管理会计案例分析

1、治理会计案例编者案：自去年10月发布?财政部关于全面推进治理会计体系建设的指导意见?以来,治理会计理论不断创新,治理会计实践日益丰富.为引导我国治理会计的探索和开展,我们整理了2021年以来公开发表的治理会计案例索引,以便于查阅原文,从中借鉴.一、全面预算预算治理作为企业建立科学治理体系的核心,逐渐成为我国企业应用面最广,应用量最大的治理会计方法,但在应用的深度上,许多企业距离实现全面预算治理尚有不小的差距.随着治理会计应用日益广泛,越来越多企业的预算治理已经或正在迈入全面预算阶段.一神华集团16年预算治理实施过程中的意义建构模式据?会计研究?2021年第7期?集团企业预算治理实施中的意义建构

2、：以神华集团为例介绍,意义建构活动使企业和个人能够阐释预算治理情境,建立对预算治理的集体认知,并以此为指导,调整预算实施行为.神华集团在16年预算治理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构.二大冶有色的五特色全面预算治理实践据?新理财?之公司理财2021年第2-3期合刊大冶有色：预算治理上台阶介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业,在治理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效,近6年累计实现增收节支13.59亿元,各分、子公司2021年本钱同比下降4%-6%有色的预算治理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司

3、和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算治理体系.二是将预算主体向下延伸至班组,真正实现了本钱从最基层作业环节开始的有效限制.三是实行定额治理,形成了涵盖1235项的大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算和本钱管控的根底.四是在公司内部大力推行对标治理,全面建立指标对标比对库,寻找短板,树立标杆,持续改良,制定规划,限期到达.五是实行超利分成的预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩.三上汽集团人人成为经营者的全面预算治理实践据?新会计?2021年第2期?企业集团全面预算治理案例研究一一来自上汽集团实践介绍,上海汽车集团股份简称上汽集团通过有效运用全面预算治理工

4、具,为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据根底.全面预算治理作为上汽集团的的特色治理应用实践,有以下四个特点：一是治理层视预算治理为重心,不仅专设预算治理委员会,并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作.二是重点突出全面,该公司独创并长期实践人人成为经营者的治理模式,将每个员工或假设干员工组成的基准单位,设定为独立核算的经营体,将核算单位分解细化为企业相关治理资源和技术资源的最小利用单位.三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点,不仅关注数据,更深入挖掘造成偏差的经营实质,为治理层决策提供支持.四是推行全面预算治理信息化四中铁大桥局全面预算与绩效评价融合的创新运用据?财务与会计?2

5、021年第1期中铁大桥局的全面预算与财务业绩评价治理融合的创新运用介绍,如何将全面预算、业绩评价与企业治理有机结合起来,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环治理,已成为建筑企业集团亟待解决的问题.2021年,中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合,完善配套制度和动态治理,实施两年来,企业治理和财务绩效治理水平得到逐步提升.具体做法如下：一是健全组织机构和人员,通过设立预算科,人员整合等方式,为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保证.二是预算和对标指标结合,设立预算偏离度考评和成效系数法下的对标考评,凸显绩效考评的客观公正性.三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断

6、,为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准.四是推行分析和预警机制,为全面预算与财务业绩评价融合提供动态治理支持.五是通过一系列举措完善业绩评价方法,实施闭环治理.五长江电工的全面预算五步法据?财务与会计?2021年第2期?长江电工的全面预算五步法介绍,长江电工的全面预算治理体系是建立在业务运营系统上的规划限制体系,以业务方案为源头,以业务预算为根底,以薪酬预算和资本预算作为重要支撑,最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来.在开展全面预算治理实践过程中,长江电工探索出从易到难,循序渐进的五步法：第一步,从无到有,做实费用预算；第二步,从有到全,夯实业务根底；第三步,从全到深,

7、细化本钱预算；第四步,从深到准,打造预算平台；第五步,从准到先,落实战略牵引.六时代地产基于工程全生命周期的跨周期全面预算据?建筑经济?2021年第8期?房地产企业全面预算治理研究一一基于时代地产集团的经验介绍,时代地产为降低企业本钱,实施由?长期规划一一工程全生命周期预算一一年度目标预测一一年度预算一一月度滚动预算一一预算分析一一预算调整一一预算考核组成的闭环全面预算,并得到成功应用.其主要经验有：一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型,分别编制战略预算及年度预算,打通了业务预算与财务预算之间的壁垒,使预算目标既表达总部的要求,又表达各责任中央的实际情况.二是将战略目标进一步细化为关键

