生产物流管理

1、生产物流管理生产物流管理1、主要知识、主要知识n了解采购中的战略采购和战术采购的分类目的。了解采购的整个流程：明确需求、市场分析、制定策略、供应商评价、询价及报价、谈判与合同管理以及后续的合同管理、物流管理、库存管理和绩效考核等。理解采购对当今制造行业的重要贡献，将采购视为企业利润的创造者。了解采购政策层面上的集中和分权采购的特征以及优缺点。n掌握供应定位模型及供应商合同关系图谱的内容，理解这些模型和图谱对采购与供应管理各具体工作的指导作用。了解供应商评价模型中有关能力和积极性的内容。了解竞争性谈判的基本过程。掌握询价与报价方法中有关招投标的详细内容。了解供应管理的目标以及过程了解直接供应和间

2、接供应的特点，了解供应物流的自营还是外包的原因。2、重点及难点、重点及难点n重点建立采购是企业新利润源的理念，明确采购不仅仅以降低成本为目的，同时还可以为企业创造竞争价值。牢牢掌握供应定位模型及及供应商合同关系图谱的内涵，以及其对采购各项工作的影响。理解供应商评价模型，掌握能力和积极性两方面的综合评价办法。掌握合适的获取与选择报价的方法，包括竞争性谈判以及招标的适用场合。了解供应商的直接和间接供应方式的适用场合，同时要理解采用管理方式要具备的基本条件。、原理、方法、算法、原理、方法、算法n供应定位模型IOR高瓶颈类关键类高瓶颈类关键类一个或者两个供应商当一个“好客户”进行反向营销签署长期合同高

3、库存一个供应商深层合作，长期合同建立伙伴关系低库存常规类杠杆类常规类杠杆类IOR低低一个供应商节省管理成本长期合同高库存多个供应商压低价格或成本现货采购合同低库存支出低（支出低（20%支支出，出，80%品项）支出高（品项）支出高（80%支出，支出，20%品项）品项）n供应商评价模型能力高低能力高、积极性低需要进行能力培养能力高低能力高、积极性低需要进行能力培养理想供应商忽略能力低、积极性高需要进行积理想供应商忽略能力低、积极性高需要进行积极性培养低极性培养低 积极性积极性 高高n供应商关系连续图谱n供应管理流程、原理、方法、算法、原理、方法、算法n供应定位模型IOR高瓶颈类关键类高瓶颈类关键类

4、一个或者两个供应商当一个“好客户”进行反向营销签署长期合同高库存一个供应商深层合作，长期合同建立伙伴关系低库存常规类杠杆类常规类杠杆类IOR低低一个供应商节省管理成本长期合同高库存多个供应商压低价格或成本现货采购合同低库存支出低（支出低（20%支支出，出，80%品项）支出高（品项）支出高（80%支出，支出，20%品项）品项）n供应商评价模型能力高低能力高、积极性低需要进行能力培养能力高低能力高、积极性低需要进行能力培养理想供应商忽略能力低、积极性高需要进行积理想供应商忽略能力低、积极性高需要进行积极性培养低极性培养低 积极性积极性 高高n供应商关系连续图谱n供应管理流程采购的重要性采购的重要性

5、n保障企业正常生产，降低缺货风险保障企业正常生产，降低缺货风险n决定了企业生产的产品的质量好坏决定了企业生产的产品的质量好坏n构成了物资生产成本的主体部分构成了物资生产成本的主体部分n是企业和资源市场的关系接口，是企是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点业外部供应链的操作点n物资是企业及市场的信息接口物资是企业及市场的信息接口n企业科学管理的开端企业科学管理的开端. .采购的模式采购的模式n传统采购传统采购n订货点采购订货点采购nMRPMRP采购采购nJITJIT采购采购n供应链采购供应链采购n电子商务采购电子商务采购. .注意：含义、注意：含义、 主要方法、主要方法、 特点、评

6、价特点、评价 采购管理的含义采购管理的含义 保障企业物资供应而对企业保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动组织、指挥、协调和控制活动采购管理的重点采购管理的重点 n适时适量保证供应适时适量保证供应n保证原材料质量保证原材料质量n费用最省费用最省n管理协调供应商、管理供应链。管理协调供应商、管理供应链。物资采购管理目标物资采购管理目标n提升竞争力提升竞争力n供应链管理体系的首要环节供应链管理体系的首要环节n企业信息化企业信息化 现代物资采购管理实际上是现代物资采购管理实际上

7、是 物资采购管理的物资采购管理的“5 R”5 R”目标目标n现代物流管理是融合信息流、商流、现代物流管理是融合信息流、商流、物流为一体的供应链管理物流为一体的供应链管理n“五五 R ”R ”的物资管理目标的物资管理目标n采购品种战略决策采购品种战略决策采购品种分析工作采购品种分析工作 用户需求分析用户需求分析 市场供应分析市场供应分析 品种质量分析品种质量分析 按采购品种价值、重要性和供应风险按采购品种价值、重要性和供应风险两个因素划分两个因素划分 采购战略采购战略n采购战略按采购品种的多寡可以分采购战略按采购品种的多寡可以分为单一品种采购战略和多品种联合为单一品种采购战略和多品种联合采购战略

