汽车企业物流管理课程论文

1、汽车零部件物流服务供应链体系的构建与应用研究第1章 绪论11研究背景随着中国汽车市场的日趋成熟以及价格竞争的日趋激烈，中国汽车制造企业必须千方百计地降低成本，而通过管理提高效益才是企业生存发展的关键。从物流成本在总成本中所占的比例来讲，国内外汽车制造企业之间存在着巨大的差别。有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8左右，日本汽车制造企业甚至可以达到5，而我国汽车制造企业普遍在15以上。物流成本的巨大差异，一方面反映了国内汽车制造企业在物流管理方面的粗放经营，同时也说明物流是中国汽车制造企业真正的“第三利润源。12 研究的理论和实际意义当前汽车行业普遍采用JIT(Just In

2、Time准时制)生产，因此汽车生产必须做好及时、准确的零部件供应。而第三方物流是汽车物流的必然选择.国内一些知名的第三方零部件供应物流企业例如安吉天地、长安民生等，已经成功地为国内很多的大型汽车制造企业进行了零部件供应，从供应链上降低了物流成本，为汽车制造企业和汽车零部件供应商带来了可观的经济效益。本文将第三方物流作为解决汽车零部件供应物流问题的基础，这样可以降低汽车制造成本，而且有利于企业的长远发展，本课题具有重要的实际意义。本课题研究理论意义如下： 1为解决汽车零部件供应物流提供新的规划方案本文阐述了汽车零部件供应物流涉及的关键内容，规划设计了基于JIT的汽车零部件供应物流方案，细化规划步

3、骤，提出关键优化内容，利用遗传算法说明求解汽车零部件供应物流中存在的特殊车辆路径优化问题。并分析说明了实施重点和事后控制的措施。2本论文研究有助于解决汽车零部件供应物流网络结构的优化物流系统中的物流活动之间常常表现出互相冲突的特征微益背反。解决冲突的办法是平衡各项活动以使其达到整体上的最优。在建立汽车供应物流网络规划模型时，其总目标函数应集成考虑设施选址问题、运输问题、库存控制问题，这样便可以避免由于单独考虑每个问题进行汽车供应物流网络优化时所引起的物流系统总成本的增加。本文采用仓储运输联合优化方法解决供应物流网络优化问题。第2章汽车零部件供应模式与问题分析21 “主机厂中心型”汽车零部件供应

4、物流模式分析 “主机厂中心型”汽车零部件供应物流模式我国汽车生产企业普遍实行准时生产制（JIT），要求零部件供应商按整车厂的生产节奏和生产需求量供货，供应商或汽车生产企业的供应部门实施工位配送。由于零部件供应商过于分散，零部件供应商一般在汽车生产企业附近自建或租用仓库，以满足汽车生产企业的需求，形成了“主机厂中心型”的供应物流模式。其实质是分散的供应商管理库存（VMI）模式。“主机厂中心型”汽车零部件供应物流模式的分析“主机厂中心型”供应物流模式，是我国汽车生产企业供应物流的主要模式。它采用了供应商管理库存控制技术，使汽车生产企业的库存降到最低，降低了生产成本；同时也能够保证零部件及时供应，实

5、现准时采购。“主机厂中心型”汽车零部件供应物流模式的缺点这种层次繁多、结构复杂的供应物流体系存在着许多弊病：（1）零部件企业的库存压力增大。零部件企业为了满足整车厂的零库存与准时供货的要求，不得不保持较高的库存水平，这不仅增加了流程时间和物流成本，而且也大大降低了系统的柔性，削弱了整条供应链的实力。（2）零部件企业的仓库作用失衡。由于每个零部件企业都有自己的仓库，仓库条件、管理人员素质各异，管理难度非常大，起不到整车生产厂与零部件供应商之间的桥梁作用，相反却加重了零部件企业的负担，成为供应物流系统的薄弱环节。（3）零部件运输质量难以保证。零部件运输大多采用供应商自营运输，零部件企业对汽车零部件