8、业绩指标,基于工程全生命周期的财务测算和分析,进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算,以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算,并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控.三是在事前、事中限制为主,事后限制为辅的模式下,增强工程全生命周期本钱限制,着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的本钱限制,并以此对工程付款进度进行限制,以防工程款超付.四是在强化预算约束力的前提下,采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式,不断丰富和完善预算考核机制.二、本钱治理治理会计始于本钱治理,中国企业也曾探索了一些有中国特色的本钱治理工具方法并取得了较好成效.金

9、融危机后,随着竞争加剧,经济转型升级,许多企业深挖潜力,降本增效,借助信息技术加大了对本钱治理的力度,一些大型企业建立了融多种本钱计算方法于一体的本钱治理体系.一京东集团基于价值链的全方位本钱治理据?财务与会计?2021年第7期京东集团基于价值链的全方位本钱治理介绍,京东是我国知名的综合网络零售商,在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品.2021年5月,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位本钱治理.京东基于价值链的全方位本钱治理以先进的信息系统为根底,以即时库存治理为前提,以高效的物

10、流体系为核心.该公司通过提升价值链效率和降低价值链各个环节的本钱两条曲线,将本钱治理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的举措对价值链节点加以完善,全方位降低本钱,实现企业战略目标.二美的集团供给链管控模式据?新理财?之公司理财2021年第2-3期合刊?美的新本钱实验介绍,目前制造企业之间的竞争,已经不单单是企业之间的竞争,已经延伸到产业链及价值链的竞争,相应地,与产品价值创造相关联的各个环节,均可能成为本钱治理的限制点,为此,美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标,以不断挖潜业务价值,从而提升企业价值.美的集团主要通过拉通四条业务线进行供给链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款

11、.二是拉通内销从商机到收款,通过精准的本钱分析和毛利分析,锁定本钱、锁定毛利,事前算赢.三是拉通从采购到付款,标准透明交易结算；四是拉通方案到执行,提升运营效率.三长江电工以本钱领先战略为目标的标准化本钱体系构建据?财务与会计?2021年第3期?长江电工的标准化本钱体系构建介绍,重庆长江电工工业集团以下简称长江电工是国家特品生产定点企业,主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种.作为机械加工制造类企业,本钱领先战略是长江电工持续开展的根底和必然选择.在近几年的实践中,长江电工结合自身治理现实,探索总结了标准本钱编制的五因素法,并坚持两个原那么,同时找准五个切入点将标准本钱运

12、用融入到生产经营实践,实现了标准本钱与其他治理工作的有机对接,促进了技术、业务与财务的交汇融合,有效提升了企业管控决策质量.五因素法分别是工艺进步因素、历史本钱因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素?两个原那么分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原那么,以及重视历史数据处理、保证标准本钱的合理性原那么.?五个切入点分别是保证标准价格体系的准确适用、保证标准定时修订、保证物料投入产出标准闭环、保证标编制效率和质量平衡、编制时注意划分本钱性态.四长安汽车的作业本钱法探索实践及成效据?财务与会计?2021年第3期?长安汽车的作业本钱法试点探索介绍,重庆长安汽车股份以下简称长安汽车以产品盈利

13、为核心、以达成公司整体盈利水平提升为目标,在运用传统治理工具的同时,根据企业内部治理需求,改革创新,积极应用如作业本钱治理等治理会计工具,更精确地限制本钱,较大程度提升了产品利润.长安汽车作业本钱法的实施步骤分为七个局部：一是培训发动.二是采集根底信息,如生产车间的组织架构、设备能耗参数等.三是确认计量资源,如人工本钱、燃动费、折旧费等.四是为资源消耗选择动因,如人工本钱的消耗动因是人工作业时间,即：根据对应生产线,分作业工程统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间.五是根据一定逻辑计算作业本钱,如人工本钱=某生产线某项作业好用人工时间X固定人工分配率,固定人工分配率=某生产线固定人工本钱

14、总额+该生产线人工作业时间之和.六是选择作业动因.七是产品本钱计算.五重庆建设工业集团有限责任公司的工序标准本钱治理应用据?财务与会计?2021年第3期?推行工序标准本钱治理,实现本钱治理精细化介绍,作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业集团有限责任公司以下简称建设工业根据兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准本钱治理,全面提升了本钱管控水平,本钱费用得到有效限制和降低,各项运营指标显著改善,连续四年荣获中国兵器装备集团内的本钱领先单位.工序标准本钱是产品制造过程中每一道加工工序应消耗或付出的本钱代价.工序标准本钱治理就是以工序为限制点,根据生产工艺分工

