《人员招聘与培训实务》教学辅导

1、一、单项选择题（在各题的备选答案中，只有1项是正确的，请将正确答案的序号填写在题中的括号内，每小题2分。） 1.招聘中运用评价中心技术频率最高的是（   B   ）    A管理游戏           B公文处理    C案例分析           D角色扮演2.企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做（  A   ）  

2、60; A岗前培训    B.在岗培训   C.离岗培训      D.业余自学二、多项选择题（在各题的备选答案中，有2个或2个以上的正确答案的序号，请将正确答案的序号，填写在题中的括号里，多选或错选均不得分，每小题3分。）1.招聘的渠道大致有（  ABCDE  ）A、人才交流中心                    B、招聘洽谈会C、传统媒体与现代网上招聘     

3、0;    D、校园招聘E、人才猎取2.下面各种方法有哪些是培训能用到的？（ ABCDE ）A、讲授法               B、角色扮演法           C、观摩和实习D、远程教学法           E、游戏和模拟工具训练法三、判断题（在你认为正确的命题的括号里打“”，错误的命题的括号里打“×”，每小题1分。）1、目前网上招聘适合所有内资企业、外资或合资企业。（ 

4、15;  ）2、员工培训的基本程序的第一步是制定培训效果评估计划。（  ×  ）四、名词解释1、招聘计划：简单地说就是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标的数量和类型具体化，对招聘人数、招聘预算、招聘标准、招聘周期等内容给出具体的方案。2、培训需求：指任职者现有能力与特定工作的实际需求之间的距离，即实际工作绩效和理想工作绩效间的差距。一般来说，产生培训需求的原因大致可以归纳为三类：（1）工作变化；（2）人员变化；（3）绩效缺乏。五、简答题（每小题9分）1. 招聘工作应遵循什么原则？在招聘过程中，应秉承以下四点理念和原则：（1）符合国家

5、法律和政策要求；（2）基本平等的多元化来源；（3）因事设人，用人所长；（4）高质量基础上的成本优先。2. 培训需求分析的步骤有哪些？完整的培训需求分析通常包括四个步骤：（1）培训需求信息；（2）培训需求分析；（3）培训需求确认；（4）培训需求纠偏。 人员招聘与培训实务教学辅导（一）第一章  组织设计概论1企业组织设计就是设计一套符合企业需要的组织结构。组织设计的内容基本上应当涵盖五个方面：（1）职能设计；（2）层次设计；（3）部门设计；（4）权力设计；（5）流程设计。2良好的组织设计是保障企业各环节高效运转，发挥整体大于局部之和优势的基础。组织设计的意义首先在于其对企业运作

6、效率的提升，其次，组织设计有助于企业核心竞争力的提升。3组织设计的原则包括：（1）任务目标原则；（2）统一指挥原则；（3）合理幅度原则；（4）分工协作原则；（5）责权利结合原则；（6）执行与监督机构分设原则；（7）权变原则。4影响组织设计的因素主要包括：（1）企业发展战略；（2）企业规模与成长阶段；（3）企业技术水平；（4）企业人员条件；（5）企业外部条件。5现代组织设计呈现出的新的发展趋势主要表现在六个方面：（1）权力结构分权化；（2）层级结构扁平化；（3）部门结构柔性化；（4）组织结构虚拟化；（5）组织边界模糊化；（6）资源结构人本化。第二章  组织结构形式1传统的企业组织结构形

7、式大致经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制五种不同的形式。2直线制结构中实行直线领导，不设职能机构，各层领导机构都执行综合性的管理职能。其特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内有完全职权。3直线制组织结构的的优点是：结构简单，命令统一，指挥灵活，责任明确；横向联系少，内部协调容易；上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。其缺点是：管理工作简单粗放；对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和管理能力；当企业规模扩大，管理任务增加时，领导人员负担过重；横向联系少导致成员之间和组织之间缺乏交