6、包装、放置、装卸、在途保管等没有经验，专业性不强，运输设备使用不当，因此货损率较高，加上不能对货物进行实时跟踪，也不利于货物质量的监控。（4）零部件运输网络不能优化。运输路线上以两点运输居多，没有科学的运输规划方法，经常出现不合理运输（如迂回运输、重复运输、对流运输），不能达到运输网络的整体优化。零部件企业不能有效地整合运输资源，使用零担货物运输，车辆空载率高，运输时间长，增加了运输成本。“主机厂中心型”汽车零部件供应物流模式的总结“主机厂中心型”供应物流模式是将供应的风险和物流成本向零部件供应商转移，从长远来看，会削弱汽车供应链的竞争力，制约我国汽车产业的快速发展。2.2 第三方物流的汽车零

7、部件供应物流模式的分析2.2.1基于第三方物流的汽车零部件供应物流模式的概述从国际汽车产业的发展来看，汽车零部件生产功能和物流配送功能都将从制造业中分离出来，零部件物流业务将外包给第三方物流服务商，因此，基于第三方物流的汽车零部件供应物流模式是未来发展趋势，第三方物流服务商将成为汽车零部件供应物流的主体。基于第三方物流的汽车零部件供应物流模式是所有零部件供应商共同选择一个第三方物流服务商负责零部件供应物流。汽车制造企业向第三方物流服务商提出采购需求（零部件类型、数量、供应商、摆放秩序、送货时间等），第三方物流服务商根据汽车生产企业的指令进行备货（包括组织货源及对零部件进行排序、分拣、包装等），

8、然后按照生产计划准时运至生产线。2.2.2基于 第三方物流的汽车零部件供应物流模式的缺点（）增加了第三方企业与汽车生产企业的交易费用；（）由于供应链上各方企业目标不一致，不能够达到供应物流的最优化；（）汽车生产企业不能直接控制供应物流过程；（）不能全面掌控供货的及时性和准确性等。第3章基于JIT的汽车零部件供应物流规划通过对主流的汽车零部件供应物流模式的分析，发现其存在着仓储成本过高、运输工具利用率较低、以及汽车制造企业不便于对物流系统进行控制等弊端。汽车制造企业普遍采用的Jrr生产要求极高的物流供应水平和坚决抵制浪费，必须设计一种提供准时制物流的合理方案。31规划设计的前提3.1.1JIT管

9、理的基本法则及框架JIT管理的基本框架流程：(1)流程工程：尽量减少物料的停滞，让物料顺利地流转下去；(2)平准化：使生产的品种及数量彻底地吻合；(3)标准化：即有效地组合人、物、机械，以快速、安全、便宜的方式进行工作，保持流程生产畅通，使计划能够实现：(4)目标管理：为能够彻底解决工作场所发生的异常情况，每个员工都必须随时注意看清问题的所在，并及时给予解决。告示板及警世灯就是目视管理的工具。3.1.2 汽车制造企业JIT管理的基本原则汽车制造企业采用JIT主要目标是解决库存问题、规范生产计划制定、提高经济效益，减少不必要的浪费，因此确定以下原则：(1)生产预测分为常规订单预测和临时订单预测，

10、生产主要满足常规订单，对于临时订单通过预测、加班生产平衡：(2)基本保证除有限的几种零部件外，企业的零部件库存为零，成品库存很低。零部件90以上要能达到当天到货，其它10的零部件供应商可以给予一定的回旋周期；(3)汽车制造企业必须对订单进行跟踪，跟踪发货、回款、退货情况，加强和零部件供应商之间的沟通和联系。3 .2 实施准时采购3.2.1 实施准时化采购的步骤(1)创建准时化采购班组主要负责寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。要对供应商的信誉、能力、进行评估，并在此基础上建立协作伙伴关系。(2)有计划、有步骤推行准时化采购策略与供应商取得共识的基础上，制定采购策略，改革当前采

11、购方式，评价筛选供应商。(3)搞好供应商的培训，确定共同目标准时化采购是供需双方共同的业务活动，需要供应商的配合。通过培训使大家取得一致的共识，做好准时化工作。(4)由点到面逐步展开先从某种产品试点进行零部件或原材料的准时化供应，在积累了经验并且管理水平得到一定程度的提高时再展开，以全面实施准时化采购。(5)实现配合准时化生产的准时化采购准时化采购是一个不断完善和改进的过程。从降低运输成本、提高交货的准时性和产品质量到降低供应商库存等方面，不断提高运作绩效最终配合实现企业的生产准时化。(6)实施并行工程制造商在产品设计生产计划阶段让供应商参与进来，这样供应商就可在物料及部件生产供应、库存方面从

