一个流生产管理讲义

1、为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策1一个流生产管理暨一个流生产管理暨班组一日管理班组一日管理为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策2精益生产精益生产向管理要效率、向生产要效益向管理要效率、向生产要效益为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策3班组精益管理绩效构架班组精益管理绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、停机信息完整录入；2、日常设备保养有效执行规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制

2、点班组绩效控制点班组绩效控制方案班组绩效控制方案为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策4班组精益管理绩效构架班组精益管理绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、多岗位配合作业2、换线物品定置、定容3、同步化准备流程设计规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制点班组绩效控制方案班组绩效控制方案为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策5班组精益管理绩效构架班组精益管理绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1

3、、质量控制方案有效执行；2、劳动作业标准化控制3、关键设备特性稳定性控制4、物流过程物料有效防护；5、物料周转速率控制6、关键环境特性控制规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制点班组绩效控制方案班组绩效控制方案为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策6班组精益管理绩效构架班组精益管理绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、产前工艺准备有效执行；2、生产例性总结有效性规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制点班组绩效控制方案班组绩效控制方案为企业发

4、展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策7班组精益管理绩效构架班组精益管理绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、计划性技能岗上训练；2、作业工艺标准化程度；规范化班组制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制点班组绩效控制方案班组绩效控制方案为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策8班组精益管理绩效构架班组精益管理绩效构架班组人员管理加工设备管理生产物料管理制造工艺管理现场环境管理1、流转信息及时传递；2、物料规范放置3、生产现场区域规划清晰规范化班组

5、制度控制量化管理绩效控制日常督察与纠正班组绩效控制点班组绩效控制点班组绩效控制方案班组绩效控制方案为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策9绩效控制内容班组精益管理绩效构架班组精益管理绩效构架A、看板信息完整性B、例行工艺纪律巡查问题发掘C、产能利用能力D、一次产出合格能力；E、产出周期控制能力F、批量事故发生率G、持续改进项次H、培训计划达成能力绩效控制点设备运转，制程条件变化，产品检验，工艺纪律执行，生产计划与产出，技能训练，现场管理报告，异常情况处置日常设备保养，确保快速工艺切换的提前生产准备，确保连续生产计划控制的物料信息反馈，标准化作业

6、的执行能力，现场信息及时性与完整性管理、物料定置与定量管理，物料的有效防护，关键环境因素的控制生产过程工艺切换的时间浪费产品质量控制方案有效性与执行能力，标准化作业的有效性与执行能力物料的连续流动程度工艺条件确认的执行能力，班组或班组持续改进的能力班组或班组持续改进的能力班组或班组员工技能管理能力为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策10班后职责班后职责班中职责班中职责班前职责班前职责班组的管理职责定位班组的管理职责定位人人机机料料法法环环输入输入结果结果Q质质 量量C成成 本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全生产生产人员数量人员数量人员

7、质量人员质量工辅具齐备工辅具齐备机器始动与精度机器始动与精度材料规格与质量材料规格与质量材料数量材料数量工艺完整性工艺完整性记录准备记录准备空间场地准备空间场地准备环境清洁维持环境清洁维持作业标准作业标准的执行的执行现场作业现场作业技能教育技能教育设备精度设备精度的维持的维持物料存耗物料存耗的控制的控制工艺方法工艺方法的优化的优化空间场地空间场地的保持的保持质量稳定质量稳定性的检查性的检查生产进程生产进程核查维护核查维护过程异常过程异常快速处置快速处置作业安全作业安全遵守督察遵守督察制造质量制造质量能力记录能力记录不合格产不合格产品区隔品区隔耗用成本耗用成本记录记录计划完工计划完工率记录率记录

8、员工绩效员工绩效记录与反记录与反馈馈环境整洁环境整洁状态恢复状态恢复+ +部属情绪控制部属情绪控制外界信息交换外界信息交换+ +工作业工作业绩汇报绩汇报为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策11班前职责班前职责班前管理内容班前管理内容人员数量人员数量人员质量人员质量工辅具齐备工辅具齐备机器始动与精度机器始动与精度材料规格与质量材料规格与质量材料数量材料数量工艺完整性工艺完整性记录准备记录准备空间场地准备空间场地准备环境清洁维持环境清洁维持生产交接班生产交接班设备与工辅治具点检设备与工辅治具点检班前会实施班前会实施工艺条件确认工艺条件确认为企业发

