2022年建设工程管理知识点总结

1、2022年建设工程管理知识点总结建设工程项目管理重点整理（三控制、三管理、一协调）1Z00建设工程项目的组织与管理1Z101010项目决策的标志业主方进度目标（如通车、开业）建设工程项目全寿命周期包括：决策阶段DM实施阶段PM使用阶段FM（或称运行阶段、运营阶段）项目立项是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务是为建设和使用增值。1Z101020项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。建设项目管理的内涵是：自项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制使项目的费用目标、进度目标、和质量目标

2、得以实现。工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制建设工程项目的5方项目管理：业主方；设计方；施工方；建设物资供货方；建设项目总承包。各参与方项目管理的任务（主要看表格）业主方建设项目管理涉及项目实施阶段的全过程（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）其项目管理的目标：投资目标（项目的总投资）、进度目标、质量目标；项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调）设计方的项目管理：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准

3、备阶段、保修期设计方项目管理的目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任务：设计成本控制和工程造价控制（既是投资控制）、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（设计的三控制三管理一协调）；供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调（供货的三控制三管理一协调）建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和

4、建设项目工程总承包方本身利益；项目总承包方项目管理管理设计实施阶段的全过程（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）目标：项目总投资目标、安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标管理任务：工程总承包成本控制（和项目总投资控制）、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全管理、工程总承包合同管理、工程总承包信息管理、工程总承包组织与协调；（总包的三控制三管理一协调）。施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉

5、及设计阶段、动用前准备阶段、保修期。管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全管理、施工合同管理、施工信息管理、施工组织与协调（施工的三控制三管理一协调）。1Z101030系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。影响系统目标实现的主要因素：组织、人的因素（人员的数量和质量）、方法与工具（管理与生产的方法与工具）控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、

6、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图、合同结构图。项目结构分析（不是项目结构图分析）项目结构图组织结构图合同结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解（矩形框表示工作任务），以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解应考虑的原则：考虑项目进展总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的发包和进行，结合合同结构、有利于项目目标控制、结合管理组织结构等。项目编码工作是信息处理的一项重要基础工作。项目结构编码的依据是项目结构图，而项目结构图和项目结构编码是其他编码工作的基础。组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是

7、目标能否实现的决定性因素。基本的组织结构模式每个建设项目都应编制项目管理任务分工表，是项目组织设计文件的一部分。项目各参与方都应编制各自的项目管理任务分工表。项目管理任务分工表的编制程序：对项目管理任务详细分解；明确项目经理和（三控三管一协调）等主管工作部门或主管人员的工作任务；编制工作任务分工表。1Z00建设工程项目的组织与管理1Z10建设工程管理的内涵和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。包括：（1）确定项目实施的组织（2）确定和落实建设地点（3）

8、确定建设任务和建设原则（4）确定和落实项目建设的资金（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作；建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z20建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程

9、项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。含义如下：（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。建设工程管理知识点总结。项目管理的核心任务是项目的目标控制。对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供

10、的代表业主方利益的项目管理服务）；2、设计方的项目管理；3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EP年包）的项目管理等。1Z21业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。如工厂建成可以投入生产、道路建

11、成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，其中，安全管理是项目管理中的最重要的任务。安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。传统的项目管理是该学科的第一代。其第二代是项目集管理。第三代是项目组合管理。笫四代是变更管理。(1)项目集：“一组相互关联且被协调管理的项目。

12、协调管理是为了获得对单个项分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。”(2)项目组合：“为有效管理，实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作，项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有接关系。”一、项目总承包方项目管理的目标1 .项目总承包方的项目管理服务于：项目的整体利益+项目总承包方本身的利益2 .项目总承包方项目管理的目标安全管理目标、项目总投资目标+总承包方成本目标、进度目标、质量目标项目总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。其任务是：与总承包有关的“三控三管一协调”。工程总承包项目管理的主要内容应包括：1)任命项目经理，组建项

13、目部,进行项目策划并编制项目计划；2)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。项目总承包方：项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理()建设工程项目总承包方项目管理工作涉及()的全过程A.决策阶段B.实施阶段C.使用阶段D.全寿命阶段B项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前

14、准备阶段和保修期。()根据建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-),工程总承包项目管理的主要内容包括()A.任命项目经理，组建项目部B.实施设计管理C.实施采购管理D,进行项目可行性研究并批报E.进行项目管理范围ABCE按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负在国际上，业主方项目管理的方式有多种可能：A.业主方自行完成其项目管理任务B.业主方委托项目管理者咨询公司进行项目管理

15、C.业主方与项目管理咨询公司共同进行项目管理任务。我国为业主方服务的工程项目管理的咨询服务属于业主方项目管理的范畴。国际上，工程项目管理咨询公司不仅为业主提供服务，也向施工方、设计方和建设物资供应方提供服务。因此，施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。1Z30建设工程项目的组织影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而

16、项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。图

17、1230-2所示的物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织，如：设计的工作流程组织可以是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，也可以是方案设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计；施工作业也有多个可能的工作流程。组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图。1231项目结构分析在项目管理中的应用一、项目结构图。项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的

18、部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。项目结构分解并没有统一的模式。单体工程如有必要也应进行项目结构分解。二、项目结构的编码12.项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。3.一个工作项的综合编码由个字符构成。1Z32组织结构在项目管理中的应用一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门,上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。（一）职能组织结构的特点及其应用每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能接到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令