目标管理20091208

1、1基础管理技能之基础管理技能之目标管理目标管理张春雨2009年12月8日2课程收益课程收益通过本次课程，可以学到：通过本次课程，可以学到：l什么是目标什么是目标l什么是目标管理什么是目标管理l实施目标管理有什么好处实施目标管理有什么好处l如何设定目标与分解目标如何设定目标与分解目标3目录目录第一章第一章 目标目标第二章第二章 目标管理目标管理第三章第三章 实施目标管理的好处实施目标管理的好处第四章第四章 目标的设定与分解目标的设定与分解4第一章第一章 目标目标l目标的意义目标的意义l目标的概念与作用目标的概念与作用l目标的内容目标的内容l目标的性质目标的性质5目标的意义目标的意义 成功就等于目

2、标，其他的一切都是成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。这句话的注解。 -美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不今天的生活状态不由今天所决定，它是我们由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！过去生活目标的结果！61 1、如果、如果期望强度为期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有

3、两种情况，一种那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要不想要，当然他的结果是得不到！，当然他的结果是得不到！2 2、期望强度为期望强度为20%-30%20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定

4、义为这一类定义为瞎想瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。过。3 3、期望强度为期望强度为50%50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事之后便会放弃，凡事3 3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要想要，但十有八九不成功！，但十有八九不成功！人对目标的期望强度人对目标的期望强度7人对目标的期望强度人对目标的期望强度4 4、期望强度为期望强度为70%-80%70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，确实是他真正的目标，但似乎

5、决心不够, ,尤其尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为这一类定义为很想要很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！失败！5 5、期望强度为期望强度为99%99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出能排除万难，坚持到底，直到成

6、功；对他而言，也许付出100%100%的努力的努力比达不到目标更为痛苦，其实第比达不到目标更为痛苦，其实第9999步放弃与此时的步放弃与此时的100%100%之间的差别不之间的差别不是是1%1%而是而是100%100%！6 6、期望强度为期望强度为100%100%，其表现特征是不惜一切代价，不达目的誓不罢休，其表现特征是不惜一切代价，不达目的誓不罢休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是成比死还可怕。这一种的定义是一定要一定要，所以他们一定有办法得到！，所以他们一定有办法得到！8目标

7、的概念： 一个组织在未来一段时间内所要达到的预期成果。目标的作用： 导向作用 激励作用 协调和沟通作用 考核和评价作用9市场方面的目标市场方面的目标市场占有率，市场范围等市场占有率，市场范围等技术改进和发展方面技术改进和发展方面新产品的开发、技术改造的数量和质量等新产品的开发、技术改造的数量和质量等提高生产力方面提高生产力方面原材料的有效利用，提高产品质量和数量原材料的有效利用，提高产品质量和数量利润方面利润方面利润，销售额，利润率等利润，销售额，利润率等物质和金融资源方面物质和金融资源方面物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用利用人力资源方面人力资源

8、方面人力资源的结构、获得、培训和发展人力资源的结构、获得、培训和发展员工积极性发挥方面员工积极性发挥方面激励和报酬激励和报酬社会责任方面社会责任方面公众形象公众形象经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面10见目标的见目标的层次图层次图 1112见目标网见目标网络图络图1314目标的内容应该是多方目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清，但要突出重点，分清轻重缓急轻重缓急15目标的确定要随着环境的目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太变化而调整，但不能变动太频繁

9、，否则不仅表示目标确频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员定不够慎重，而且会导致员工无所适从。工无所适从。16第二章第二章 目标管理目标管理l目标管理的起源和定义目标管理的起源和定义l目标管理的理论基础目标管理的理论基础l目标管理的意义目标管理的意义l目标管理的特征目标管理的特征17目标管理的起源目标管理的起源 二战后西方经济的恢复发展二战后西方经济的恢复发展, , 企业急需采用企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。“目标管理目标管理”应运而生应运而生, , 是管理专家是管理专家彼得彼得. .德鲁德鲁克（克（Peter Drucker

10、Peter Drucker）19541954年在其名著年在其名著管理实管理实践践中最先提出的。中最先提出的。18 有效的管理者并非为工作而工作，而有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：是为成果而工作。他们首先就问：“期望期望于我的是什么？于我的是什么？”企业的目的和任务必须企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。标，则这个领域必然会被忽视。 彼得彼得.德鲁克德鲁克19目标管理的定义目标管理的定义l定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准

11、，而使组织和个人取得最佳业绩以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。的现代管理方法。l目标管理亦称目标管理亦称“成果管理成果管理”，俗称责任制。是，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行确定工作目标，并在工作中实行“自我控制自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 20X理论理论大多数人是懒惰的；大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；外部强制约束管理；人的