9、展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策12一线班组的班前四大管理职责一线班组的班前四大管理职责一、班组长交接班实施一、班组长交接班实施交接班适用对象：交接班适用对象：A、同一生产线的不同班组之间1、.交替作业2、.隶属于同一上司3、.执行同一个生产计划4、 .在相同的生产场地5、 .使用相同的生产设备B、必要的工作交接1、.前后工程的班组之间2、.班组长与直线上司之间为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策13一线班组的班前四大管理职责一线班组的班前四大管理职责一、计划调度交接班实施一、计划调度交接班实施

10、确认步骤操作步骤执行步骤判定步骤判定结论反应步骤上期实际产出核对与挡工判断按时间或批量的等距间隔划分当期生产批次，并对瓶颈工序排序本期生产排程上班组上期产出信息确认本班组上期产出信息确认下班组本期产出信息确认为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策14一线班组的班前四大管理职责一线班组的班前四大管理职责一、岗位间物料场地交接一、岗位间物料场地交接物料场地交接：物料场地交接：核查 区完工产品遗留异常情况 核查 区完工产品遗留核查余料规格与安全存量确认状态后放入待验区清理遗留物料入待验区填领料单或流转票是否流转或领料物料检查，区域摆放回执领料单/流转

11、卡存放物料准备结束有有有有无无异常异常异常异常正常正常否否是是为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策15一线班组的班前四大管理职一线班组的班前四大管理职责责一、岗位间工装辅具交接一、岗位间工装辅具交接工装辅具交接：工装辅具交接： 辅具工装检查 辅具工装归位 辅具准备，工装领出工装装夹， 工装检查 检查，清洁打扫异常情异常情况况为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策16一线班组的班前四大管理职一线班组的班前四大管理职责责二、设备与工辅治具点检二、设备与工辅治具点检点检：点检：指预防性检查它是利用人

12、的“五感”（视、听、嗅、味、触）和 简单的工具仪器， 按照预先设定的方法标准定点定周期的对制定部位进行检查， 找出设备的隐患和潜在缺陷，掌握故障的初期信息及时采取对策将故障消灭于萌芽状态的一种设备检查方法 点检类别 常用工器具 机械点检听音棒/手电筒/点检锤/扳手/螺丝刀/测振笔电气点检听音棒/手电筒/点检锤/扳手/螺丝刀/试电笔/尖嘴钳仪表点检手电筒/万用表（小号）/扳手/螺丝刀/电笔/尖嘴钳为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策17一线班组的班前四大管理职一线班组的班前四大管理职责责二、设备与工辅治具点检二、设备与工辅治具点检设备主要点检部

13、位：设备主要点检部位：l 滑动部位；l 回转部位；l 传动部位与原材料相接触部位；l 荷重支撑部位；l 受介质腐蚀部位。日常点检的六大工作：日常点检的六大工作：1、点检：依靠五感（视、听、嗅、味、触等感觉）来进行检查； 主要检查设备的振动、异音、潮湿、压力、连接部的松弛、龟裂、导电线路的损伤、腐蚀、异味、泄漏等。2、修理：螺栓、熔丝、销及油封等的更换，以及其他简单小零件的更换及修理。3、调整：弹簧、传动带、螺栓等松动的调整，以及制动器、液压裝置其他机器的简单调整。4、清扫：隧道、工作台、行车、屋顶等的清扫，各种机器的非解体拆卸清扫。5、给油：给油脂部位、给油脂方式、油脂品种牌号、给油脂点数、给

14、油脂量与周期、油脂更换量及周期、给油脂作业的分工。6、排水：排除空气缸、煤气缸各配管中的水分以及各种机器中的水分。设备点检十大要素：设备点检十大要素：压力、流量、温度、泄漏、给脂状况、异音、振动、龟裂（腐蚀）、磨损、松弛等 为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策18一线班组的班前四大管理职一线班组的班前四大管理职责责二、设备与工辅治具点检二、设备与工辅治具点检设备常见的点检内容设备常见的点检内容100100项：项：1 、垃圾 24、松弛 45、手动阀未标明开关 67、产品、物料行进偏斜 89、材料漏测2 、异物 25、异常高温 46、皮带是否太