8、流。4职能制组织结构的优点是：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。其缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从，极大违背了统一指挥原则。5直线职能制结构主要适用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。6事业部制的优点是：首先，它既有高度的稳定性，又有良好的适应性。其次，集中决策统一管理和专业化分工分散经营，既使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，又能激发各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业的整体效益。再次，事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，通过事业部独立开展经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。7.新型组织结构

9、主要有五种：（1）多维立体型；（2）虚拟组织；（3）网络型组织；（4）学习型组织；（5）发展型组织。第三章 横向结构设计1常用的职能分类方法有九种：（1）按管理范围和权限分类；（2）按管理层次分类；（3）按管理过程的不同阶段分类；（4）按专业分工分类；（5）按业务性质分类；（6）按现实战略的重要性分类；（7）按在企业经营决策中所起的不同作用分类；（8）按指挥关系分类；（9）按职能的从属分类。2分析企业的基本职能应当考虑四个方面的内容：（1）外部环境；（2）企业规模；（3）行业特点；（4）生产技术特点。3选定企业的关键职能，应当考虑三个问题：（1）为了达成企业的战略目标，企业的那些基本职能必须得

10、到出色的履行；（2）哪一项职能履行得不好，会导致企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存；（3）企业的经营宗旨是什么，体现这一宗旨具有重要价值的业务活动是什么。3进行部门设置时一般要进行4个方面的分析：（1）目标任务原则和贡献分析；（2）分工与协作原则和关系分析；（3）有控制的内部竞争原则和矛盾分析；（4）人事相宜原则和人事配合分析。4部门划分的基本方法有七种：（1）按人数划分；（2）按时间划分；（3）按顾客划分；（4）按职能划分；（5）按产品划分；（6）按地区划分；（7）按项目划分。第四章  纵向结构设计1.管理幅度也称管理跨度或管理宽度，是指一名管理者能直接、有效地管理的下级人数，它

11、意味着管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少。针对适当管理幅度问题的研究表明，影响管理幅度的因素可概括为两个方面：（1）主观方面的因素，即管理者的素质因素；（2）客观方面的因素，即客观条件和下属人员素质因素，具体而言又可细分为以下六个方面：（1）人员素质和能力（2）工作任务的协调（3）职权合理和明确程度（4）计划和控制的完善程度（5）信息沟通效果（6）组织变革速度。2.20世纪70年代美国洛克希德公司研发得出了一整套设计企业管理幅度的方法，具体步骤如下：（1）确定影响管理幅度的主要变量；（2）确定各变量对上级管理者工作负荷的影响程度；（3）确定各变量对上级管理者工作负荷总的影响程度；（4）确

12、定管理幅度。3.管理层次和管理幅度是描述组织结构纵向特征的关键变量，二者有不可分割的关系：（1）管理层次与管理幅度存在数量关系；（2）管理层次与管理幅度还存在相互制约关系。管理层次的设计主要包括四大步骤：（1）按组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次；（2）更具管理幅度推算管理层次；（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次；（4）按照组织内不同部门的特点，进行管理层次的局部调整。4.扁平结构（Flat Structure），是管理层次少而管理幅度大的结构；而高耸结构（Tall Structure）的情形则刚好相反，是管理层次多而管理幅度小的结构。5.组织职权分为直线职权、参谋职权和职能

13、职权三种。直线职权时循着组织指挥链发生的职权关系，即组织中上级指挥下级的权利。参谋职权是指管理者拥有的提供咨询、建议的权力，强调协商的权力和共同决定的权力。职能职权是指参谋部门或人员根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门和人员的直接指挥权。6.集权是指把较多和较重的经营管理权责集中于组织系统中的较高层次，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事；分权则是指上级把较多和较重的经营管理权分配给下级部门和机构，使其能够独立自主地处理问题。7.集权和分权存在着如下关系：（1）集权与分权相结合是企业存在的基本条件；（2）集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求；（3）集权与分权相结合是保证两