15、序测算并制定相应的本钱标准,运用标准与实际本钱的差异比照分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改良举措,以使本钱得到有效限制的一种细化的本钱经营治理工具方法.建设工业工序标准本钱治理的主要做法是,以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规那么,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项本钱费用标准.六中银香港以客户关系治理为主的本钱分摊模型据?中国会计报?2021年10月23日第7版中银香港：探索RPCf理模型介绍,中银香港引入RPCf理模型,将银行业务分成客户关系治理简称F0、产品治理简称P、渠道治理简称C这三个重要支柱来增强治理.其主要经验有：一是采用标准

16、本钱法和全本钱吸纳法落实本钱分摊.落实RPCT理的前提,是将公司的收入和本钱均从这三个维度展现.收入因直接来自业务,较易追踪和分解；但有些本钱无法直接追溯,需分摊至相关账户或交易层面,再按不同维度汇总至RPC1面.中银香港在建立本钱分摊模型时,以重大性作为处理准那么,采用标准本钱法和全本钱吸纳法两种方法.其中,标准本钱法适用于业务流程标准化、工序化的本钱生成单位；全本钱吸纳法适用于其他本钱生成单位.二是将本钱分摊与预算及考核相结合.通过信息系统,公司可获取到各操作单位的标准本钱、各产品及客户维度的分摊本钱等分析数据.这些数据可用于预算编制,形成分摊本钱后的盈利预算并以此作为考核根底.其中,本钱

17、分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数,有助于分析实际与预算差异的成因.三是及时采取配套举措应对实施中出现的问题.中银香港在推行RPC治理模型初期主要是以产品P为主导,但在实施过程中逐渐暴露出两个问题：1容易造成产品间的协调缺乏,令捆绑式销售或交叉销售出现困难,损害银行整体收益.2会造成R的角色不明显,而随着金融业务的高速开展和剧烈竞争,R变得日趋重要.为此,针对第一个问题,中银香港利用双边计算即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示及调整产品间的收益来化解有关矛盾,并在此根底上对产品间的本钱做出合理分摊.针对第二个问题,中银香港于近年间逐步将RPCJI型转至

18、以R为主导,不仅推行相应的公司文化和业务策略,还推行以R为主的财务治理,在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为根底,同时,增强客户治理系统的构建.七徐工集团基于作业本钱法的盈利分析模型据?新理财?2021年11期?徐工集团盈利模型构建介绍,在大数据时代,徐工集团探索建立了基于作业本钱法的盈利分析模型,其主要经验有：一是应用作业本钱法.流程如下：首先,根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类；其次,基于对各个作业消耗的资源的分析,根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的本钱类型库,根据成本动因将本钱分配至本钱对象；最后,在信息系统中计算作业本钱,包括确定

19、作业中央作业量、进行本钱费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际本钱等.二是基于ERP系统和作业本钱法核算产品本钱,从以下三个方面构建盈利分析模型：首先是产品盈利性分析.根据售价与本钱计算产品毛利率,与到达盈利要求所需的基准毛利率进行比拟,对低于基准毛利率的产品,做出售价调整或研发替代产品的决策.其次是经销商盈利性分析.通过ER晾统的销售治理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析,分别找出最有价值和持续盈利水平较差的经销商并相应采取不同的策略.最后是组件盈利性分析.运用作业本钱法核算组件本钱,并在ERP系统中进行本钱估算、查询、分析,及时为公司半成品的自制或外包决

20、策提供合理依据.三、业绩评价在企业业绩评价方面,多数中国企业目前仍以财务指标为主.随着企业对精益化治理的需求,已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用.一重庆青山工业有限责任公司以下简称青山公司对平衡计分卡的运用据?财务与会计?2021年第2期?平衡计分卡在青山公司增强日常管控.具体做法如下：第一步：青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级,按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动方案五个业务线编制平衡计分卡；第二步,在平衡计分卡的实施上,依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案；第三步：为保证平衡计分卡的顺利运行,青

21、山公司从组织保证、流程保证、制度保证三方面着手,设立了平衡计分卡领导小组和治理办公室,建立了平衡计分卡体系运行治理流程和定期诊断汇报机制,系统反映战略执行情况.二许继集团基于战略执行的全员绩效治理体系的构建据?财务与会计?2021年第8期?许继集团基于战略执行的全员绩效治理体系的构建介绍,国家电网许继集团以下简赞许继集团经过40多年的开展,规模不断壮大,运营复杂度急剧上升,运营效率停滞不前,运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾,根据国资委的要求,在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后,开启了基于战略执行的全员绩效治理变革,该体系模型以公司全员目标责任体系为中央,以全闭环绩效过程治理体系为主