15、松或太紧 68、存在不易加油的地方 90、机台旁无点检清洁加油指示3 、污垢 26、水平不良 47、皮带没有紧度标示 69、存在不易清洁的地方 91、零件调整费时费力4 、尘埃 27、配线零乱 48、高压，高温转动或滚 70、物品未定位 92、电线碰到锋利部位5 、飞散物 28、没有标明线号 动的组件没有盖子 71、物品未定量 93、电线落地6 、碎片 29、门盖关不紧 49、摆置零乱 72、日常物品放置太远 94、没有紧急开关7 、切屑 30、漏气 50、该加油的机构没有油类 73、未接大地线 95、紧急开关位置不良8 、裂屑 31、漏油 51、化学品没放在化学柜 74、头发太长而且露出 9

16、6、标示不清楚或不了解9 、粉屑 32、漏水 52、化学物品没有标明名称 75、指甲过长 97、结霜、结冰、滴水10、剥落 33、跳动、振动 53、生产用具摆置太远 76、饰品，手表等安全事项 98、银幕反光或字型不清11、弯曲 34、裸线 54、化学品缺安全使用说明 77、每周，每日要用的物品 99、键盘接触不良12、变形 35、旋转偏心 55、化学品漏 摆置太远 100、插座/插头老化13、摩损 36、线头焦黑 56、存在不易点检的地方 79、多出之零件，对象未 14、松脱 37、油槽内有杂质， 57、有安全顾虑但没有标示 标示 15、生锈 油漏，油变色 58、零件，机构拆卸费时 80、产

17、生脏污物的部位 16、异味 38、未加油或油量不足 59、操作维护困难或危险 81、机台旁没有点检表 17、变色 39、给油口盖子没有锁紧 60、管内壁脏污 82、机台旁没有清洁表18、掉漆 40、油盖上的通气口堵塞 61、临时固定的部件 83、机台旁没有加油表19、位置歪斜 41、管线未标明方向、内含物 62、尖角会伤人 84、物品摆置太高20、破损 ( 水、电气、真空、气压、化学剂等 ) 63、光线昏暗 85、修机次数过高21、火花 42、马达未标示旋转方向 64、头皮屑 86、短暂停机次数过高22、冒烟 43、缺少个人安全防护设备 65、东西标示不清 87、某零件更换次数异常23、杂音、

18、噪音 44、表头没标明使用范围 66、电线扭曲磨擦 88、多出的零件，但没有标示为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策19一线班组的班前四大管理职一线班组的班前四大管理职责责1 1、班前会实施的目的：、班前会实施的目的：A营造工作 ；B进行工作 ；C 员工；D传递企业 ； 2 2、班前会实施流程与内容、班前会实施流程与内容第一步：班前会 整队、检查站姿及出勤点名；三、班前会实施三、班前会实施为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策20一线班组的班前四大管理职一线班组的班前四大管理职责责2 2、班前

19、会实施流程与内容、班前会实施流程与内容第二步： 问候及回应；第三步：主管对前日工作 ，并通告前班业绩（3分钟内）；如：未完成的任务； 未达成的目标； 事故与异常； 现场变化点； 以上情况的反省与要求；第四步：班前会 个人昨日工作总结（23分钟）；第五步；主管对本日工作任务 ；（5分钟内，主持人记录入作业计划时段管理看板）为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策21一线班组的班前四大管理职责一线班组的班前四大管理职责2 2、班前会实施流程与内容、班前会实施流程与内容第六步；主管对工作要求 ；（5分钟内）如：当天工作任务的特点； 工作中可能发生的异常

20、情况与处理措施； 临时性工作安排； 工作纪律管理相关规则。第七步：企业相关信息 ；第八步：就特别联络事宜收集 信息；第九步：掌声散会。为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策22一线班组的班前四大管理职一线班组的班前四大管理职责责四、工艺条件确认四、工艺条件确认工艺条件确认实施的充分必要条件：批量性质量变异可能发生时工艺条件确认实施的充分必要条件：批量性质量变异可能发生时工艺条件确认实施的前提条件：工艺条件确认实施的前提条件：QFDQFD质量功能展开质量功能展开工艺条件确认过程工艺条件确认过程过程输出过程输出 过程输入过程输入 过程如何评估？过程