14、者互相取长补短的基本结构形式。8.企业的授权要遵循三个基本步骤：（1）确定任务；（2）授予权力；（3）跟进完成。第五章  工作分析1.工作分析（Job analysis）是获得有关工作信息，掌握所要完成的任务内容，确定完成各项工作所需技能、责任和知识，并区别本工作和其他工作的差异的系统过程。2.工作分析的实施是一个完整的过程。其基本流程包括：（1）筹划阶段。这一阶段包括明确工作分析目的、确定工作分析参与者、确定所要搜集的信息、确定搜集信息的方法等四个具体的步骤。（2）实施阶段。这一阶段主要完成搜集并分析信息、审查和确认信息两项任务。（3）结果形成阶段。（4）应用与反馈阶段。3.常用的

15、工作分析方法有：（1）观察法；（2）问卷法；（3）访谈法；（4）工作日志法；（5）关键事件法；（6）主题专家会议法。4.工作说明书包括“岗位说明书”和“工作规范”两部分内容，其中岗位说明书又包含七项具体内容：（1）工作识别；（2）工作概述；（3）工作任务与职责；（4）工作关系；（5）工作权限；（6）关键绩效考核指标；（7）工作条件和环境。5.工作说明书的编写要求有五点：（1）清晰；（2）具体；（3）简明；（4）客观；（5）统一。    第六章  招聘组织1.在招聘过程中，应秉承以下四点理念和原则：（1）符合国家法律和政策要求；（2）基本平等的多元化来源；

16、（3）因事设人，用人所长；（4）高质量基础上的成本优先。2.人力资源需求预测主要可采用单元预测法和德尔菲法。单元预测法是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。德尔菲法又称专家预测法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。3.招聘计划简单地说就是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标的数量和类型具体化，对招聘人数、招聘预算、招聘标准、招聘周期等内容给出具体的方案。4.完整的招聘业务流程如

17、教材96页图6-2所示，其中需求、招募、甄选、录用、试用、检查是招聘业务的关键环节。5.一个良好的招聘人员应具备以下基本素质：（1）良好的品质与修养；（2）全面的能力与技术；（3）对企业的深度了解。发布招聘信息需要考虑以下三个要素：（1）覆盖面；（2）及时；（3）针对性。6.招聘策略包括：（1）招聘时间策略；（2）招聘地点策略；（3）招聘宣传策略；（4）招聘渠道策略。第七章  招聘渠道1内部招聘指的是当企业出现岗位空缺时，以企业现任职员为来源，通过提拔或岗位调动等手段来解决招聘问题的招聘方式。内部招聘的途径主要有：（1）内部提升；（2）内部调动；（3）工作轮换；（4）员工举荐。2内部

18、招聘的工具包括：（1）职位公告；（2）职位技术档案；（3）职位竞标。内部招聘的优势在于：（1）激励员工士气；（2）控制人员流失率；（3）提高员工忠诚度；（4）保障企业稳定性；（5）节约招聘成本。内部招聘的不足之处在于：（1）近亲繁殖风险；（2）产生内部矛盾；（3）落选者心理落差。3外部招聘指的是企业出现岗位空缺时，从外部寻找合适人选的招聘过程。外部招聘的主要方法包括：（1）广告招聘；（2）招聘会招聘；（3）校园招聘；（4）职业中介机构招聘；（5）猪头公司招聘；（6）网络招聘。4. 外部招聘的优点在于：（1）有利于企业创新；（2）有利于缓和内部竞争；（3）有利于扩大企业影响；（4）有利于了解人才

19、市场状况。外部招聘的不足在于：（1）新员工不熟悉企业情况；（2）企业不了解新员工情况；（3）招聘成本高。5. 猪头公司是一种专门为雇主搜寻和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，它们可以出色地采用很多渠道挖掘那些被其他企业重用的没有流动意向的顶尖人才。通过猪头公司招聘需要注意六个问题：（1）企业必须向猪头公司说明自己所需要的人才类型及其理由；（2）了解猪头公司开展人才搜索工作的范围；（3）了解猪头公司直接负责指派任务人员的能力；（4）事先确定服务费用的水平和支付方式；（5）选择值得信任的猪头公司和招聘人员；（6）向这家猪头公司的历史客户了解这家猪头公司服务的实际效果。6. 网络招聘是指利用互联