22、线,以全面综合保证体系为根底支撑：全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中,做到千斤重担有人挑,人人肩上有指标.全闭环绩效过程治理体系通过绩效承诺的双定定任务、定报酬?会议、绩效过程治理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估,以顺利实现公司经营目标.全面综合保证体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成,全面支撑公司绩效治理高效运行.三大华股份设计奖金K值模型解决绩效奖金分配问题据?财务与会计?2021年8期?大华股份绩效考核体系的实践介绍,浙江大华技术股份以下简称大华股份是效劳型企业,该公司围绕绩效奖

23、金分配问题设计了全面的奖金考核体系一一奖金K值模型,并在公司推广应用,收到良好成效.K值是一个基于多指标模型计算的综合值,这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用限制率和应收账款周转率等关键效益指标.K值模型架构如下：K=#划完成额+实际完成额方案完成额=年方案标准销售任务X60%+本年销售方案回款+历史应收款+1.17X40%四ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设据?财务研究?2021年第2期?平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究一一基于ZZ药业的案例介绍,ZZ药业2021年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡,通过平衡计分卡建立了战略中央型组织,实现了盈利性

24、和成长性的提升.其主要经验有：一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施.ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队,成员来自不同部门,发挥专业上的互补优势,顺利完成平衡计分卡的导入.二是将平衡计分卡与行动学习研讨方法相结合.ZZ药业屡次运用行动学习的研讨方法组织会议.将与会人员划分为假设干小组,集中研讨、集思广益,确定企业战略和战略指标体系,并由企业高管在会议现场进行认领.每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者,增加了员工对企业战略的认同感,使企业战略执行的积极性、主动性得到了增强.三是推行组织变革.平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户治理增强、组织资本和人力资本

25、以及信息资本提升等各项非财务绩效.在此根底上,ZZ药业推行了组织变革,具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革,由此带来了本钱费用降低、盈利性增长的财务绩效,实现了平衡计分卡的良性开展.四、治理会计报告治理会计报告主要是向内部经营治理层提供及时有用的决策信息.近年来,许多企业开始重视治理会计报告,并积极探索适合自身企业特点和需求的治理会计报告体系.一南方摩托为增强产业整体的市场抗风险水平应用内部治理报告的实践据?财务与会计?2021年第2期?南方摩托内部治理报告应用与实践?介绍,重庆南方摩托车有限责任公司以下简称南方摩托为增强产业整体的市场抗风险水平,充分应用治理会计的内部治理报告工具

26、,重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳理和匹配分析,揭示治理短板、资源现状及其配置效率、价值创造水平等问题,并查找原因,制定举措,形成报告,力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划举措提供有力的量化支撑.南方摩托应用内部治理报告实践的三个步骤如下：第一步：编制13张治理会计报表,这些报表以资产、利润、人员、本钱、产品等为对象,主要分析填列人、财、物资源的分布状况,明确资源在产品、产业中的配置效率,并梳理经营性损益和非经营性损益；第二步：通过将相关数据计入相关的治理会计报表,分析并优化产业战略及日常经营规划；第三步：通过第二步的综合分析,提出盈亏平衡的路径和方向,

27、消除低效、无效资源带来的亏损,提升存量资源的产出效益,并加快新兴业务增量增利步伐,开源的同时实现节流收益五、集团企业治理会计体系构建相比单一的治理会计工具方法,综合多种治理会计工具方法的治理会计体系更有助于企业提升效率效益,为企业创造更大的价值.但是,治理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程,要求更高的信息技术、更完善的治理制度和更深的治理会计知识.目前,我国一些治理领先的企业正在积极探索建立治理会计体系.一中航工业的治理会计体系化建设据?财务与会计?2021年第9-11期?治理会计在中航工业的探索与实践上、中、下介绍,中航工业围绕公司开展战略开展了基于价值创造的治理会计体系建设,推动公司各项

28、改革举措落地.这些举措包括：一是围绕战略目标,深入推进全面预算治理,通过预算落实经营目标,实现收入逐年增长.二是围绕经济质量效益提升,深化实施战略本钱治理,将本钱限制纳入企业战略统筹考量,同时与客户需求相结合,实现长远开展.三是围绕技术与经济相结合,大力推广工程财务治理,在一些自主研发的重大工程着力推进工程总会计师系统建设.四是围绕企业价值最大化的目标,全面推行经济增加值EconomicValueAdded,以下简称EV?治理,建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系,不断提升价值创造水平.五是围绕集团并购中存在的工程战略性强、投资额大、风险因素多等问题,注重发