21、如何评估？过程如何实施？过程如何实施？谁参与过程实现？谁参与过程实现？ 使用什么资源？使用什么资源？1、符合要求的制程（首件检验、过程参数测量、过程能力测量）2、质量批次的准确区隔（关键物料批次使用记录、生产批次的流转信息识别）1、生产指令（型号、数量、时间要求）2、产品技术质量要求（书面、实物）3、制造过程条件要求（参数、稳定型）4、包含变异因素的制程环境（变化后的待工品、更换后的刀具工装、维修后的设备、更替后的操作者、切换后的工艺）确认的有效性：批量质量事故控制 一致性过程质量能力 产量达成程度确认的效率性：工艺条件确认的时间 成本1、获取作业指导（设备操作、加工工艺、技术要求）2、产品定

22、位与设备加工部定位与限位3、空运行核查与分步调整4、试件（首次）加工与设备微调5、首件（首次）自、互检6、批次与过程确认，首件送检7、首件专检（过程复核、质量准确与一致性复核）8、信息反馈与保存1、本岗位操作者：设备调试、首件制作与自检2、下工序操作者：首件互检3、现场技术员：协助设备调试、制造过程能力确认4、班组长：协助设备调试、首件抽检、质量批次确认5、现场检验员：首件专检、信息反馈与保存1、作业指导信息在现场的输入条件2、首件与首检信息现场存放与传递的条件3、标准化的调试与加工工具、加工程序4、快速产品质量探测手段为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策

23、为管理变革定策23班中职责班中职责班中管理内容班中管理内容作业标准作业标准的执行的执行现场作业现场作业技能教育技能教育设备精度设备精度的维持的维持物料存耗物料存耗的控制的控制工艺方法工艺方法的优化的优化空间场地空间场地的保持的保持质量稳定质量稳定性的检查性的检查工艺纪律工艺纪律检查检查过程异常过程异常快速处置快速处置作业安全作业安全遵守督察遵守督察+ +部属情绪控制部属情绪控制外界信息交换外界信息交换工艺纪律巡查与纠正工艺纪律巡查与纠正生产计划跟进与调整生产计划跟进与调整为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策24一线班组的班中二大例行管理职一线

24、班组的班中二大例行管理职责责一、工艺纪律巡查与纠正一、工艺纪律巡查与纠正狭义工艺纪律：狭义工艺纪律：公司在产品生产过程中，为维护工艺的严肃性，保证工艺贯彻执行，确保产品质量和安全文明生产而制定的某些有约束性的规定，工艺纪律是确保公司有秩序地进行生产活动的重要法规之一。广义工艺纪律：广义工艺纪律：所有对交付产品质量、成本、交期和生产职场安全构成直接影响的因素制定的约束性规定，其范围包括制造工艺执行，安全环境维持，产品质量与成本效率控制以及对以上异常情况快速响应。为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策25一线班组的班中二大例行管理职一线班组的班中二

25、大例行管理职责责一、工艺纪律巡查与纠正一、工艺纪律巡查与纠正班组绩效控制点工艺纪律检查内容1、日常生产维护保养1.1、点检记录是否定置放置？1.2、点检是否及时完整记录？1.3、关键设备与工辅治具运行与调整有无记录？1.4、工辅治具有无差缺或多余？1.5、监视与测量装置是否在有效期内使用？1.6、根据点检100项是否存在漏检内容？2、快速工艺切换与生产准备2.1、工辅治具放置是否符合定置管理要求？2.2、是否存在常用物品拿取不方便或不合理动作？2.3、是否按生产计划要求并配合后工序需求的时机进行工艺切换和生产准备？2.4、准备中是否存在非必须的停机时间？（如物料转运、工装拿取归还或工具寻找等）

26、2.5、准备中是否存在较长的停机操作步骤？（如拆装作业、定位调整、精度调试等）3、确保生产计划控制的物料管理3.1、是否按生产计划的顺序并配合后工序需求展开生产？3.2、投入生产线场的物料来料批次以及转化形成的相应生产批次是否明确到流转信息中？3.3、批次信息是否随实物同步流转？3.4、是否及时完整填写物料流转信息？4、标准化作业的执行能力4.1、岗位操作者是否具备上岗的合法资质?现场是否明示操作者的上岗状态？（监督下作业或独立作业）4.2、设备操作指导、产品技术质量要求与制造工艺规范等三大标准文件是否在现场定置摆放？4.3、是否按相关制造工艺规范的要求实施自、互及专检，并留有相关记录或样品？