20、网技术进行的招聘活动，即企业通过公司网站、第三方招聘网站等渠道发布招聘信息，使用简历数据库或E-mail接受简历，通过在线测评等方式对应聘者进行综合考察等工作。网络招聘的特点包括：（1）扩大招聘范围；（2）解除时空限制；（3）降低招聘成本；（4）提高招聘效率。第八章  招聘方法1.面试是指面试者通过和应聘者直接交谈，了解应聘者综合素质、能力与求职动机的一种选拔技术。通过面试，易于考查应聘者的逻辑思维能力、语言表达能力、交际能力、应变能力等多方面能力和素质。面试的特点：（1）面试以观察和谈话的方式来进行筛选；（2）面试内容的灵活性；（3）面试的双向沟通性。2. 心理测试是通过一系列科学

21、的方法将人的某些心理特征数量话，以此衡量个体心理素质水平、个体行为和个体心理差异的一种心理学测量方法。心理测试的种类包括：（1）能力测试；（2）人格测试。心理测试的测试工具主要有自陈量表、投射测试法两种。3.自陈量表又称自陈问卷，即测试者根据包括各种问题或陈述的个性测试问卷，设计出一系列问题或陈述句，要求受试者给出书面问答，然后由测试者加以评鉴的方法。自陈量表中常用的有明尼苏达多项人格测试（MMPI）、卡特尔16种人格因素测试（16PF）、爱德华个性偏好量表（EPPS）、艾森克人格问卷（EPQ）等等。4. 无领导小组讨论是指一组被评价者集中在一起讨论一个问题，要求在给定的时间内就给定的问题得出

22、一个小组意见，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中评价者观察每一个被评价者的发言，以便了解被评价者心理素质和潜在能力的一种测评方法。无领导小组测试考察三方面的能力：（1）团队工作能力；（2）分析思维能力；（3）个性特征和行为风格。5. 无领导小组的主要注意事项:(1)施测环境注意事项；（2）施测过程注意事项。6. 在无领导小组讨论中，测试者的评分依据标准有四点：（1）受试者参与有效发言的次数。（2）受试者是否善于消除紧张气氛，调节争议；受试者能否创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛，并把众人的意见引向一致。（3）受试者是否能提出自己的见解和方案，是否敢于发表不同的意见，是否善于提出新的见解和

23、方案，是否能够支持或肯定别人的意见，是否能够在坚持自己正确意见的基础上根据别人的意见优化自己的观点。（4）受试者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴。7.公文筐测验又称“文件筐测验”或“公文处理测试”，指的是模拟应聘者为了可能面对的真实工作情境，要求其在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、电话记录等组成的文件，其中既包括日常琐事，也包括重大事件。公文筐测验的设计必须紧紧抓住三个环节：（1）确定测评要素；（2）测试文件设计；（3）试测与修正。公文筐测验的实施分为准备阶段、测试阶段和评分阶段。第九章  培训需求分析1.培训需求指任职者现有能力与特定工作的实际需求

24、之间的距离，即实际工作绩效和理想工作绩效间的差距。一般来说，产生培训需求的原因大致可以归纳为三类：（1）工作变化；（2）人员变化；（3）绩效缺乏。2. 影响培训需求的因素主要可分为两大类：常规性因素和非常规性因素。常规性因素也称一般性因素，是企业在评估培训需求时一般都要考虑的因素；非常规性因素也称事件性因素或偶然性因素。3.培训需求的分析主体一般包括以下几类人：（1）人力资源部工作人员；（2）目标岗位的员工；（3）目标岗位员工的上级；（4）目标岗位员工的下属；（5）外部相关人员。4. 企业在培训需求分析的过程中要完成三方面的工作，即组织分析、任务分析和人员分析。培训需求的组织分析包括对组织目标