8、。采购战略。n联合订购采购战略可以分为定量联联合订购采购战略可以分为定量联合订购策略和定期联合订购策略。合订购策略和定期联合订购策略。价格折扣采购战略价格折扣采购战略采购战略按价格变化特性可以分为采购战略按价格变化特性可以分为n不变价格采购战略不变价格采购战略n价格折扣采购战略价格折扣采购战略n区段价格采购战略区段价格采购战略. .采购品种战略决策采购品种战略决策按采购品种供应风险和需求重按采购品种供应风险和需求重要性两个因素形成的采购品要性两个因素形成的采购品种战略决策种战略决策按采购品种多少和需求方式和按采购品种多少和需求方式和需求重要性划分的采购品种需求重要性划分的采购品种战略决策战略决

9、策按品种价格划分的采购品种战按品种价格划分的采购品种战略决策略决策供应商战略决策供应商战略决策 按供应商的重要性分类按供应商的重要性分类n伙伴型供应商伙伴型供应商 n优先型供应商优先型供应商 n重点型供应商重点型供应商 n商业型供应商商业型供应商. . 按按80/2080/20规则分类规则分类 n重点供应商重点供应商 n普通供应商普通供应商. . 按及供应商的交易关系的稳定按及供应商的交易关系的稳定性分类性分类n短期目标型短期目标型n长期目标型长期目标型n渗透型渗透型n联盟型联盟型n纵向集成型纵向集成型. .n及及供应商的关系类型供应商的关系类型与供应商之间可能建立的关系类型与供应商之间可能建

10、立的关系类型4图表图表 2.4-1采购商采购商供应商契约关系渐供应商契约关系渐进图现货采购关系框架式进图现货采购关系框架式f合约关系合约关系s合伙关系合资关系内部供应关系固定合合伙关系合资关系内部供应关系固定合约关系约关系s常规交易关系常规交易关系tn供应商评价的基本模型供应商评价的基本模型当企业进行供应商评价时，最起码应该当企业进行供应商评价时，最起码应该考虑两个重要因素：考虑两个重要因素：供应商的能力和积极性。供应商的能力和积极性。供应商评价和选择的目标供应商评价和选择的目标n获得符合要求的产品和服务获得符合要求的产品和服务 n确保服务、产品最及时的供应确保服务、产品最及时的供应 n最低的

11、成本最低的成本n不断推陈出新不断推陈出新 n发展良好的、长期稳定的合作关系发展良好的、长期稳定的合作关系. .供应商评选的操作步骤供应商评选的操作步骤n分析市场竞争环境分析市场竞争环境n建立供应商选择的目标建立供应商选择的目标n建立供应商评选标准建立供应商评选标准n建立供应商评选小组建立供应商评选小组n供应商参及供应商参及n评选供应商评选供应商n实施供应链合作关系实施供应链合作关系. . 供应商选择的方法供应商选择的方法n直观判断法直观判断法n评分法评分法n采购成本比较法采购成本比较法采购方式方案决策采购方式方案决策n采购方式采购方式n集中及分散采购集中及分散采购n现货采购与远期合同采购现货采

12、购与远期合同采购n直接采购与间接采购直接采购与间接采购n招标采购招标采购n网上采购网上采购n协商选择方法协商选择方法. .采购进货管理采购进货管理n采购进货方式采购进货方式 自提进货自提进货 供应供应4 4商送货商送货 委托运输委托运输三种进货方式的比较：三种进货方式的比较：环节？关键？环节？关键？采购进货战略选择的基本原采购进货战略选择的基本原则则n进货方式选择原则进货方式选择原则n安全第一原则安全第一原则n成本效益统一原则成本效益统一原则n总成本最低的原则总成本最低的原则. .第六单元生产物流计划第六单元生产物流计划1、主要知识、主要知识n了解场内物流计划及物料需求计划之间的关系了解生产物

13、流流程内容，参看图生产物流流程示意图。了解生产物流系统中仓储管理和设施设备方面的知识。了解库存管理的基本信息流程图，参看库存管理流程图了解物料需求计划以及物料清单的详细内容。了解产品结构以及倒排序计划方法。了解物料编码的重要性以及一些基本编码种类。2、重点及难点、重点及难点n重点理解产品结构所决定的物料需求计划是生产物流管理的核心。产品结构树的绘制，包括物料清单和工序时标图的绘制。掌握到排序排程的基本原理。清楚物料编码对及生产物流管理的重要性。概述概述n厂内物流的六项工作厂内物流的六项工作生产物流流程生产物流流程n基本工作n管理内容了解厂内物流计划及物料需求计划之间的关系物料需求计划物料清单2

