第八讲、风险投资投资后管理

1、1第八讲第八讲 风险投资的投资后管理风险投资的投资后管理2主要内容主要内容第一节、第一节、投资后管理概述投资后管理概述第二节、管理层更迭第二节、管理层更迭 第三节、董事会冲突与解决第三节、董事会冲突与解决 3第一节、投资后管理概述第一节、投资后管理概述 风险投资公司拥有一大批各个领域的专家，他们风险投资公司拥有一大批各个领域的专家，他们不仅熟悉资本运作和企业的经营管理实践，而且丰不仅熟悉资本运作和企业的经营管理实践，而且丰富的投资经历和管理经验使得他们熟悉企业的成长富的投资经历和管理经验使得他们熟悉企业的成长历程，对于风险企业来说，特别是处于种子期、创历程，对于风险企业来说，特别是处于种子期、

2、创业期的企业，企业在技术和产品上有优势，而缺乏业期的企业，企业在技术和产品上有优势，而缺乏把产品推向市场和规模扩展的能力和资源，而这正把产品推向市场和规模扩展的能力和资源，而这正是风险投资公司的特长。因此，风险投资公司投资是风险投资公司的特长。因此，风险投资公司投资风险企业又是一个资源优化配置的过程。但从另一风险企业又是一个资源优化配置的过程。但从另一个角度看，中小企业获得了宝贵的资金，就要放弃个角度看，中小企业获得了宝贵的资金，就要放弃一部分管理权，与其他投资者一起分享，一些申请一部分管理权，与其他投资者一起分享，一些申请创业投资的企业家没有这个思想准备，会造成投资创业投资的企业家没有这个思

3、想准备，会造成投资者之间的误解和不信任，最终导致投资项目的失败。者之间的误解和不信任，最终导致投资项目的失败。 4第一节、投资后管理概述第一节、投资后管理概述一、投资后管理的内容一、投资后管理的内容（一）创业投资后投资者对企业的监管（一）创业投资后投资者对企业的监管 （二）向风险企业提供的增值服务（二）向风险企业提供的增值服务5（一）创业投资后投资者对企业的监管（一）创业投资后投资者对企业的监管阅读和检查对企业定期交来的财务报告，密切关注企业的阅读和检查对企业定期交来的财务报告，密切关注企业的财务状况；财务状况； 参加企业的董事会，参与企业重大决策的制定；参加企业的董事会，参与企业重大决策的制

4、定； 参与企业经营计划的制定；参与企业经营计划的制定； 企业未能完成经营计划时，要求企业做出说明；企业未能完成经营计划时，要求企业做出说明；定期到企业实地考察；定期到企业实地考察； 对企业的重大人事变动予以关注，需要时加以干预；对企业的重大人事变动予以关注，需要时加以干预； 控制企业的融资行为；控制企业的融资行为； 对企业的价值定期做出评估。对企业的价值定期做出评估。 6（二）向风险企业提供的增值服务（二）向风险企业提供的增值服务提供被投资公司的创业资金；提供被投资公司的创业资金； 作为创业家的顾问，提供管理咨询服务与专业人才中介；作为创业家的顾问，提供管理咨询服务与专业人才中介； 协助进行内

5、部管理与策略规划；协助进行内部管理与策略规划； 帮助企业后续融资，并组成投资集团；帮助企业后续融资，并组成投资集团； 参与董事会，协助解决重大经营决策；参与董事会，协助解决重大经营决策； 介绍有潜力的供应商或客户；介绍有潜力的供应商或客户； 提供有关法律与公共关系的咨询；提供有关法律与公共关系的咨询； 运用风险投资公司的关系网提供技术资迅与技术引导途径运用风险投资公司的关系网提供技术资迅与技术引导途径的信息；的信息； 协助企业进行组织重整、兼并，实施联盟或合作策略，并协助企业进行组织重整、兼并，实施联盟或合作策略，并提出建议；提出建议； 协助企业上市等。协助企业上市等。7二、管理介入的影响因素

6、二、管理介入的影响因素（一）投资阶段（一）投资阶段（二）持股比例（二）持股比例（三）投资行业（三）投资行业（四）被投资公司的运行状况（四）被投资公司的运行状况8三、管理介入程度及方式三、管理介入程度及方式（一）管理介入程度：（一）管理介入程度：1.放任型放任型2.中度介入中度介入3.深度介入深度介入（二）管理介入方式（二）管理介入方式1.经营管理建议经营管理建议2.运营帮助运营帮助9第二节、管理层更迭第二节、管理层更迭哈佛商学院教授哈佛商学院教授Norm Wasserman 研究结研究结果表明：风险投资公司所投的风险企业中，果表明：风险投资公司所投的风险企业中，更换更换CEO的情形超过了三分之

7、二强。的情形超过了三分之二强。问题：问题：1.为何管理层更迭事件频发？为何管理层更迭事件频发？2.管理层更迭有何先兆？管理层更迭有何先兆？3.如何顺利实现管理层更迭？如何顺利实现管理层更迭？10一、为何管理层更迭事件频发？一、为何管理层更迭事件频发？企业发展阶段和环境的变化企业发展阶段和环境的变化原有管理层经营管理水平的制约原有管理层经营管理水平的制约股权结构的变动股权结构的变动11二、管理层更迭有何先兆？二、管理层更迭有何先兆？1.走上了错误道路：抵制或者拒绝董事会参与走上了错误道路：抵制或者拒绝董事会参与2.不在公司露面，无法取得联系：回避不在公司露面，无法取得联系：回避3.愤怒：情绪化并

8、且好斗愤怒：情绪化并且好斗4.沉默对抗：切断通往董事会的信息渠道沉默对抗：切断通往董事会的信息渠道5.推诿和指责：对关键运营细节一无所知推诿和指责：对关键运营细节一无所知6.拉起吊桥：指使管理团队回避董事会的问询拉起吊桥：指使管理团队回避董事会的问询7.其他信号其他信号不准确的预测不准确的预测优秀人才的离开优秀人才的离开12三、如何顺利实现管理层更迭三、如何顺利实现管理层更迭（操作建议）？（操作建议）？（一）避免消极等待，采取主动积极措施（一）避免消极等待，采取主动积极措施（二）预期明确化，考核周期化（二）预期明确化，考核周期化（三）通过外部董事的协调，加强与现有（三）通过外部董事的协调，加强与现有CEO的沟通的沟通(四）四）CEO更换后，公司不能将任何问题归更换后，公司不能将任何问题归咎于前任管理层咎于前任管理层第三节、董事会冲突与解决第三节、董事会冲突与解决一、董事会冲突的五种情形一、董事会冲突的五种情形1，CEO怒能积极回应董事会建议怒能积极回应董事会建议2.CEO回避企业出现的明显问题回避企业出现的明显问题3.CEO切断了通往董事会的信息渠道，