25、的检验、对组织战略导向的把握、对组织资源的评估、对组织特征的分析，以及对组织受到的环境影响的分析。员工分析的内容应当包括员工的知识、员工的专业、员工的年龄、员工的能力。5. 完整的培训需求分析通常包括四个步骤：（1）培训需求信息；（2）培训需求分析；（3）培训需求确认；（4）培训需求纠偏。6.培训需求分析的方法主要包括八类：（1）访谈法；（2）观察法；（3）问卷调查法；（4）关键事件法；（5）头脑风暴法；（6）胜任力分析法；（7）经验预计法；（8）前瞻性分析。第十章  培训组织1完整的培训计划内容应该包括培训目标、培训对象、培训内容、培训规模、培训时间、培训地点、培训人员、培训方式和

26、培训费用等最基本的内容。2.培训计划的编制过程可分解为8个步骤：（1）明确培训目标；（2）确定培训对象；（3）确定培训内容；（4）选择培训时间；（5）确定培训地点；（6）明确培训组织人；（7）确定培训教师；（8）明确后勤安排。3.预算是计划行为的量化体现，培训预算是指在一段时间内培训部门所需要的全部开支。一般来说，企业培训预算应包含五个基本方面：（1）固定资产费用；（2）培训设备费用；（3）培训运营费用；（4）部门管理成本；（5）培训人员费用。4.企业确定培训预算的方法有五种：(1)比较预算法；（2）结构比例法；（3）纵向推算法；（4）需求预算法；（5）费用总额法。5.培训实施是一项繁杂的工作

27、，它包括培训课程设计，培训教师选择，培训环境设置，培训过程管理，培训风险防范等各项工作内容。6.为企业设计培训课程与其他课程设计的差别：（1）它是成人教育，必须要考虑到成人学习的特点；（2）要充分考虑员工所在岗位及技能要求，了解受训对象的学历层次、知识层次，增强训练的针对性。7.培训教师的来源无非是企业内部和企业外部两大渠道。一般情况下，由企业内部讲师负责专业技能与企业文化的培训。内部员工担任培训教师的优点在于：（1）他们对企业内部实际情况非常熟悉，他们自身对企业文化和价值观的认同更容易传递给其他员工；（2）同时，由于对企业内各项工作都比较熟悉，易于开展有针对性的员工培训；（3）选择内部人员作

28、为培训教师还可以大幅减少培训成本。外聘培训教师的优势在于：（1）可以在更大范围内选择最合适于企业经营理念和培训目标的教师；（2）可以提升培训的档次，引起企业各方面的重视；（3）可以使员工产生新鲜感、好奇心，营造学习气氛，促进培训效果。8.不同主题、不同形式的培训对培训地点、培训环境的要求是不一样的，但任何一种培训都需要一个适宜的环境才能实现最佳效果。打造适宜的培训环境需要注意七个方面：（1）空间；（2）灯光；（3）噪声；（4）湿度；（5）公共演讲系统；（6）培训辅助设备和其他设备；（7）培训场地布置。9.进行培训过程管理有四个基本步骤：（1）搜集相关资料，掌握最新情况；（2）分析现状培训效果与

29、培训目标间的差距；（3）处理偏差；（4）公布修改方案。10.由于培训对象所具备的人力资本特性，培训投资具有流失风险、激励风险、贬值风险、结构风险，因此企业培训投资存在一定风险。针对不同类型的风险，企业应当采取有效措施加以防范：（1）提高受训员工的忠诚度；（2）加强员工分类培训；（3）完善人力资本激励措施；（4）不断更新培训内容；（5）调整企业投资结构。第十一章  培训方法1讲授法指培训者通过语言系统地向受训者传授知识的方法。讲授法要求必须做到内容系统、条理清晰、重点突出，讲授的语言要准确、生动。但是，讲授法是一种单向灌输的培训方式，是诸多培训方法中互动性、反馈性和实践性较差的一种。2