14、)产品结构及物料清单n产品结构及物料清单(BOM)。产品结构文件不仅罗列出某一产品的所有构成项所有构成项目目，同时也要指出这些项目之间的结构项目之间的结构关系关系，即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶属关系和数量关系n物料清单是一个制造企业的核心文件，各个部门的活动都要用到物料清单。3)库存文件n库存文件是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库，是MRP系统的主要数据之一。n在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”n这里的库存是指各种物料的库存。库存记录中要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。已

15、分配量是指虽未出库但已分配了某种用途的计划出库量。在库存记录中既要说明当前时区的库存量，又要预见未来各时区库存量及其变化。MRP中的物流活动的组织中的物流活动的组织MRP计算计算nMRP系统假设：系统假设：n数据完整性有保证数据完整性有保证n所有物品的订货提前期是已知的所有物品的订货提前期是已知的n所有受其控制的物品都要经过库存登记所有受其控制的物品都要经过库存登记nMRP输入：输入：nMRP输出：输出：M R P 既不出现短缺，既不出现短缺， 又不积压库存。又不积压库存。 销、产、供物料信息集成销、产、供物料信息集成ERP概念和原理概念和原理重点理解产品结构所决定的物料需求计划是生产物流管理

16、的核心。了解生产物流流程内容，参看图生产物流流程示意图。了解生产物流系统中仓储管理和设施设备方面的知识。了解库存管理的基本信息流程图，参看库存管理流程图了解物料需求计划以及物料清单的详细内容。了解产品结构以及倒排序计划方法。掌握到排序排程的基本原理。了解物料编码的重要性以及一些基本编码种类。清楚物料编码对及生产物流管理的重要性。n物料代码就是用代码来代表物料，每个物料有一个唯一的代码。物料的代码相当于人的身份证号码。在物料繁多的企业内，物料代码非常重要，在ERP系统中，物料代码是系统运作的基础料。一个物料代码会有很多属性。 n1、物料代码的作用n(1) 增进物料资料的准确性。物料的领用、发放、

17、请购、跟催、盘点、储存、保管、 记账等一切物料管理事务性的工作均通过物料代码查核，物料管理较容易，准确 率高，物料名称混乱的情况就不至于发生了。n(2) 提高物料管理的效率。物料管理中，用物料代码代替文字的记录，各种物料管理 事务简单省事，效率增高。n(3) 有利于ERP系统的管理。物料全部编号，配合电脑化系统处理，检索、分析、查 询、计算都非常方便，效率变得非常高。n(4) 减低物料库存、降低成本。 物料代码有利于物料存量的控制，有利于呆滞废料 的防止，并提高物料活动的工作效率，减少资金的积压，降低成本。n(5) 防止各种物料舞弊事件的发生。对物料进出容易追踪，物料记录也非常正确，物料储存保

18、管有序，可以减少或防止物料舞弊事件的发生。n(6) 便于物料的领用。每种物料都有惟一的料号，对物料的领用及发放非常方便，并 能减少出错率。 n2、建立物料代码的注意事项n(1) 每一个物料代码只能定义惟一的一个料件。n(2) 无论差异是多幺的微小，不同的料件要有不同的物料代码。n(3) 任何料件若需要储存或生产过程中产生明确的半成品需要管理，一定要定义独立 的物料代码。n(4) 如果零部件在生产线上需继续制造，不要转入仓库进行储存，且在生产过程中也不要独立管理的，则不需定义新的物料代码。n(5) 虚项是一个特殊的、暂时的、虚拟的物料代码。n(6) 建立公司内部的物料代码制度，并且固守公司的物料

19、代码制度。n(7) 公司外部的物料代码，永远不要当做公司内部的物料代码。n(8) 避免在物料代码中使用特殊符号。n(9) 再好不要使用有意义的物料代码。产品结构树的绘制，包括物料清单和工序时标图的绘制。第七单元能力计划及系统布置第七单元能力计划及系统布置1、主要知识、主要知识n了解能力计划的两个基本类别：粗能力计划和细能力计划的差别。了解能力计划中的三个要素内容：工艺线路设计、时间定额以及物资消耗定额等。了解系统布置的基本过程，参看图系统布置流程图。了解物料流向图法在系统布置中的应用。2、重点及难点、重点及难点n重点是要清楚理解，粗能力计划的目的是保障生产计划有效实施的计划，而细节能力计划是在

20、保障生产计划实施的前提下，保障高效利用资源的计划内容。这两个计划及第八单元中有关计划评审技术的相关知识紧密相关，涉及到关键路径和浮动时间的概念。n粗能力计划是对关键路径的计划，而细节能力计划是充分利用浮动时间有效配备资源的计划。n重点理解系统布置的成及败直接对未来的生产物流管理产生不可估量的而且是无法改变的影响。、原理、方法、算法、原理、方法、算法n系统布置中的方法和物料流向图法。概述概述能力计划能力计划工艺线路工艺线路n n工艺路线管理n工艺路线，英文是Routing，是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。工序是生产作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动