27、4.4、是否正确穿戴要求的劳保用具并正确遵守安环行为约束？（如工作服、手套穿戴，头发捆扎等）4.5、是否存在违章作业的行为？（如错误的设备操作、不安全的作业动作或不正确的检测手法等）4.6、现实生产节拍与理论标准节拍是否存在较大差异？4.7、作业中是否存在不经济的作业动作？（如过大的动作幅度、单手作业、过多手工定位与夹持动作、加速疲劳的辅助动作）4.8、现实工序质量能力与理论目标是否存在较大差异？绩效导向：适宜定期评估绩效导向：适宜定期评估为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策26一线班组的班中二大例行管理职一线班组的班中二大例行管理职责责一、

28、工艺纪律巡查与纠正一、工艺纪律巡查与纠正班组绩效控制点工艺纪律检查内容4、标准化作业的执行能力4.9、工序中是否存在较大的过程变异因素？（如设备振动、参数、技能状态、来料质量变化等）4.10、质量异常是否按预案要求实施正确的反应行动？5、现场信息及时性与完整性管理5.1、看板是否存在作废的信息未及时撤出？5.2、当日生产信息是否根据要求已在看板上完整反映？5.3、看板信息内容是否完整？书写是否工整？5.4、看板上需协同的信息事项是否及时进行相关协同的确认和执行？6、物料定置与定量管理6.1、各类物料是否均按区域摆放？（如待工区、作业区、样品区、不合格品区、待处理区、完工区、余料区内物料不混放）

29、6.2、各区域内物料摆放能否做到堆码整齐，物料或料框放置横平竖直？6.3、投入现场的物料是否都注明了投入日期，以便于先进先出管理？6.4、作业区内是否存放有超过1日的物料？6.5、物料区内是否存放有超过1周的物料？7、物料的有效防护7.1、现场物料是否存在磕碰或撞击损坏的现象或风险？7.2、现场物料是否存在环境导致失效的现象或风险？（如受潮、老化、灰尘污染等）7.3、是否存在相似物料混放的现象或风险?8、关键环境因素的控制8.1、影响产品质量的所有环境因素是否在现场均有监控的标准和记录？8.2、责任区生产结束后是否均进行例行打扫、拖地？8.3、区域内目视无可见油污及污垢堆积；地面无散落垃圾、废

30、物和未清扫而遗留的废屑；无污水流淌，未积水凼；地面不湿滑 绩效导向：适宜定期评估绩效导向：适宜定期评估为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策27一线班组的班中二大例行管理职一线班组的班中二大例行管理职责责一、工艺纪律巡查与纠正一、工艺纪律巡查与纠正工艺类别风险点检查点评价问题记录OKNG物料转序操作安全环境管理质量控制效率控制1、物料与吊具垮落伤害2、物料撞击伤害3、行车工跌落伤害1、产品磕碰损伤2、产品混料1、响应迟缓2、大批量延迟转序风险导向：适宜例行检查风险导向：适宜例行检查为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管

31、理变革定策为管理变革定策28一线班组的班中二大例行管理职一线班组的班中二大例行管理职责责一、工艺纪律巡查与纠正一、工艺纪律巡查与纠正OPL：One Point Lesson 英文缩写；即“单点教育”之意。将知识、经验、技能通过简单明了的方式表达出来，使其他人员的一看即懂，从而达到高效沟通、共享的目的；并将培训贯彻于日常工作中，使之得以持续进行并全员参与。OPL遵循的三原则：1 1、一次一件（点）；、一次一件（点）；2 2、一件（点）一页；、一件（点）一页；3 3、一页（培训）、一页（培训）1010分钟。分钟。OPL来源 作业员自己的妙手偶得； 技术员日常故障处理； 设备故障的调整； 现场的改善

32、； 基层管理者提出的攻关课题； 帮助员工总结提炼出来的培训教材；OPL制作：制作者可以手写、手画，也可电脑制作；要做到图文并茂，尽量用图形展示，文字不能太多；内容格式可自行设计，以简单明了、易学易懂为原则。1 1、OPLOPL课程一般是谁撰写谁讲解，也可由其他熟悉课程一般是谁撰写谁讲解，也可由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师；这个专题的员工代替作为培训讲师；2 2、所有听过、所有听过、看过看过OPLOPL的人员都要在的人员都要在OPLOPL表上签名；表上签名；为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策29一线班组的班中二大例行管理职一线班组的