12、一切行为都是为了最大限度的人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了满足自己的私利，工作动机是为了报酬。报酬。管理方式：胡罗卜加大棒管理方式：胡罗卜加大棒Y理论理论人都又发挥自己潜力，表现自己人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。制来完成应当完成的目标。管理方式：鼓励员工自我管理管理方式：鼓励员工自我管理目标管

13、理的理论基础目标管理的理论基础Y理论理论人性假设理论人性假设理论21目标管理的意义目标管理的意义1.借助目标说明公司的期望及要求。借助目标说明公司的期望及要求。2.通过目标分解使各级人员负起责任。通过目标分解使各级人员负起责任。3.目标及其标准为企业考核提供依据。目标及其标准为企业考核提供依据。4.通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系。通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系。5.有效的目标管理是自我管理的基础。有效的目标管理是自我管理的基础。6.目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。短期利益之间的平衡。22目标管理的特征目标管理的特征

14、1.共同参与制定共同参与制定2.与高层一致与高层一致3.可衡量可衡量4.关注结果关注结果5.及时的辅导与反馈及时的辅导与反馈6.以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效231. 共同参与制定共同参与制定l目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。l共同参与制定的好处：共同参与制定的好处：了解相互的期望了解相互的期望使下属充分了解组织目标使下属充分了解组织目标发挥下属的工作热情和积极性发挥下属的工作热情和积极性下属认同制定的目标下属认同制定的目标 常见的假目标管理常见的假目标管理情形一：情形一：“下达式下达式”。逐层下达指标。逐层下达指标。情形二

15、：情形二：“上报式上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。情形三：情形三：“征求意见式征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后。上司已经胸有成竹，然后“征求征求征求征求”下属的下属的意见。意见。 242. 与高层一致与高层一致l下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。一级的目标。l与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一与高层目标一致是一件十

16、分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。l上下目标的一致不是一件自然而然的事。上下目标的一致不是一件自然而然的事。常见的误区：常见的误区：情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。与自己的目标一致了。情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识共识”的涵义理解不同

17、，造成过程中和事后的种种问题。的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。 253. 可衡量可衡量l不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。l可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。标准同时也是事后评估的标准。l凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。凡是不可衡量

18、的目标都是没有意义的，不可取的。常见的误区常见的误区情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。后的扯皮。 264. 关注结果关注结果l不论对于主管自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，不论对于主管自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是即目的达成了没有，而不是“工作工作”或或“活动活动”的本身或过程。的本身或过程。l目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。目标的优先顺序是根据目标结果的重

19、要性决定的。l目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。监督、反馈来达到。l主管在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而主管在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。常见的误区常见的误区情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所情形一：经常下指示

20、。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。令做出的。情形二：关注过程。下属的工作过程一情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对不对”，就批评或给予下属负面的、较，就批评或给予下属负面的、较低的评价。低的评价。情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。是可以原谅的。 275. 及时的辅导与反馈及时的辅导与反馈l没有反馈和辅导

21、就没有目标管理。反馈是帮助下属纠偏，没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。就是帮助下属提高工作能力。l反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。议。常见的误区：常见的误区：情形一：批评、干涉。下属

22、没做好或没有按上司的方式做就批评、情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。责备、干涉。情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。上去了。 286. 与绩效考核相关联与绩效考核相关联l事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后必须以此为考核和评价标准。重是多少，事后必须以此为考核和评价标准。常见的误区常见的误区情形一：目标是主管给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两情形一：目标是主管给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，

23、两个对不上号，考核角度不一致。个对不上号，考核角度不一致。情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 29第三章第三章 实施目标管理的好处实施目标管理

24、的好处1.目标统一，劲往一处使目标统一，劲往一处使2.在各自的层面上工作在各自的层面上工作3.激发主动性激发主动性4.抓住重点抓住重点5.明确的考核依据明确的考核依据301. 目标统一，劲往一处使目标统一，劲往一处使l公司的各个部门、各个员工不能公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使劲往一处使”是很是很可怕的。可怕的。l由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、利益、能力、性格等等的不同，随时可能使公角色、职能、利益

25、、能力、性格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。和消除这种扭曲和偏离。l目标管理的这一目标管理的这一“好处好处”对于企业来说是至关重要的。对于企业来说是至关重要的。 据一项国际调查，在公司中，据一项国际调查，在公司中，30%30%的工作与实现公司目标的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中没有任何关系。工作中40%40%的内部问题和大家对于目标有不同的内部问题和大家对于目标有不同

26、的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗内耗”是因为是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。 312. 在各自的层面上工作在各自的层面上工作l上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。是十分重要的。l上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要

27、集中在导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。其职，才能有较高的工作效率和绩效。l有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理；有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理；下属以目标为核心，自主地开展工作。下属以目标为核心，自主地开展工作。 32l如果不设定目标，只能出现两种情况：如果不设定目标，只能出现两种情况：l经常布置工作（下指令）；经常布置工作（下指令）；l忙于救火。忙于救火。 这两种情况都不能实现有效的管理和领导。这两种情况都不能实现有效的管理和领