21、作或一连串动作，是加工物料、装配产品的最基本的加工作业方式，是及工作中心、外协供应商等位置信息直接关联的数据，是组成工艺路线的基本单位。例如，一条流水线就是一条工艺路线，这条流水线上包含了许多的工序。 n在ERP系统中，工艺路线文件一般用以下内容进行描述：物品代码、工序号、工序说明、工作中心代码、排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间、最小传送量、外协标识（Y/N）、标准外协费和工序检验标志（Y/N）等等字段。物料代码用来表示该工艺路线是针对何种物料的工艺路线。工序号用来表示该物料加工时需要经过多少个工序，该工序号应该按照加工顺序进行编排。工作中心代码，用来表示该工序在哪个工作中心中

22、进行加工。排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间五种作业时间，主要是用来描述工序的作业时间，以进行能力计算和车间作业排产。外协标识、标准外协费是指如果该工序（如电镀）对企业来说是进行外协加工的，需要在工艺路线中进行指定。 n设计拟定n工艺路线主要包括如下数据：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）、外协工序的时间和费用。还要说明可供替代的工作中心、主要的工艺装备编码等，作为发放生产订单和调整工序的参考。 n在传统的ERP系统中，工艺路线是生产加工、装配中的概念。实际上，工艺路线的概念应该扩展，应该延伸到包括管理过程。管理工作，或者管理作业

23、，应该像生产作业那样，制定规范的作业流程、明确每项活动的时间定额和费用、每项活动涉及的工作中心等。 n工艺路线如果没有及具体的物料加工关联，则这种工艺路线就是标准的工艺路线。一般情况下，工艺路线是与具体的物料加工关联在一起的，这时才能有准确的提前期数据。因此，工艺路线数据包括了加工的物料数据。 n 时间定额时间定额n时间定额是完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标。根据时间定额可以安排生产作业计划，进行成本核算，确定设备数量和人员编制，规划生产面积。因此时间定额是工艺规程中的重要组成部分。 确定时间定额应根据本企业的生产技术条件，使大多数工人经过努力都能达到，部分先进工人可以超出，少数工人

24、经过努力可以达到或接近平均先进水平。合理的时间定额能调动工人的积极性，促进工人技术水平的提高。从而不断提高劳动生产率。随着企业生产技术条件的不断改善，时间定额定期进行修订，以保持定额的平均先进水平。 n时间定额通常由定额员和工艺人员和工人相结合，通过总结过去的经验并参考有关的技术资料直接估计确定。或者以同类产品的工件或工序的时间定额为依据进行对比分析后推算出来，也可通过对实际操作时间的测定和分析后确定。 n组成组成n时间定额由基本时间（Tj）、辅助时间（Tf)、布置工作地时间（Tw）、休息和生理需要时间（Tx）和准备及终结时间（Tz）组成。 n（1） 基本时间Tj：直接改变生产对象的尺寸、形状

25、、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间，称为基本时间。 对机加工而言，基本时间就是切去金属所消耗的时间。 n（2） 辅助时间Tf： 各种辅助动作所消耗的时间，称为辅助时间。 主要指：装卸工件、开停机床、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消 耗的时间。 可查表确定。 n（3） 操作时间： 操作时间=基本时间Tj+辅助时间Tf n（4） 服务时间Tw（布置工作地时间）：为正常操作服务所消耗的时间，称为服务时间。 主要指：换刀、修整刀具、润滑机床、清理切宵、收拾工具等所消耗的时间。计算方法：一般按操作时间的2%7%进行计算。 n（5） 休息时间Tx：为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的

26、时间，为休息时间。 计算方法：一般按操作时间的2%进行计算。 n（6） 准备及终结时间Tz：为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间，称为准备与终结时间。 主要指：熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间。计算方法：根据经验进行估算。 n计算计算n将上面所列的各项时间组合起来，就可以得到各种时间定额： n作业时间：TB= Tb + Ta n单件时间：Tp=TB + Ts + Tr n单件计算时间：Tc= Tp + Te / n n准终时间随批量大小而不同，批量越大，每一零件的准终时间越少。在大量生产中，产品终年不变，可不计准终时间。物资消耗定额物资消耗定额n物资

27、消耗定额n生产单位产品或完成单位工作量所必需消耗的物资的数量标准。它是中国物资计划管理工作的重要基础之一，是正确制定物资计划的依据，也是降低消耗、增加生产、提高效益的重要手段。 n物资消耗定额的种类有：按照物资在生产建设中的不同作用，可分为主要原材料消耗定额、辅助材料消耗定额等。按照物资的不同自然属性，可分为金属材料消耗定额、木材消耗定额、燃料消耗定额等。按照物资的不同使用方向，可分为生产制造消耗定额、基本建设消耗定额等。按照定额的综合程度，可分为单项消耗定额和综合消耗定额。n对生产一个单位产品或完成一个单位工作量来说，它的物资消耗定额即单项消耗定额。综合消耗定额是在单项消耗定额的基础上，按扩

