项目公司三年发展规划大纲

1、项目公司三年发展规划大纲建筑公司发展计划一、公司主要经营理念公司以"顾客所想的，是我们所做的"为基本经营理念，以"质量为本、争创一流、服务社会为企业经营方针，以一流的质量、一流的管理、一流的装备、安全文明的施工，建设一流的工程、创建一流的企业，在为服务客户的同时壮大自己，实现全体股东的利益最大化，全体员工的价值最优化。二、公司的发展战略（一）市场开拓战略1、”立足华东、西进北上“华东地区作为我国最富经济活力的地区之一，其基本建设规模总量历年来居全国之首，市场总量和市场潜力巨大。公司将继续加大华东市场的开发力度，不断提高公司市政工程和公路工程建设的市场竞争力，巩固和

2、扩大该地区市场占有率。国家西部大开发战略的实施和北京申奥的成功,为西北、华北地区的发展提供了契机。作为公司的战略发展重点，公司将以北京、西安、重庆为华北、西北、西南市场的桥头堡，率先进入这三大城市的市政工程和公路工程市场，并建立良好的市场信誉，为公司更好的实施西进北上战略奠定基础。2、以点带面、向下延伸“中心城市业务是公司主业的重心,能够在信息、技术、市场、施工等方面均可以做到与时俱进，在城镇设施由中心城市延伸至中小城市时取得经验优势和市场信誉优势。因此,公司确立了"从大城市到中小的发展思路，以大城市为点，以中小城市为面，稳固中心城市业务，并利用在中心城市积聚的施工经验和信誉，积极拓

3、展中小城市市场。中小城市市场的开拓既能充分利用公司的资源，也可以为公司带来较大业务，保持公司业务的稳步发展。（二）产业发展战略长期以来公司在市政工程、公路工程积累了丰富的施工经验，保持的行业先进水平，在主要市场拥有较大的业务量和较强的市场竞争力。未来几年内，公司将根据公司规模的扩大和业务发展的需要，采取包括积聚人力资源、拓宽融资渠道、加大技术投入、提高装备水平等举措，提升公司竞争实力，进一步稳固和扩大市政工程、公路工程建设主业，并适时发展房屋建筑、建筑装饰装修、轨道交通等工程，并且以路桥-泽国一级公司项目为契机，以BOT、BOOT、BLT等多种方式更加深入的进入城镇基础设施的投资、建设、经营和

4、管理领域，将公司建成以工程施工为主，其他建筑产业及其投资相得益彰的大型建设企业。（三）产品开发战略公司自成立以来就注重选择产品市场，在市政工程和公路工程中积累了丰富的经验、熟练掌握了主要施工技术并不断提高、完善和技术创新，技术水平在行业内居先进水平，建立了公司独特的产品优势。未来产品开发中，公司仍根据市场的变化和需要，集中力量开发市政工程产品、交通工程产品，力争再建成一批具有大规模、高难度、高技术含量、高装备水平的代表性、标志性的市政、交通工程产品，并形成独特的产品优势，提高公司的产品竞争力。同时，根据业务规模的扩大和融资能力的提高，公司将适时调整产品结构,使公司经营领域能不断适应社会发展的需

5、要。（四）技术创新战略公司深知，与国内大型建筑企业，以及我国加入WTO后即将进入国内市场的外国建筑企业相比，公司的技术创新能力还有待进一步提高。未来几年内，公司将以技术研究开发中心为龙头，不断加大科技投入力度，并联合相关院校、科研院所共同开发业务技术,走自主开发与合作开发相结合的道路，力争用三至五年的时间，在施工技术和新材料、新工艺、新工法的应用等方面走到国内市政、交通施工企业前列，提升企业的技术层次，增强公司技术创新的能力，提高在高技术含量项目上的竞争力。（五）内部管理发展战略依照现代企业制度整合企业资源，按照建筑企业特点和国际惯例建立企业内部运行机制，探索项目法人制管理模式，进一步健全企业

6、组织和管理制度，提高公司的整体决策能力，建立更加完善的工程质量管理体系,财务核算体系和激励约束体系。三、整体经营目标和主要业务发展目标（一）整体经营目标密切跟踪市场变化和需求，不断巩固和扩大市政工程、公路工程业务，适时介入城镇基础设施、建筑领域的投资、建设、经营、管理领域，建立完整、合理的产业、产品结构体系；不断完善公司内部的管理制度，提高公司管理层的决策能力、管理能力、市场拓展能力和技术部门的科技开发能力、技术创新能力，实现公司“建设一流工程、创建一流企业的目标。（二）主要业务发展目标公司仍将以上海、浙江及华东地区其他省市为经营开发重点，以实现612亿元的主营业务收入近三年的奋斗目标,200

7、2年争取实现6亿元,2003年实现8亿元，2004年实现12亿元。在投资方面公司将以BOT、BT等方式介入城镇基础设施的投资，实现一定比例的投资业务收入，把公司建成具有较强市场竞争力和影响力的建设公司。四、业务发展计划（一）产品开发计划根据国家"十五计划"和2010年远景规划，城市基础设施建设以建成快速、便捷、安全的市内交通枢纽网，城市给排水网、完善的防灾、减灾及污染治理设施为目标，交通建设以建成五纵七横国主干线和省际高等级公路网为重点。公司将瞄准这一历史机遇,力争使公司的市政工程和在华东乃至全国处于领先地位，并以之为基础辐射杭州、重庆、西安、北京等特大城市，建设一批标志工