33、班中二大例行管理职责责一、工艺纪律巡查与纠正一、工艺纪律巡查与纠正为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策30一线班组的班中二大例行管理职一线班组的班中二大例行管理职责责二、生产计划跟进与调整二、生产计划跟进与调整确认步骤操作步骤执行步骤判定步骤判定结论反应步骤核算T计划时段内实际产出填入作业计划时段管理看板确认T+12计划时段挡工风险上班组挡工信息反馈本班组T时段超额或差缺信息确认对下班组是否造成挡工？是报告车间主管，车间产出计划调整报告车间主管，车间产出计划调整否本班组计划调整是T+1T+1时段挡工，立即反馈下班组，协同调整计划时段挡工，立即

34、反馈下班组，协同调整计划T+2T+2时段挡工，反馈下班组，本班组计划调整时段挡工，反馈下班组，本班组计划调整否本班组计划调整是T+1T+1时段挡工，立即反馈下班组，协同调整计划时段挡工，立即反馈下班组，协同调整计划T+2T+2时段挡工，反馈上班组，协同调整计划时段挡工，反馈上班组，协同调整计划否忽略是通知辅助部门，如技术、质量、设备、仓储等否生产计划跟进结束下班组计划调整信息反馈是否涉及其他辅助部门？计划及调整信息通告本班组员工计划调整的实施为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策31班后职责班后职责班后管理内容班后管理内容制造质量制造质量能力记

35、录能力记录不合格产不合格产品区隔品区隔耗用成本耗用成本记录记录计划完工计划完工率记录率记录员工绩效员工绩效记录与反记录与反馈馈环境整洁环境整洁状态恢复状态恢复+ +工作业工作业绩汇报绩汇报现场环境日清日结，例行现场环境日清日结，例行5S管理管理生产计划日清日结，生产日报告生产计划日清日结，生产日报告为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策32一线班组的班后两大管理职一线班组的班后两大管理职责责一、例行一、例行5S5S管理管理区 分活 动 内 容上班5分钟 3S 活动1检查你的安全着装状况与着装清洁度，不符要求的情况立即处理2检查是否有物品掉在地上

36、，将掉在地上的物品都捡起来并确认状态（如零件、产品、废料及其它）3核对生产所用工辅治具，并确保所有工辅治具放在应该放置的地方4检查上一班次完结后的设备清洁保持状况，并用抹布擦干未处理的溅、溢水油或累积的灰、屑等5核对现场结余物料规格与数量，并确保物料流转或放在应该放置的位置下班15分钟 3S 活动1清理并放置整齐现场物料，确保物料规格与数量与流转信息一致，并确保物料放在本区域应该放置的地方或实施流转2切断设备电源，并用抹布擦干净仪表、设备、机器的主要部位及其它重要的地方3所用工辅治具归位，对个人工具柜的工具与文件资料、记录进行整理4全责任区例行打扫与拖拭，清洁地面灰尘、水油污及残屑为企业发展定

37、位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策33一线班组的班后两大管理职一线班组的班后两大管理职责责序序号号项目项目标准标准1现场地面清洁保持责任区生产结束后均进行例行打扫、拖地，且保持拖把拧干，清洁水不流淌，严禁浇水拖地；目视无可见油污及污垢堆积；地面无散落垃圾、废物和未清扫而遗留的废屑；无污水流淌，未积水凼；地面不湿滑；占用通道的物料有标示。2产品防护管理产品或包材按工艺要求摆放整齐且不超量存放；物料存放保持与地墙面基本安全距离，无磕碰及二次污染风险；物料架、物料框摆放横平竖直并符合现场定置要求；流转单随每一流转盛具放置且放置位置及内容填写正确；各工序已完工