28、大了品种、规格、型号的同类产品综合制定的，它是一个企业、一个行业、一个地区和一个部门编制物资申请计划和物资平衡分配计划，以及进行物资核销的重要依据。 n物资消耗定额的计算方法有：n技术计算法。根据单位产品或单位工作量的设计、工艺和工程技术的要求，以及现有的生产技术条件，进行精确计算的一种科学的制定方法。采用这种方法，除了要掌握一定的技术资料外，还必须具备有关的专业技术知识和必要的仪器设备n。属实查定法。通过现场的抽样，对实际消耗进行秤量和计算的一种制定方法。这种方法比较实际、可靠，但反映的数据有一定的局限性，有的还要受时间、人力和技术条件的限制。n经验统计法。根据一定时期内实际消耗的统计资料，

29、进行分析、对比和计算的一种制定方法。这种方法简单易行，但由于工作人员的技术水平和管理经验不同，其科学性和准确性会受到一定的影响。粗生产能力计划粗生产能力计划 Cut Capacity Planning）的）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。这生产计划可以是综合工作中心的能力需求。这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原于生产计划大纲或主生产计划，并没

30、有什么原则差别。则差别。 粗能力计划将主生产计划转换成对相关的粗能力计划将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。工作中心的能力需求。 n粗能力计划制定粗能力计划制定目前常用的粗能力计划的编制方法目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。包括以下步骤：是资源清单法。包括以下步骤： 第一步：建立关键中心资源清单。第一步：建立关键中心资源清单。 第二步：判定各时段能力负荷。第二步：判定各时段能力负荷。 第三步：生成粗能力计划第三步：生成粗能力计划 粗能力计划工作中心资源清单粗能力计划工作中心资源清单时段负荷情况时段负荷情况 n第四步：分析各时段负荷原因第四步：分析各时段负荷原因 随着粗能力计

31、划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时眼底，此时管理者管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。因。 起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在件在BOM中所处的位置，以及部件中所处的位置，以及部件加工加工时所占用资源情况的详细时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助信息等，这些信息将帮助计划计划制定者在物料制定者在物料需求需求和生产能力间寻和生产能力间寻求平衡。求平衡。 第五步：调整生产能力和需求计划第五步：调整

32、生产能力和需求计划 粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。初步的平衡性调整。 原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长如延长交货期交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。 n粗能力计划制定的注意事项粗能力计划制定的注意事项首先，粗能力计划应是灵活机动的。首先，粗能力计划应是灵活机动的。 其次，粗能力计划应是粗中有细的。其次，粗能力计划应是粗中有细的。 此外，粗能力计划的制定应是容易理解且此

33、外，粗能力计划的制定应是容易理解且较为直观的。较为直观的。 最后，如果粗能力计划表明主生产计划所最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或或资源资源投入过程来临之前解决这一问题。投入过程来临之前解决这一问题。细能力计划细能力计划n细能力计划细能力计划-基本简介基本简介细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中段分配给工作中心的工作量，判断是否超出

34、该工作中心的最大工作能力，并做出调整。心的最大工作能力，并做出调整。 具体来说，细能力计划是计算所有生产任务在各具体来说，细能力计划是计算所有生产任务在各相关工作中心加工所需的能力，并将所需能力及实际相关工作中心加工所需的能力，并将所需能力及实际可供能力进行对比，以供生产计划员决定当前能力供可供能力进行对比，以供生产计划员决定当前能力供应能否满足生产需求，如果能力无法满足需求，或者应能否满足生产需求，如果能力无法满足需求，或者能力不够均衡，则要么调整生产任务数量或时间，要能力不够均衡，则要么调整生产任务数量或时间，要么调整有效工作日，直至能力供应满足所有生产任务么调整有效工作日，直至能力供应满

35、足所有生产任务需要时为止。需要时为止。 n细能力计划从产能的角度保证了市场需求细能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性。的可执行性。 细能力计划及物料需求计划结合使用，用细能力计划及物料需求计划结合使用，用以检查物料需求计划可行性，它根据物料需求以检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂现有能力进行能力模拟，同时根据计划，工厂现有能力进行能力模拟，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。它各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。它把把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日

36、历日历转转换为每个工作中心各时区的能力需求，为生产换为每个工作中心各时区的能力需求，为生产计划的调整安排提供参考信息。计划的调整安排提供参考信息。 n细能力计划细能力计划-主要特点主要特点1、实时维护资源清单（设备、班组、员、实时维护资源清单（设备、班组、员工）。工）。 2、支持时间偏置的细能力清单。、支持时间偏置的细能力清单。 3、支持多工厂日历。、支持多工厂日历。 4、支持能力和负荷的在线调整。、支持能力和负荷的在线调整。 5、提供能力查询的图形显示。、提供能力查询的图形显示。 6、提供设备级的能力调整功能。、提供设备级的能力调整功能。 7、支持分任务和分资源的能力需求查询。、支持分任务和

37、分资源的能力需求查询。 n细能力计划细能力计划-应用价值应用价值、准确计算每个任务每天每道工序、准确计算每个任务每天每道工序的能力需求和负荷。的能力需求和负荷。 2、预知未来的加班及停工。、预知未来的加班及停工。 3、有效协调资源负荷。、有效协调资源负荷。 4、提高制造资源利用效率。、提高制造资源利用效率。 n细能力计划细能力计划-和粗能力计划和粗能力计划1、参及闭环、参及闭环MRP计算的时间点不一致，计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。参与