12、质、量、时间上配合制造商的准时化采购。提高采购活动的效率，同时也便于制造商把用户的价值及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。(7)采用先进的数据传输方式供应商与制造商之间使用电子数据交换(EDl)和因特网技术进行数据的快速准确传输。3.2.2 物流合作伙伴选择汽车零部件供应物流中涉及的物流资源组成企业供应物流系统的物流资源可以由企业自有物流和企业外部物流资源组成，外部物流资源主要包括第二方物流和第三方物。1第三方物流(Third Party Logistics) 第三方物流在国外也称为契约物流。由于零部件供应物流环节是供应链成本的密集区，通过与第三方物流紧密合作，一方面可以广泛利用

13、社会资源，降低内部物流管理难度，从而降低供应链总成本，另一方面可以发挥各自的优势，第三方物流企业利用其专业经验完成物流的规划运作等一系列事务，而汽车制造企业也有自己的成功的管理理念和管理方法，如果两方面可以紧密合作，形成适合企业特点的供应物流模式，将真正的发挥物流“第三方利润源”的作用，增强企业的竞争力。2 物流合作伙伴选择汽车制造企业与第三方物流公司签订物流合同后结成物流联盟，根据合同来明确各自的责任和义务，为合作过程提供法律保障。在选择的过程中对于合作伙伴的评价一般从以下几个因素来综合分析，择优录取。第4章 供应链精益化改善实践供应链按物流顺序分为采购链、生产链和交付链。公司内部成品库包括

14、在生产链中。交付链指外部交付链,即产品从公司发出之后,在顾客的收货仓库被发出使用前的一段。4.1采购链的控制采购链的控制经常被掩盖,因为人们总担心生产缺货而加大库存,尤其是对国际性采购公司更是这样。所以,采购链常藏有大量的油水。而要挤出其中的油水,预测是关键。4.1.1采购预测及控制的要点为控制好采购链,该公司曾付出了巨大的代价。在1998年10月底,其原材料库存超过了300万元,足够当时5个多月的生产用量。以精益生产的观点审视和总结采购工作,得出搞好采购预测的做法,即“三个转变,一个突破”:(1)从“以顾客的三个月购买预测为依据”到“以预测顾客的三个月销量为依据”的转变。这样可从源头上把握顾

15、客的购买量。(2)从“月月紧跟式”到“季度把握式”,即消除顾客正常的暂时性生产波动。(3)从“感性预测”到“理性计划”,即消除顾客和公司内部的人为冲动预测,进行客观的、理性的和尊重市场增长规律的估计,并考虑到乐观和悲观的情况。(4)突破狭隘的安全库存观点。成品安全库存是为了满足100%准时交付。按精益生产的观点来看,安全库存不完全是指成品库存,而是泛指影响准时交付的所有各环节的库存。所以应分析自己的材料、产品和制造过程的特点,找出交付”关键风险点”,进行必要的安全库存准备。4.1.2采购预测及控制的实践1999年初,该公司有一家大的顾客正式提出的当年目标是:生产4.7万辆整车,销售5.1万辆。

16、他们没有立即采用这些数据安排其采购和生产,而是按“三个转变”的思路,向该顾客的市场管理人员详细了解其市场情况,如各细分市场的增长量及原因、目标顾客的购买愿望和不满意、这家顾客计划投放的新车型、投放的时间及员工对其新产品的自由评说等,分析了该顾客历年来各月实际销量及未来销售走向、还债规模和资金支持力度以及管理风格偏好(偏向乐观或悲观),然后综合模拟出其年产量。结论是:预计其当年销售增长率约在10至20%,即销量在3.9至4.3万辆之间,并以此下限作为当年自己财务预算的销货目标,上限作为原材料购买预告通告分供方。为确保100%交付,还规定:月月跟踪顾客的销量及畅滞销原因,以及未来月份的销量预计;每