30、.视听法是利用现代试听技术，如幻灯片、录像、电视、电脑等工具，对员工进行培训的方法。视听法的执行要点是：要灵活运用播放的视听资料，可以采用边看边讨论的办法来强化理解，要随时把播放内容引入培训主题上来，在视听材料播放完后，培训师需要进行重点总结，提炼出想通过视听材料展示给受训者的关键内容，告诉员工如何在工作过程中应用所学知识。3. 研讨法培训方式是让受训者在指导教师的组织下积极参与培训活动，通过互相交流、互相启发学习知识和提高能力的一种培训过程。具体而言，研讨可分为三种不同类型：（1）讨论法；（2）分角色讨论法；（3）头脑风暴法。4.案例分析的过程可分为四个阶段：（1）准备阶段；（2）介绍阶段；

31、（3）讨论阶段；（4）讲解案例。5.角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，让受训者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，提高处理各种问题的能力的培训方法。在角色扮演法培训中，可以设置受训者在工作中可能会遇到的各种矛盾冲突，要求角色扮演者去处理，受训者会尝试采用各种不同的方法去解决问题。角色扮演法的实施分为三个步骤：（1）准备阶段；（2）实施阶段；（3）评价与反馈阶段。6.游戏法是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，收集信息并对其进行分析，然后做出决策并决出胜负的方法。应用游戏法培训中要注意三点：（1）要制定明确完整的游戏规则；（2）游戏需要有结果；（3）适

32、当引入竞争。应用游戏法进行培训时，大概步骤如下：（1）将受训者分成几个小组  ；（2）讲解游戏规则和违反规则的处罚方案；（3）开始游戏；（4）宣布游戏结果；（5）分析和评述。7. 游戏法的优点主要体现在三个方面：（1）激发员工积极性；（2）培养团队意识；（3）改善培训效果。8. 通过互联网，可在同一时间对位于世界各地的员工进行培训，员工实现了自己控制培训时间、培训地点，甚至可以“自定义”所需培训内容，培训工作变得更加多元化、个性化，简单、易行，并向着低成本、高质量方向改进。9.运用头脑风暴法，可以在短时间内产生大量的观点和想法，但保证头脑风暴法取得成功的前提条件是必须遵守下列五条原则

33、：（1）以量求质；（2）延迟评判；（3）自由发言；（4）组合改善；（5）有效记录。10拓展训练具有综合活动性、挑战极限、熔炼团队、巅峰体验、自我教育五大特点。拓展训练的实施通常包括四个环节：（1）团队热身；（2）个人项目；（3）团队项目；（4）回顾总结。第十二章  员工分类培训1除通用培训方法外，还有一些专门适用于管理人员并卓有成效的培训方法，如在岗培训、敏感性培训、专家讲座、大学专门课程、决策竞赛、心态训练等。2. 高层管理者需要掌握的知识技能是多方面的，不可能在一次培训中做到面面俱到。同时，每一个高层管理者自身已经具备的能力也不尽相同，因而，其所需要的各方面培训的迫切程度也不一样

34、。3. 中层管理者的培训应侧重于三个方面：（1）为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中负责的具体问题；（2）使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达，有效发挥中层管理者的桥梁作用；（3）为企业高层管理者培养候选人和接班人。4基层管理者的培训可概括为三点：（1）业务水平；（2）管理技能；（3）综合能力。5.实践当中，企业可以采用单独脑力震荡法来对核心员工的角色意识进行培养。创新能力是企业在竞争中处于优势地位的重要武器，对核心员工的创新思维和创新能力的训练是核心员工培训的重要组成部分。培养核心员工的创新精神可通过三种方法：（1）头脑风暴法；（2）

35、逆向技术；（3）6-3-5法。6.一个好的培训者应当具备激励学习者、增强学习兴趣的能力；以有意义的积极的方式进行信息与思想交流的能力；使用恰当的素材或案例将培训与受训者所处的现实工作环境联系起来的能力；运用理论知识分析实际问题的能力；较好的人际交往能力；处理培训所产生的诸多问题的能力。这些能力又可概括为分析判断能力、组织能力和授课能力。第十三章  培训效果评估1培训评估的根本目的是衡量培训结果的有效性，具体而言可以细分为九个方面：（1）检查培训目标是否实现；（2）明确受训者表现的优化是否直接来自培训本身；（3）评估培训项目是否有效；（4）衡量培训成本与收益；（5）强化受训者所学内容；