38、运算。 2、粗能力计划只计算关键工作中心的负、粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。荷情况。 3、粗能力计划计算时间较短，而细能力计粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。划计算时间长，不宜频繁计算、更改。系统布置设计n系统布置设计(SLP) 是一种条理性很强、物流分析及作业单位关系密切程度分析相结合、求得合理布置的技术,因此在布置设计领域获得极其广泛的运用。国内在80 年代以后引进了这一理论,收效非常显著。而计算机辅助设施布置方法利用计算机的强大功能,帮助人们解决设施布置的复杂任务,

39、为生产系统的设施新建和重新布置提供强有力的支持和帮助,节省了大量人力和财力,尤其是对大型项目和频繁的重新布置。 nR.Muther（缪瑟）将系统工程概念和系统分析方法应用于工厂布置，由此形成了该方法。自系统布置设计法诞生以来，设施规划设计人员不但把它应用于各种机械制造厂设计，而且还在探索系统布置设计在其他领域的应用前景。 n传统的系统布置设计传统的系统布置设计n传统的系统布置设计SLP法在SLP方法中 将研究工程布置问题的依据和切入点归纳为P产品、Q产量、R工艺过程、S辅助部门、T时间5个基本要素。采用SLP法进行企业总平面布置的首要工作是对各作业单位之间的相互关系做出分析包括物流和非物流的相

40、互关系经过综合得到作业单位相互关系表，然后，根据相互关系表中作业单位之问相互关系的密切程度决定各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置绘制作业单位位置相关图将各作业单位实际占地面积及作业单位位置相关圈结合起来形成作业单位面积相关圈；通过作业单位面积相关图的修正和调整得到数个可行的布置方案 然后采用加权因素对各方案进行评价择优并对每个因素进行量化 以得分最多的布置方案作为最佳布置方案。 n直接应用直接应用SlP法存在的问题法存在的问题n在现代企业设施布置中 直接应用SLP法进行设施布置设计存在以下及方面的问题： n(1)不适合现代企业的生产特点。传统的SLP方法是基于计划推动式生产的方法

41、而现代企业的生产是基于市场订单需求 属于拉动式生产 ， n(2)缺少物流战略规划。战略规划比任何其他因素对现代企业设施布置设计的影响都要大布置设计各项问题的分析都要基于企业经营战略、以实现战略规划为目标 传统的设施布置方法缺少战略规划影响现代企业的持续发展 n(3)缺少动态柔 IS。SLP方法基本上是静态的 缺乏动态柔性 而现代企业的生产经营是以市场为导向的 随机性、时效性等特点很明显要求其布置设计和生产系统具有适当的弹性 柔性能紧随市场变化及时地、适度地进行调整 n(4)SLP方法缺少动线分析过程。所谓动线，就是货物和人员的移动路线。在整个企业范围内货物和人员的流动不能发生阻断 迂回、绕行和

42、相互干扰等现象 要求动线具有完整性、合理性和流畅性。在总体规划方案初步确定后 就要及时地进行动线分析 以便做出相应的调整。 n(5)由于历史的局限性 SLP方法没有充分考虑利用计算机技术 传统的方法主要是手工布置 受主观经验、自身知识及能力等多种因素的影响 虽然在布置过程中考虑了系统优化但往往得不到较优解，有时得到的可能仅仅是非劣解，想要获得优秀的，令人满意的方案是比较困难的 而且手工布置程序繁琐 导致设计者最终提供给决策者的方案较少 可供决策者选择的余地太小 不利于科学决策 n动线型动线型SLP法法n改进SLP法动线型SLP法根据现代企业设施布置中运用传统SLP法存在的问题，提出一种适合现代

43、企业的设施布置设计的改进SLP法。由于这个方法加入了动线分析 故我们称之为动线型SLP法 其程序模式大致分为8个阶段： (1)资料搜集及分析阶段资料的搜集与分析是现代企业设施布置设计的重要前提 在此阶段 搜集并分析影响布置设计的基础数据和背景资料主要包括E Entry 指加工、服务的对象或接 n(2)确定设施布置类型对于生产企业来说，企业生产的产品品种的多少以及每种产品产量的高低决定了企业的生产类型直接影响着企业的总体布局及生产设施的布置形式。 n(3)作业单位及作业活动分析在对前述基础数据和背景资料分析的基础上进而对现代企业主要的业务活动、作业的关联性及其大体作业流程进行分析划分作业区域和作