28、导。 在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的地位。虽然这是下属的“本分本分”，但是，下属不可能整天象机器人一，但是，下属不可能整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行。样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行。 第二种情况的部分原因是出了事需要上司去第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平摆平”，另有一部，另有一部分原因是上司怕下属出错或分原因是上司怕下属出错或“看不过眼看不过眼”，去指点、指责或，去指点、指责或“亲自操亲自操刀刀”而造成的。而造成的。 3

29、33. 激发主动性激发主动性l目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；l目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；l事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；l设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性；增加了工作挑战性；l上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；l潜力得到发挥和挖掘；潜力得到发挥

30、和挖掘；l“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用用”；l过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；l“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标目标”。 344. 抓住重点抓住重点l面对大量的工作，必须用面对大量的工作，必须用“20/80法则法则”分清哪些分清哪些重

31、要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。大。l目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的13个目标，这个目标，这13个目标对于企业来说，贡献会最个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达的企业目标就可以达成。成。 355. 明确的考核依据明确的考核依据l目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确。目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确。l考核者和被考核者都可以预计未来。即可以预考核者

32、和被考核者都可以预计未来。即可以预期什么样的结果是好的评价，什么样的结果是期什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价。不好的评价。l实现实现 事先引导人的行为。事先引导人的行为。l避免避免 事后事后“盖棺论定盖棺论定”或或“追认追认”的被动考核。的被动考核。 36第四章第四章 目标的设定与分解目标的设定与分解l设定目标的七个步骤设定目标的七个步骤l目标的分解法目标的分解法37设定目标的步骤设定目标的步骤正确理解公司的整体目标正确理解公司的整体目标第一步第一步 制定符合制定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标第二步第二步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致第三

33、步第三步列出可能遇到的问题和阻碍，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法找出相应的解决方法 第四步第四步列出实现目标所需要的技能和知识列出实现目标所需要的技能和知识第五步第五步列出为达成目标所需的列出为达成目标所需的合作对象和外部资源合作对象和外部资源 第六步第六步确定目标完成的日期，确定目标完成的日期，并对目标予以书面化并对目标予以书面化 第七步第七步38第一步第一步 正确理解公司的整体目标并向下属传达正确理解公司的整体目标并向下属传达l只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实这些目标，制

34、定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。际情况的部门目标。l在制定部门目标时，要点之一就是在制定部门目标时，要点之一就是“让下属了解公司让下属了解公司的目标的目标”。l一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。会了解公司的目标。l员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。理解部门目标及制定个人目标时

35、可能出现偏差。 39第二步第二步 制定符合制定符合SMART原则的目标原则的目标在这一步骤在这一步骤,可能出现两类问题：可能出现两类问题：l一是目标难以量化的问题；一是目标难以量化的问题；l二是目标太多的问题。可以借鉴二是目标太多的问题。可以借鉴“20/80原则原则”，选择最具价，选择最具价值的值的3-5个的目标，作为最重要的目标。个的目标，作为最重要的目标。例如：制造科长的例如：制造科长的2010年目标是年目标是产品不良率产品不良率 0.1%0.1%生产线机械效率生产线机械效率 90%90%能耗、物耗在能耗、物耗在20092009年基础上下降年基础上下降10%10%40制定目标的制定目标的S

36、MART原则原则S明确具体的明确具体的 (Specific)M可衡量的可衡量的 (Measurable)A可接受的可接受的 (Acceptable)R现实可行的现实可行的 (Realistic)T有时间限制的有时间限制的 (Timetable)41SS明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)目标必须是明确的、具体的。目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓明确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，明确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

37、可以明确的。 MM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。些工作就可以了。42AA可接受的可接受

38、的(Acceptable)(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。是指执行人发目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也

39、没办法，工资你愿意扣就扣吧。没办法，工资你愿意扣就扣吧。” RR现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。去。如果目标在现实条件下不可行，常常是由于乐观地估计了当前的形如果目标在现实条件下不可行，常常是由于乐观地估计了当前的形势。势。一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标；硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目

40、标；另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。 43TT有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会

41、很惊讶，造成是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。同时，下属还会感到上司不公平。 44第三步第三步 检查目标是否上司的目标一致检查目标是否上司的目标一致董事会董事会战略目标战略目标总经理总经理年度总目标年度总目标部门主管部门主管部门目标部门目标员工员工个人目标个人目标由于目标是从上至下，层层分解形成的。你的目标必须与上司的目标一致，由于目标是从上至下，层层分解形成的。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。这是确定无疑的。在目标制定和执行过程中，要检查自己的目标是否与上司的目标发生偏差。在目标制定和执行过程中，要检查自己的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：主要从两个方面检查你的目标是否与上司