他是总裁在公司里的固定的手球伙伴，而公司每周二和周四下班后都有手球比赛。贺力和田盛都已注意到公司的财务决策经常是在一场手球比赛后的很短时间内作出的。 在总裁作出决定前的那一个月，现任的两位副总裁

41、一直忙个不停。贺力是一个全国性工程协会的负责人，他使阿山获得了协会授予的一项大奖。而且在宣布新的副总裁的两个星期前，贺力开了一个空前盛大的宴会来宣布这个大奖。在宴会上介绍阿山时，贺力作了一个充满激情的长篇演讲来详述阿山的成就，并把他称为“瑞声电子的未来” 田盛的行动更加细致和细水长流。几年前，总裁就要求田盛不时提醒他注意“那些由妇女、少数种族人士等创造的成绩”。田盛正是这样做的，他不断向总裁提供这方面的文章，最近他向总裁提供了一篇摘自心理学杂志的文章，是关于趋同影响的高层经理趋向于选择那些和自己最相似的人作为自己的接班人。他还给总裁提供了一篇财富杂志上的文章，讨论许多美国公司陷入困境是因为它们

42、由那些精通财务的人掌握着，而不是由那些真正懂年公司业务的人控制着。他提供的那些有关让妇女和少数种族人士进入公司高层的价值的剪报，不公张贴在黑板告示栏上，也堆满了总裁的桌子。 阿利似乎对提升漠不关心。他把他的时间花在电话上，花在电脑屏幕前，每隔一周向总裁报告一次公司的最新财务成绩而且从来不缺一次手球比赛。思考题：1、你认为谁最适合副总裁的职位？为什么？2、瑞声公司最终将选择谁任副总裁？为什么？3、贺力、田盛、阿利各自使用什么策略达到自己的目的？LPC量表 请想出一位你最难相处的同事，而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分。 得分1、令人愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉

43、快的 - 2、友好的 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好的 - 3、拒绝的 1 2 3 4 5 6 7 8 接受的 - 4、紧张的 1 2 3 4 5 6 7 8 放松的 - 5、疏远的 1 2 3 4 5 6 7 8 接近的 - 6、冷漠的 1 2 3 4 5 6 7 8 温暖的 - 7、支持的 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对的 - 8、厌烦的 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣的 - 9、争论的 1 2 3 4 5 6 7 8 幽默的 - 10、忧闷的 1 2 3 4 5 6 7 8 欢乐的 - 11、开放的 8 7 6 5 4 3 2 1 防御的 - 12、背后说坏话 1 2

44、 3 4 5 6 7 8 忠诚的 - 13、不值信任的 1 2 3 4 5 6 7 8 值得信任的 - 14、考虑他人的 8 7 6 5 4 3 2 1 不考虑他人的 - 15、粗俗的 1 2 3 4 5 6 7 8 高尚的 - 16、合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作的 - 17、虚假的 1 2 3 4 5 6 7 8 诚实的 - 18、友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 恶意的 - 希尔顿的用人之道登陆时间：2002-1-6 15:23:44来源：网上转载登陆人：网站管理员阅读494次唐拉德希尔顿（1887一1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的旅店大王。他于

45、1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。J919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了毛比来旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用入之道及以此为基础所形成的管理风格。 在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现

46、在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：你可以到畜栏里工作了。小希尔顿开始上学以后，每逢为助理店员，是学徒，并按月发薪。17岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在小希尔顿21岁那年，父亲把圣安东尼奥店面的，经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必

47、要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看他的选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分

48、信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。正是由于希尔顿对

49、下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝-团队精神和微希尔顿在第一次世界大战期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性；当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营中与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于希尔顿的事业非常重要。不论是达拉斯希尔顿建造过程中的资金短缺，还是大萧条时期的困境，希尔

50、顿得以渡过难关，团队精神发挥了重要的作用。这一切的基础，是希尔顿坦诚、信任的用人之道。当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时，他曾欣喜而自豪地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然他说：依我看，你跟从前根本没有什么两样，你必须把握更重要的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆住过的人还想再来住，你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。为了找到一种具备母亲所说的简单、容易、不花本钱、行之久远四大条件的办法，希尔顿逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，终于得到了答案-微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲所提出的四大条件。同时，他一贯坚持的用人之道和经营风格，足以保证员工的笑容是真实的、发自内心的。希尔顿要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响时，他也经常提醒职工记住：万万不可把我们心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳光。因此，在经济危机中纷纷倒闭后幸存的20旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。点评：在企业的经营管理中，人是一个非