44、业单位 在此过程需注意作业区域之问可能存在的信息交换关系、组织协调关系、考虑操作安全和环境需要而保持的距离关系。 n(4)初步方案形成阶段在这一阶段所采用的方法 和传统的SLP方法基本上是一致的。 n(5)方案评估和选择阶段对上一步形成的数个方案应用系统工程学技术经济学 或者计算机仿真的方法从社会、经济 技术等方面因素对各方案进行的综合评价和方案评估从中选择一到两个可选方案进行详细设计。 n(6)详细布置设计阶段对各作业区内部所使用的各种设施、设备器具 作业场所、车间通道等进行详细布置和安排。在此阶段建议重复使用综合关系法因为从考虑问题、布置思路和处理方法等角度来看 各作业区内部的详细布置设计

45、和各作业单位布置设计的方法几乎完全一样只是工作的深度、设计的范围和细致程度不同详细设计阶段考虑的问题更细致些 布置的内容更具体些。 n(7)动线分析在此之前均是空间的合理布置设计故在对一到两个可选方案进行详细布置设计后有必要对现代企业的物流动线和人行动线进行分析即物料搬运系统分析并对最优方案进行调整、反馈修正使其物流动线和人行动线具有最大的合理性和流畅性 并使搬运方法和搬运手段合理化以提高现代企业的运转效率。在这里可以运用系统搬运分析方法SHA (SystenaticHandling Analysis)进行动线分析。一般来说选择车间内部流动模式的一个重要因素是车间入口和出口的位置。常常由于外部

46、运输条件或原有布置的限制 需要按照给定的入出口位置来规划流动模式。此外 流动模式还受生产工艺流程，生产线长度 场地、建筑物外形 物料搬运方式及设备、贮存要求等方面的影响。物流动线的主要型式有直线式、U型、S型、O型，L型等。实际流动模式常常是由5种基本流动模式组合而成的 新建企业时可以根据生产流程要求及各作业单位之间物流关系选择流动模式 进而确定建筑物的外形及尺寸。 n(8)确定最佳布置方案根据以上的动线分析确定最佳布置方案进行实施 在实施过程中再对布置方案进行调整和进一步完善。 n动线型动线型SLP法及传统法及传统SLP法的异同法的异同n比较由动线型SLP法的程序模式我们可以看出动线型SLP

47、法与传统SLP法相比存在以下3点不同： n背景资料不同背景资料不同n第一设计基于的基础数据和背景资料不同。传统SLP法的设计基于P产品、Q 产量，R工艺过程、S辅助部门、T时间5个基本要素。动线型SLP法主要依赖于E接收的订单、I种类、Q数量、R流程、S辅助部门和物流服务水平 T时间安排、C建造预算等要素。现代企业已从原来的推动式生产转为拉动式生产，故需要根据未来可能的订单或已接收的订单进行布置设计 与传统SLP中基于生产计划的布置设计有着本质的区别。 n程序不同程序不同n第二在程序上有所改变。针对现代企业的特点在传统SLP法的程序模式上加入了设施布置类型的确定、详细布置设计及动线分析阶段。在

48、动线型SLP法中我们首先强调设施布置类型的确定。确定了布置类型 才能确定作业单位及作业单位问的相互关系 其次评出可选布置方案后 我们建议重复使用综合关系法对各作业区内部进行详细布置设计。然后进行动线分析将空间的布置设计和物料搬运系统相协调因为设施布置设计只有通过完善的搬运系统才能显示出其合理性。 n第三柔性不同。柔性不同。在动线型SLP中 我们更强调设施布置设计的柔性。柔性是指系统适应环境变化或输八条件变化的能力。对于现代企业的设施布置设计来说 其柔性体现在能够根据业务的繁忙程度及时对现代企业的设施布置进行调整。 一般来说 现代企业布置设计的柔性、弹性 可以从布置设计、建筑技术、机械制造等多方

49、面考虑采取多种措施来实现 如 考虑到将来可能发生的变化布置设计要适当留有余地 暂时没用的地方予以绿化；把未来有较大扩充可能性的作业区布置在现代企业可以扩展的纵深方向：多利用大跨度车间厂房一则可以提高空间利用率二则便于作业区就在此厂房内局部调整利用组合式厂房，可拆卸墙体必要时拆迁重新组装措建利于快速变动和调整 机器设备布置时多采用成组技术、可重构技术注意各种机械设备 建筑设施等的标准化 模块化机器设备的安装固定多采用弹性固定，可移动性支撑构件等等 n什么是物料流向图法什么是物料流向图法n所谓物料流向图法，是用各单位之间物流量（物流强度）大小来确定物流之间移动的最合理顺序并依此进行厂内布置的一种方

50、法。其目标是减少各生产环节间的交叉往返运输时间。 第八单元生产作业控制第八单元生产作业控制1、主要知识、主要知识n了解生产作业控制的基本内容，如：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制等。及其基本措施，如：库存缓冲、抢修设备、加班和培养多技能工。了解生产作业控制的主要技术，包括：优化生产技术、约束理论、准时制生产以及计划评审技术等详细内容。了解持续改进过程中的一些基本理念。2、重点及难点、重点及难点n重点是要理解，各种控制技术的采用是及企业生产方式和工艺紧密相关的。明确没有哪一种管理技术是万能的，只有选用合适的技术才是正确的做法。n准确掌握“鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称 DBR法的基本内涵