36、（6）确定受训者个体差异；（7）考察培训方法是否有效；（8）收集数据完善培训资料；（9）为受训者提供参考依据。2. 培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据、分析数据，将培训结果与培训需求和培训目标联系起来，确定培训项目的价值和质量的过程。一般来说，培训评估的过程是由以下几个阶段组成：做出评估决定、进行评估规划、评估操作、数据收集、整理、分析、完成评估报告。3. 常用的培训评估模型有柯克帕特里克的四级评估模型、考夫曼的五级评估方法、菲利浦斯的五级投资回报率（ROI）模型、CIRO模型、CIPP模型。4. 通常可以采用评估方案有五种：（1）一次性评估方案；（2）单一小组的前

37、后评估方案；（3）单一小组的多重评估方案；（4）对比小组的一次性评估方案；（5）对比小组的前后评估方案。5. 培训评估的定性分析方法是指评估者在调查研究的基础上，根据相关标准和以往经验对培训的效果作出评价。定性分析大多采用观察、讨论、访谈、问卷调查、测试等方式获得一手资料，再采用归纳法使其逐步由具体向抽象转化，最终形成结果。6.培训评估的定量分析方法可通过信息的量化、信息的货币化以及数据分析来实现评估量化的。7.培训评估影响因素包括四点：（1）时间；（2）测试手段；（3）抽样选择；（4）人员流失。第一章 员工招聘概述（一）员工招聘的概念和原则 招聘是指组织根据人力资源计划和工作分析的

38、要求，采用多种渠道和方法，把具有一定素质和能力且满足空缺岗位任职要求的求职者吸引到组织中来，填补空缺岗位的过程。原则：符合国家法律和政策要求；基于平等的多元化来源；因事设人，用任所长；高质量基础上的成本优先4个原则。（二）如何制定招聘计划 招聘计划工作是在对现有员工状况进行调查和统计的基础上，确定计划指标、编制录用计划表，并经讨论调整最终出台正式招聘思路和大纲的过程。主要包括：招聘目标；招聘预算；招聘时间和招聘成员。（三）员工招聘的作用 首先：它关系到企业的生存和发展。其次：它是确保员工队伍良好素质的基础。再次：它也是提高企业效益的关键。（四）确定人力资源需求预测的主要方法

39、（单元预测法和德尔菲法） 单元预测法：是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。它可以是规范化的也可以是非规范化的。德尔菲法：又称专家预测法。在制定中长期招聘计划时，必须明确企业的中长期发展方向，企业的发展规模和趋势。这要求专家综合分析政治、经济、社会和技术环境的变化，并提出自己的结论。它可以帮助企业综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。第二章 员工招聘的策略与流程一、本章内容主要是借用教材第6章招聘组织中第3、4节和第7章招聘渠道的内容。 （一）招聘流程

40、60;（二）招聘策略 （三）内部招聘 （四）外部招聘 （五）招聘渠道选择二、本章重、难点问题辅导（一）员工招聘的具体流程程序 1、需求：确定职位空缺；进行工作分析。2、招募：组建招聘团队；发布招聘信息。3、甄选4、录用5、试用6、检查（二）内部招聘的途径 1、内部提升：指当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，从企业内部寻找符合条件的员工，提拔他们从一个较低的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程。2、内部调动：当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层岗位上去工作的过程称之为内部调动。3、工作轮换：指暂时

41、的工作岗位变动。4、员工举荐：当企业出现岗位空位时，由内部员工向企业推荐合适的人选，再经过筛选和测试后录用员工的程序，成为员工举荐。（三）外部招聘的方法 1、广告招聘：媒体的选择(报纸、杂志、广播电视和其他印刷品)；广告的设计。2、招聘会招聘：招聘会的选择；招聘会的准备。3、校园招聘：选择学校；吸引申请人；校园招聘流程（招聘准备工作、收集简历、测试和确定录用）。4、职业中介机构招聘5、猎头公司招聘：是一种专门为雇主搜寻和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，他们可以出色地采用很多渠道挖掘那些被其他企业重用的没有流动意向的顶尖人才。6、网络招聘：特点（扩大招聘范围；解除时空限制；降低招