29、挥治理会计的作用,增强风险防范,有效整合资源,增强财务管控.中航工业在推进全面预算治理的过程中,注重全面预算治理与战略结合、与企业方案治理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合,通过预算落实经营目标,促进了企业治理水平和经济运行质量效益的提升.二宝钢金属运用4项治理会计工具提升企业价值治理水平据?新理财?之公司理财2021年第2-3期合刊宝钢金属：合力冠军介绍,宝钢金属以下简称宝钢金属是宝钢集团的全资子公司,该公司认为,有机整合多项工具,而不是采取单一一项治理会计工具,才能全面提升企业绩效,创造价值,才能打造真正的治理冠军.宝钢金属通过整合运用4项治理会计工具,即：运用经济增加值模型EVA提

30、升效率、实施关键绩效指标KPI挖掘价值驱动因素、应用商业智能BI提升效率与准确率、引入阿米巴经营治理模式点燃公司激情,最终使公司的利润复合增长率到达46%六、治理会计信息化随着信息技术的开展和大数据时代的全面到来,信息化建设已经成为治理会计应用中必不可少的重要环节.无论采用何种治理会计方法,企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台的问题.这些治理会计信息化平台不仅要解决单一的治理问题,还需要与企业的其他业务系统集成,实现信息系统的数据共享和一体化共融.一通联支付的治理会计体系信息化平台据?治理会计实践?2021年第2蜘C公司治理会计体系的搭建之路介绍,通联支付网络效劳股份简称通

31、联支付是一家金融外包与综合支付效劳企业,该公司治理会计系统由全面预算、全本钱分摊和报表分析3个模块组成,依据整体规划,分步实施的系统建设原那么,在分阶段建设的原那么下,优选软件产品和实施商,搭建了一套以战略为指导,以盈利水平为核心,既独立解决预算治理、本钱治理及报表分析各个模块的诸多问题,也将各个模块联系起来为企业的战略及经营目标提供决策支持数据的信息化平台.二海尔构建融合财务会计与治理会计的广义财务信息系统据?财务与会计?2021年第15期?海尔财务信息化系统的构建与运行?介绍,海尔在财务信息系统建设中,融合财务会计与治理会计,实现从会计核算信息化向治理会计信息化的拓展.其主要经验有：一是推

32、行财务转型与组织变革,为财务信息化系统有效运行奠定根底.通过财务定位转型,财务人员主动为治理者和其他员工提供各种决策信息支持；通过财务组织变革,海尔将财务人员重新划分为业务财务、专业财务以及共享财务,并使核算人员占比由80僻到20%通过财务与IT部门有效融合,海尔将财务和IT、人力、战略、法务等部门整合为一个功能单元,协同为业务提供支持,IT与财务均向财务总监汇报.二是探索性地构建了治理会计报告信息系统.海尔以小微团队以小微企业形式运作的团队为单元,构建了信息化的新三表体系,即战略损益表、日清表和人单酬表,将战略承接情况在报表中表达,将经营单元等的绩效产出、价值奉献与偏差信息在信息化日清系统中

33、每日动态呈现,将团队的薪酬鼓励与团队所创造的价值联系起来,从而实现了基于团队的战略承接、预算、绩效评价和鼓励的闭环,通过治理会计报告信息系统将企业战略转化为每位员工的价值.三是实行二维绩效评价,强调用户导向.海尔以人员工单市场目标合一双赢为理念,从企业价值和用户价值两个维度,构建了实时衡量每个团队、每位员工价值创造情况的绩效评价系统,让员工直接面对市场,鼓励员工自主创新和创造价值,实现了市场目标、市场定单、市场效果和市场鼓励的信息化整合.三中国铁建低本钱高效率地建立财务共享中央据?新理财?2021年11期中国铁建建筑业FSSCE彳f者介绍,传统观念认为,制造业、勘探业、信息化程度较低的施工企业不适合建立财务共享中央FSSC,但中国铁建发现,建筑行业具有工程核算单位较小、业务单一、本钱类业务笔数少、费用和支付类笔数多等特点,只要建立网络报账平台,就能够快速、低本钱地建立财务共享中央.因此,中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享中央,成功将80%勺低附加值工作集中到20%勺人员手中.其主要经验有：一是效率为先,搭建财务共享中央的组织体系.为减少工作阻力,中国铁建将财务共享中央的层级设置为受集团公司财务部指导,有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展.在财务共享中央内部实行