51、。理解约束理论中的有效产出、库存和运行费用等核心指标的内涵。理解准时制生产中种浪费的详细内容，以及消除浪费的方法和措施。详细了解计划评审技术方法中的网络流程图、关键路径等概念。理解持续改进的含义，以及涉及到的管理工具和方法。、原理、方法、算法、原理、方法、算法网络图的绘制循环的核心内容管理方法。概述生产进度控制措施n生产进度控制概术生产进度控制概术n生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。n生产进度控制的基本内容主

52、要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。n生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都及生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。n生产进度控制表生产进度控制表 nn生产进度控制的措施生产进度控制的措施n1、以库存应万变n影响生产进度计划的原因归结到最后都是因为设备的有效作业时间不足而影响生产进度。例如，按计划设备应该正常运转7。5小时/班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7。5小时

53、/班，就会欠产。建立足够的库存量，当欠产时用库存不足，是一种最简单的办法。就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。但企业同时也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的库存损耗。这个办法不是从产生问题的根本原因上解决问题，而是让库存管理部门承担起进度控制的全部责任是不尽合理的。尽管如此，这仍然是企业对付欠产的主要手段。n2、抢修设备n设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少设备故障率，缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率的行之有效的措施。但是，大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任

54、务忙而不重视设备维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。n3、加班n时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果设备是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上进度计划的情况，这就是当关键设备发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。这是库存耗尽后，设备还没有修复，造成全线停产，即使设备修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。n4、培养多能工n当关键设备操作工缺勤时，派其它工人顶

55、上去。只要企业认真考虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全有可能的。生产作业控制主要技术精益生产方式要点精益生产方式要点（1985 - 1989 “国际汽车计划国际汽车计划”研究报告）研究报告） 丰田生产方式和丰田生产方式和 JIT的延续的延续 重视发挥人的创造力重视发挥人的创造力 关注增值流程的改进关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同及交流加强同合作伙伴的协同及交流 满足消费者个性化需求满足消费者个性化需求ERP概念和原理概念和原理 60 P.69 基本原理基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体将自主分散的企业集成为协同运作的整体, ,对市场机遇做出快速响应对市场机遇做出快速响应

56、 依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据 敏捷制造要点敏捷制造要点（Agile Manufacturing） 背景背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴及发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略世纪制造企业战略的研究报告中公布。 61ERP概念和原理概念和原理P.70约束理论的要点约束理论的要点（Theory of Constraint, TOC) 企业是一个系统，系统要有个目标（持续赢利） 一切

57、防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约 (有效产出 = 可以售出并获利的产品的货币值） 找出瓶颈，消除制约因素 一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除 62ERP概念和原理概念和原理P.72即准时化即准时化n 即准时化，是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的生产管理方式。作为一种牵引式（拉动式）生产系统，它以市场需求为核心，通过看板管理，实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品(或零部件)”，彻底消除在制品过量的浪费及间接浪费的生产安排系统。Pull!n中心思想是消除一切无效劳动和浪费中心思想是消除一切无效劳动和浪费 n作为无浪费的管理方式，可以概括为在在需

58、要的时间，按需要的数量，供给用户需要的时间，按需要的数量，供给用户需要的产品需要的产品。看板管理看板管理n看板管理是实现准时制生产的一种手段看板管理是实现准时制生产的一种手段n看板主要有两种：取料看板和生产看板看板主要有两种：取料看板和生产看板n实施看板管理的条件：必须实现生产的实施看板管理的条件：必须实现生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理均衡化、作业的标准化、设备布置合理化、作业员工多技能化、作业标准化化、作业员工多技能化、作业标准化 JIT的的基本原则基本原则n从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值度来研究什么可以产生价值

59、n按整个价值流确定供应、生产和配送产品中按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的步骤和活动。所有必须的步骤和活动。n创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流值活动流n及时创造仅由顾客拉动的价值。及时创造仅由顾客拉动的价值。n不断消除浪费，追求完善不断消除浪费，追求完善。n基本目标基本目标“彻底降低成本彻底降低成本”的核心思想的核心思想n要要“彻底降低成本彻底降低成本”，就必须彻底杜绝，就必须彻底杜绝过量的生产，以及由此而产生的在制品过量的生产，以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。浪费

60、。n生产系统具有足够的柔性，能适应市场生产系统具有足够的柔性，能适应市场需求的变化生产人员的能力具有足够需求的变化生产人员的能力具有足够的柔性持续而流畅的生产的主要手的柔性持续而流畅的生产的主要手段是准时化段是准时化n准时化的本质：准时化的本质：创造出能够灵活地适应创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，它能从经济市场需求变化的生产系统，它能从经济性和适应性两方面保证公司整体性利润性和适应性两方面保证公司整体性利润的不断提高。它具有一种内在的动态自的不断提高。它具有一种内在的动态自我完善机制。我完善机制。JIT的基本思想及实现方法准时化的技术支撑准时化的技术支撑n看板管理看板管理n均衡化生