8、程、示范工程。在新产品研究开发上，近期以磁悬浮轨道交通、城市立交桥、城市给排水系统、深水跨海大桥和高等级公路等为公司产品开发重点。（二）人员扩充计划公司在人力资源管理上，历来以“使用与培养并重，引进与借脑并举为方针，这一方针适应了人才市场的实际情况满足了公司业务发展的需要。针对近年来人才市场的变化，公司将通过各种途径引进市政、桥梁、轨道交通、公路、港口施工、投资等方面的专业技术人才和管理人才，充实高级专业技术人才,聘请高级专家顾问，增加一级项目经理人数，力争使中高级专业技术人才和管理人才达到350人，一级项目经理人数达到50人，逐步形成符合公司发展需要的人才结构，并以项目为依托，建立激励和约束

9、制度，形成优胜劣汰的灵活用人机制。（三）技术开发与创新计划技术开发与创新是企业发展的前提，公司将技术开发和技术创新与重点工程施工相结合的方式，不断提高技术水平和创新能力。今后,公司仍将在项目的确定与选择上，紧密结合项目施工,做到技术研究项目从工程项目中来，技术研究成果运用到工程项目中去，对重大工程项目中施工技术的研究开发为重点，结合新材料、新技术、新工法等的研究，使科研成果为项目服务，把创新与开发工作贯彻到公司的整个发展过程中。在开发费用上，公司将加大对技术开发的投入力度，并保持一定的增长率，争取2004年用于技术开发的费用达到主营业务收入的1%0在研究机构建设上，公司将集中力量提高技术研究开

10、发中心技术开发和技术创新能力，把中心纳入到整个公司整体运作机制中,适时引进高素质人才，充实技术开发队伍。在运作模式采用独立开发和合作开发相结合的方式，立足于自主开发，并积极开展与大专院校和专业科研单位的合作，通过合作开发、购买技术、转化实施等多种形式提高公司的技术水平，同时加紧对原有开发项目进一步更新和完善，使开发的项目向更高更新方向发展。（四）市场发展与营销网络建设计划公司将以市场为导向，以中心城市为核心，形成辐射全国的多专业，多产品，多领域，多区域的市场发展格局。1、在区域布局上：建成以上海、杭州为中心，以重庆、西安、北京为节点的市场网络。公司已成功进入重庆市场，作为西南重镇，公司在重庆的

11、市场开发将以站稳脚跟、稳步推进为指导方针，逐步把重庆建成公司继上海、杭州后的又一重要业务区域，并以此带动西南市场的开发。北京作为首都，其对华北、东北都有较大的影响力。西安则是开发西北地区市场的首选之地。公司将以合作开发、设立办事机构等方式，开发华北、西北地区的市场。2、在专业和产品布局上，公司将以建筑业企业资质管理规定的实施为契机，坚持以市政、公路工程为主，并力争在建筑、装潢工程等领域有新的突破，形成市政、公路工程建设重点突出，其他建筑专业齐头并进的局面。3、在内部营销网络布局上，建立以公司市场部为龙头，各地办事处为主干，各项目管理部为补充的市场营销体系。充分挖掘公司内部潜力，形成公司内部全方

12、位的市场营销新格局。（五）再融资计划在融资安排上，除本次发行外，公司仍将多方位扩展融资渠道。在保持合理负债结构的前提下，根据市场需求变化，盘活公司资金存量，减少公司资金积淀，合理调度资金，提高资金运行效率。加强企合作，走产业资本与金融资本融合之路，积极争取商业银行的综合授信额度，逐步加大贷款融资的重，满足本公司业务发展的需要。在大型基础设施投资领域，通过权利质押和财产抵押等方式，在控制风险的前提下探索再融资的方式和渠道。（六）收购兼并及对外扩充计划我国建筑业的"条块分割、地区保护”现象较多，随着改革的深入和加入WTO,以及建筑业企业资质管理规定的实施，建设企业将面临一次格局的重新调整

13、。因此,公司在实施立足华东、西进北上战略中，除采用内生性扩张战略外，也将通过寻找合作伙伴，购并重点区域市场同类企业，推动经营规模的扩大，实现市场的快速扩张。与此同时，还将通过建立与相关强势建筑企业的战略联盟,连手投标或承建重大项目，构建跨地区、跨行业及相对稳固的合作网络，为实现公司战略发展目标提供运作基础。（七）组织结构调整和完善规划目前,公司已经基本建立了符合现代企业制度要求的公司组织结构，但与制度化、规模化又不失灵活性的高效企业运作机制尚有不少差距，因此，公司仍将着力对现有企业运作机制进行调整和完善。1、发挥董事会决策中心作用。公司的重大经营决策,投资决策由董事会提出或决定并监督实施；提高

14、董事会的运作效率、发挥决策中心的作用，保证公司各项决策的科学性、正确性和及时性；董事会按照公司章程、董事会议事规则的规定进行日常运作，并充分发挥独立董事和各方面专家的作用；在董事会内部设置投资、薪酬、提名、审计等专职机构，加强对公司各项事务的决策、管理和监督，确保公司的经营策略和战略目标的实现。2、发挥经理层的经营管理指挥中心作用。公司经理层根据董事会授权实施公司的经营管理计划和投资方案,明确经理层的经营管理指挥中心作用；理顺高中级管理人员及一般工作人员的岗位职责；理清公司总部与职能部门、业务部与项管部之间的关系,建立职能清晰，信息畅通，机制灵活，运作高效的经营管理系统；提高总经理工作班子的经营管理运作水平，充分发挥每一位管理人员的聪明才智，充分调动每一位管理人员的工作热情；完善公司管理规章制度，使公司的经