对标工作如何深度推进

1、对标工作如何深度推进对标工作如何深度推进解决四种问题深度推进对标工作对标管理的实质是通过指标的比对，发现隐藏在数据背后的“人、机、料、法、环、测”等深层次问题，通过不断提升技能、改善设备、改进管理，最终反映在指标改善的一个循序渐进的过程。如何突破指标对标的瓶颈，深度推进对标工作，使对标管理真正成为提升企业竞争实力的有效途径，笔者认为要突出解决四个问题，即：认识问题、指标问题、机制问题和执行问题。一、解决认识问题，是深度开展对标工作的重要前提思想是行动的先导，只有让员工充分认识到对标管理的作用和重要意义，掌握开展对标工作的方式方法，才能积极参与到对标工作中去。一要加强对标工作的宣传。利用各种形式

2、，广泛宣传对标工作在现代企业管理中的作用和效果，使干部职工对对标工作的意义和重要性有更深的理解和认识，增强全员参与意识，让每一个员工都明白为什么对标，实现从“要我对标”到“我要对标”的转变，从而积极主动参与、认真负责执行，全员开展对标。二要加强对标工作培训。企业可采取多种措施进行培训，外聘专家、组织内部经验交流、内训师培训、外购课本自学等方法，使员工了解和掌握对标工作的方式方法，提升运用对标工具的能力，实现从“不会对标”到“我会对标”的转变，让“对标”成为一种工作习惯，从而达到预期目的，取得实在成效，提升对标管理水平。二、解决指标问题，是深度开展对标工作的基础开展对标工作的效果直接表现在指标的

3、改善程度，而完善的指标体系是指导对标工作的“方向标”。KPI一要健全三级指标体系。将创优指标、对标指标、绩效目标以及企业年度重点工作融为一体，形成一套规范的三合一的企业级指标体系；结合部门工作职责、主要任务和等，将管理流程、操作过程、各项指标形成过程等“分段、截肢”，形成独立的部门对标指标体系；根据员工工作方法、工作业绩、工作效率等建立各异的岗位对标指标体系。各种对标指标体系设置相应的对标目标值、完成值和奋斗值，原则上目标值对应绩效目标、完成值对应创优指标、奋斗值对应对标指标，针对指标的三种阶段采取不同的奖惩方法，在保证完成目标值的情况下，鼓励员工争先创优。二要动态调整指标体系。当上级对标工作

4、的要求及任务、企业年度重点工作出现调整与变化时，要及时更新对标指标体系；当对标指标改进措施实施完成后，要及时分析对标指标的变化程度，科学调整对标指标的目标值、完成值和奋斗值，始终保持对标指标体系是企业、部门、岗位的近期重点工作，相应目标的设置是“跳起来、够得着”的高度。三要科学选取标杆。标杆要结合自身工作科学选取，标杆太高会使员工自暴自弃、缺乏动力，标杆太低会使员工沾沾自喜、挖掘不出最大潜力。因此，选取标杆时，要扩宽视野，立足行业内部，放眼行业外部；要认真审视企业远景目标、生产规模、设备状况、管理流程等，科学选取与企业有相似发展经历、近似管理流程的企业或先进企业的某个方面作为标杆。三、解决机制

5、问题，是深度开展对标工作的主要依据对标是改进工作方法、降低成本费用、挖掘内部潜力、提升竞争实力的重要手段。深度推进对标工作，要不断完善对标工作机制，加强对标过程控制，实施奖惩考核。一要健全工作机制。要建立例会制度，定期通报对标指标完成情况或对标工作开展情况，分析存在的问题，研究确定下一步的工作措施；要建立信息发布制度，发布行业各类对标信息、动态的对标指标体系、上级有关对标工作的最新指示精神等；要建立检查考核制度，形成定期检查、专项抽查、组织自查相结合的检查考核体系；要建立督办制度，采取电话催办、现场督办、会议督办等方式进行督查，注重查资料和看效果，注重实效。二要实施过程控制。对标的实施过程是调

6、整指标f制定方案f实施改进f分析总结一调整指标”的螺旋式上升过程，即通过与先进企业对比，发现差距，制定方案并组织实施改进，分析指标变化情况，然后再进行对比学习。要不断加强过程控制，采用“直接引用”上级指标、“模拟套用”兄弟企业指标、“分解补充”内部指标相结合的方式，适时调整对标指标体系；组织开展系统性、多层面的标杆学习，以“头脑风暴法”、“调查问卷”、“改善提案”等方式制定切实可行的实施方案；运用“领导挂帅”、“责任到人”、“明确时间进度”、“强调实施效果”等保障方案顺利实施；建立“月度控制、季度总结、半年评价、年度奖惩”的分析总结制度，及时调整对标工作方向，始终与上级对标工作、企业重点工作保

7、持一致。三要与日常工作相结合。要与“优秀卷烟工厂”创建活动相结合，以对标工作为抓手,创建“优秀卷烟工厂”为目的；要与整合型体系建设相结合，以整合型体系建设为契机，强化对标工作过程控制、痕迹化管理；要与管理创新相结合，以管理创新为动力，助力对标工作上水平；要与日常工作相结合，以对标活动为手段，提升工作质量、管理水平。四、解决执行问题，是深度开展对标工作的保障执行是实现目标的保障，再好的制度、管理，没有高效的执行团队、密切的配合、有效的执行，都无法取得预期目的。一要建立对标队伍。成立对标工作领导小组，一把手亲自挂帅，主要是宣贯上级文件精神，组织开展、监督、指导对标工作；对对标工作的重大问题进行调查

8、研究并作出决策；为开展对标工作提供必要的费用支持。成立对标办公室，由主管对标工作领导、负责对标归口管理部门和各部门专兼职对标管理员组成，主要是负责对标的日常工作；制订对标工作的实施方案及工作细则，不断完善对标体系；对阶段性对标工作进行布置、检查和考核；指导和协调各部门对标工作。二要加强部门协同。对标工作中的问题多是系统性问题或跨部门问题，要切实加强责任部门的责任意识，科学选定协助部门，建立部门间的沟通协调机制，加强工作的协调配合，形成工作合力。要增强协助部门大局意识和配合意识，按照工作安排积极主动开展工作，促进对标工作顺利开展。三要层层分解、责任到人。分解目标是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。在进行指标分解时可采用指令式和协商式相结合方式进行，按照管理层次的纵向分解和职能部门的横向分解，将实现一级目标的手段作为二级目标，一级一级的分解下去，直到明确的岗位指标、时间进度、工作措施，形成“目标-手段”链和环环相扣的连锁机制，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”和全员参与、齐抓共管的良好工作氛围，确保各项措施落到实处。对标是建设严格规范、富有