17、3个月评审产销趋势,并采取相应的纠正预防措施。这样,就在根源上把握住了顾客的真正采购需求,并及时考虑到了其产销波动量。实际上,这一年该公司生产了4万辆,销售了4.3万辆车,预测基本准确。4.2生产链的控制生产链的控制采用精益生产。精益生产是精益思维最常见的领域,本节仅就实践中看板设计经常会遇到的重要问题提出一些看法。4.2.1看板及其设计要点“看板”即“目视信号”的一种,其运动方向与物流运动方向正好是相反的。看板信号就是本工位的生产指令。看板卡上有需要的零件号及其数量。以下是精益生产中应把握的4点原则:(1)流动批量大小的选择原则:整体最优。一个流是最终的目标。在对已运转企业进行精益化改造时,

18、主要的工艺设备可能存在能力不匹配甚至相差悬殊的问题。就单机生产而言,批量的大小受工序数与人员数之比和各设备能力之差的影响较大,且均成正比。(2)看板的设计要注意合适的工位安全库存量,以便平衡瓶颈工位或瓶颈资源,获取最大的整体效益。(3)要有适用的质量管理体系为基础。包含设备预防性维护、5S和适当的防错技术等。(4)尽可能采用计算机生产信息管理系统和条形码技术,以提高信息的及时性和准确性。4.2.2实施效果精益思维通过消灭“八种浪费”,效果不但在库存,而且在场地、生产率等方面均能体现出。表1是997-1999年三年同季度(9-11月)生产链相对库存量的变化;表2是实施前后场地的节省情况;表3是劳

19、动生产率的变化情况(尚未考虑产品开发导致的工作量的增加)。项目199719981999同季汽车产量（辆）110001390013300在制品库存量（元）314569361010 131904内部成品库存量363931461406202796生产链库存总量(元) 678500 822416334700相对库存量(元/辆) 61.68 59.1725.17逐年变化率-4.07%-57.46%表1三年同季度(9-11月)生产链相对库存量的变化场地面积(m2)实施前实施后变化量变化率%端部加工124 128 43制动件成型215120-95 -44发动机件成型64 39 -25-39燃油件成型158

20、142 -16 -10产成品空容器128 98 -30 -23生产区合计689 527 -162-24表2场地的节省效果1998 19992000年产量(辆) 36000 40000 53000人数2122 25人均产量(辆/人)1714 1818 2120表3劳动生产率的提高4.3交付链的控制交付链即交付中和客户使用前的货物,它也是常被忽视的一个领域。精益思维同样也能对此发挥巨大的作用,并通过减少顾客的零部件库存而达到与顾客双赢的效果。交付链的控制常采用外部看板。与内部看板相似,外部看板的要货信息流从顾客发出与货物流相向而行。根据具体体国情，建设物流中心是非常值得借鉴的方式，无论从发展战略的

21、考量，还是目前的形式分析，建立物流中心都有其必要性。汽车零部件物流中心有效性的仿真研究。 第5章 供应链精益化改善实践的启示5.1供应链是企业的金山本文所研究的汽车企业是单机作业,在实施精益生产之前,已被认为管理是先进的,就连外方股东也对其管理表示满意。但通过上述数据可以看出,经过1999年的精益化改善,其同季度的供应链资金占流动资金的量已从46.81%降低到13.29%。其中采购链下降了65.3%,生产链下降了57.46%。同时,其场地节省了24%,原来需加租的厂房也不需要了,劳动生产率也有显著提高。由于返工返修及库存质量的好转,加之员工对产品的持续改进的有效开展,产品质量必然稳中趋好。所以,可以说,供应链的改善是企业的金山。国际大的汽车公司在以外部供应链取代自制品方面取得了巨大的成功。一般自己仅制造10%-30%的零部件。近一年来,福特自己组装的成本仅占整车的6%,并且正在开发“B2B”拉动销售模式。此举将拉动的原理延伸至最终用户,并与电子商务相结合,使整个企业变得更加精益,难怪福特已成为全球汽车行业利润最好的企业。汽车零部件行业亦然。面对供应链这一富金矿区,管理者应该当“勘探师”,而其他员工要作“冶金工人”,这样企业才有钱赚,才不至于“守着金山讨饭吃”。5.2“改善”生命不息,改善不止做企业不能赶时髦