38、产品已全部流转到下工序相应区域。3现场工具工装管理工具柜内仅允许放置设备清洁器具、生产用工具、刀具、暂存文件表单等物品，不允许存放私人物品与零件产品等；在用工检具在工具柜台面与设备上定置摆放整齐，未用工装与工检具不得放置在工具柜台面与设备上；所有工装与工检具存放位均有定置标示，并按要求摆放；检具或刀具放置于有缓冲的垫层上或限定位置放置，使其不相互或与设备磕碰；所用检具、特殊工装和特殊刀具上有编号，存放盒内或存放点有有效期标示，且无超期未校正现象；本责任区域月内可能无法用到的工检具仅允许在上级责任区域存放。4现场设备管理设备表面清洁无黄袍，活动部位无锈蚀，护罩、挡板等齐全，管路表面无油污，废屑无

39、明显堆积；油位、液位正常，润滑部位无污物且有少量油膜，接油盘内无杂物；各类舱、盖关闭完好，阀门开闭正确且开关到位；关键需紧固或密闭的部位有目视对齐标示，且无松动。5现场物流装备管理所有物流装备（如叉车、推车、轨道、废屑车等）均有现场定置要求，所有待用物流装备（10分钟内不使用）均放置在定置点且摆放整齐；在用装备零部件齐全并无残破，所有损坏情况已报修；叉车符合现场设备管理相关要求；所有装备有编号及使用范围要求，无乱拿混用现象发生。6现场清洁用具管理所有清洁用具（如工位棉纱、水桶、扫帚、拖把、清洁工具架、垃圾桶等）均有现场定置要求，所有待用清洁工具（10分钟内不使用）均放置在定置点且摆放整齐；清洁

40、工具干净并不会导致使用中二次污染；废屑、废包材、废棉纱手套、废固体金属物品、废液体辅料与现场垃圾分类收集，无混放，及时清倒无溢出。一、例行一、例行5S5S管理管理为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策34一线班组的班后两大管理职一线班组的班后两大管理职责责序序号号项目项目标准标准7技术质量与生产信息管理责任区各工位作业指导、技术标准与质量要求等三类文件无差缺，现场版本与实际作业一致；现场未保存作废文件与超过1月未使用的文件；文件表面干净无残破且内容清晰可见；文件在定置点放置整齐无歪斜；机台信息记录及时填写，且内容完整正确；现场没有超过1周的记录

41、留存，记录按类别、顺序归类整齐放置，且便于查找；区域内看板内容完整没有遗漏；看板内容书写工整便于阅读且保持更新。8现场行为管理整齐穿着工装上班，衣着无异味无残破，长发盘起，衣袖扎紧，不留长指甲，不着有安全隐患的鞋（如拖鞋、高跟鞋等）作业，腰间不悬挂有安全隐患的钥匙链，按工艺要求穿着劳保防护用具；无不文明行为发生（如随地吐痰、乱扔垃圾、说脏话、辱骂嘲讽同事等），现场不跑跳厮耍；遵守生产计划要求，做到日清日结；相互监督提醒，无隐瞒违纪行为。一、例行一、例行5S5S管理管理为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策35一线班组的班后两大管理职一线班组的班

42、后两大管理职责责二、生产日报告二、生产日报告 生产日报表的主要用途是将每日的生产状况记录收集，经过一段时间后再汇总成管理报表，供各级主管了解生产的整体绩效水准和重点问题，以便能检讨改善，提高生产绩效。为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策36一线班组的班后两大管理职一线班组的班后两大管理职责责二、生产日报告二、生产日报告 班组日报的主要职责是记录和总结一日工作的时间利用率，分析时间浪费构成，明确导致浪费的责任归属，为检讨改善生产业绩提供输入。时间分类总投入时间应有时间（含加班、借入时间）不就业时间实际作业时间损失时间缺勤迟到早退借出直接作业时间

43、辅助时间除外时间异常时间加工作业换模换线设备维修材料搬运其他早会开会教育盘点清扫公出计划异常断料异常设备异常品质异常技术异常其他异常对策简化消除正常化日报编制第一步：归集并核算本班时间利用状况日报编制第一步：归集并核算本班时间利用状况为企业发展定位为企业发展定位 为组织成长定型为组织成长定型 为管理变革定策为管理变革定策37一线班组的班后两大管理职一线班组的班后两大管理职责责二、生产日报告二、生产日报告 案例案例: :某班组有员工某班组有员工2121人，正常上班时间每天人，正常上班时间每天8 8小时；小时； 某日有一员工因事请假，另一员工因病请假，为此主管向另一生产单位借某日有一员工因事请假，另一员