42、聘成本和提高招聘效率）第三章 员工招聘的方法一、本章内容  主要是借用教材第8章招聘方法的内容。  （一）简历筛、心理测量、面试、评价中心、网络招聘的概念 （二）面试的内容和方式 （三）心理测量的方式方法 （四）评价中心的内容（五）其它招聘方法的内容 （六）员工招聘方法的框架体系二、本章重、难点问题辅导（一）面试的特点和内容  1、面试的特点：面试以观察和谈话的方式来进行筛选；面试内容的灵活性；面试的双向沟通性。2、面试的内容：仪表与语言表达能力；专业技术能力；人际交往能力；工作经历；应聘动机与期望。（二）面试的方法非结构化

43、面试：具有面试问题不受限制，鼓励应聘者自由发挥的特征，在面试当中，面试官应尽量回避使用影响应聘者的评语，使应聘者在最大自由度上决定讨论的方向。结构化面试：面试过程提出的问题主要针对与工作绩效关系密切的一些工作责任和  能力要求；整个面试过程要根据既定的提纲内容，但可以使用多种类型的问题；每个问题有事先做好的答案，对于应聘者的回答应依据事先明确定义的答案来评价；与一个面试委员会，应聘者的回答可受多方公开评价；在结构化面试情况下应，聘者经历同样的过程，以确保每位应聘者有相同的机会，保证面试的信度和效度。第四章 员工培训概述一、本章内容主要是借用教材第12章员工分类培训的内容 （

44、一）管理人员培训 （二）核心员工的培训类型 （三）新员工培训 （四）培训者培训二、本章重、难点问题辅导（一）培训方法1、在岗培训：企业一般通过职务轮换和设立副职的办法来实现在实际岗位上训练管理人员各方面能力的母的。包括职务轮换；设立副职。2、敏感性训练：适于管理者的培训，它有助于锻炼管理者倾听他人意见，在交往中关注别人的感受，了解自己在别人心目中的形象的能力。3、专家讲座：针对企业培训目标，可以聘请不同领域的专家以讲座的形式培训管理人员。4、大学专门课程：让企业管理人员参加大学举办的正式学习班，如接受工商管理硕士教育，是企业培训管理人员的一种方法。5、决策竞赛：将

45、受训者分成若干小组，各小组就给出的问题做出决策，展开竞赛，看哪一组的决策效果更佳。6、心态训练：企业管理人员往往承受着比普通员工更大的压力，为此，很多企业会组织心态训练，来缓解管理人员的心理压力。（二）新员工培训的具体步骤 1、准备阶段：培训者要说明培训的原因及目的等。  2、演示操作：培训者详细说明工作要求，用正常的工作速度将工作演示一遍，强调工作的要点和容易出错的地方，再根据情况慢速演示一遍，边做边说明工作的步骤，随时解答新员工提出的问题。  3、试运行：让受训者根据演示说明亲自操作，培训人员边讲解边纠正错误；让受训者多做几遍，以熟悉整个操作流程；受训者的技能

46、得到认可后就可以正式上岗操作。  4、定期检查：新员工正式上岗后，相关人员还需要进行定期检查，及时纠正所发现的问题，不断给予受训者表扬，鼓励其达到规定的质量和数量标准。第五章 培训需求分析一、本章内容主要是借用教材第9章培训需求分析的内容 (1) 培训需求分析概述 (2) 培训需求分析的过程 (3) 培训需求分析的方法二、本章重、难点问题辅导（一）培训需求分析的步骤   1、培训需求信息  2、培训需求分析  3、培训需求确认  4、培训需求纠偏（二）培训需求分析的方法  1、访谈法：是培训需求分析人员通过与被访者进行面对面的交往来获取培训需求信息的方法。2、观察法：通过到工作现场观察员工工作表现来获取信息、发现问题的方