企业如何成为学习型组织

1、企业如何成为学习型组织企业如何成为学习型组织作者：张信宏来自：投稿入库：2007年7月30日9:52湖北汉鄂高速公路有限公司张信宏一、什么是学习型组织20世纪90年代初，美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得.圣吉(PeterM.Seng©教授出版了第五项修炼一书，提出“应变的根本之道是学习，这乃是竞争求生存的基本法则”；在其后出版的变革之舞中，圣吉教授又强调“21世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力”。学习型组织理论问世以后，立即风靡全球，引起了理论界和企业界的极大关注，成为企业组织模式的一大研究方向。“学习型组织”这一概念是美国

2、哈佛大学佛罗思特(Forrester)教授于1965年在企业的新设计一文中首先提出的。在此基础上，彼得.圣吉教授认为学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。马恰德在他的组织学习系统理论中指出：“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。”鲍尔.沃尔纳对学习型组织所下的定义是：“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。”国内学者

3、对学习型组织的定义中，比较典型的是郭咸纲的定义：学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。曹世潮的定义也比较有特色，他认为，所谓学习型组织，即组织是否具有学习的欲望、机制、环境和全体一致的自觉。综合以上观点认为，学习型组织是指：在这种组织中，个人、团队和组织是学习的三个层次，他们在由组织共同愿景所引导和激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现组织的可持续发展和个人的全面发展。学习型组织是通过培养弥漫于整

4、个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的的组织。这种组织具有实现内部整合和外部适应的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。二、企业为什么要成为学习型组织学习型组织的建设旨在彻底扭转工业经济把人当成工具的生产线思维，实现企业的共同愿景，激活每一个人的生命热情，从而源源不断地向企业注入创新活力。学习型组织的成员具有良好的团队意识，总揽全局的系统思考能力，随时可以将自己切换到团队领导岗位，然后又回到自己的本职工作。学习型组织成员不是为了金钱和权力而奋斗，他们展示生命的真实。组织给个人提供发展的空间，个人愿将自己的命运与组织的伟大使命联系起

5、来。学习型组织是一个生态环境，而不是由钢筋水泥堆积起来的冰冷建筑。下面简要地介绍学习型组织给企业带来的好处：1、 寻找企业的使命使命是一个企业存在的理由。学习型组织认为羸利是一种手段而不是使命，任何企业的存在都应为社会创造某种价值。爱多VCD和秦池曾经有过“爆炸式”的利润增长，但最终毁于使命的渺茫。没有使命的企业犹如在大海航行没有灯塔的船，风险很大。“联想”有自己振兴中国计算机事业的使命，经受住了房地产、金融证券的高利诱惑，勇敢地走自己专业化道路。有些企业什么赚钱做什么，太多的机会反而形成机会陷阱，最终不能自拔。没有使命的企业等于没有灵魂，没有灵魂的组织不可能整合资源。靠机会成功的企业不能走远

6、路，靠战略成功的企业才能经受各种考验O2、 培育企业文化企业之间的竞争靠文化。文化是无法模仿的，是长时间修炼出来的。有产品、有赢利并不等于有文化。文化是企业的造血器，它以企业、使命、价值、愿景为标志，是完全渗透到企业战略、组织结构、业务流程、办公环境等硬件里的企业灵魂。好的企业文化是优良的生态环境，新生事物在这个生态环境里可以得到健康成长。好的企业文化是一台优质的印刷机，可以持续印刷美好的未来，看一个企业家是否成功不仅要看他在任期间，更应看他离开后企业运行得怎样，看他培养了多少人才。3、 建立柔性组织结构目前，我们使用的组织结构是以工业文明思维构建的。进入知识经济时代，人不再是被动的生产工具，

7、而是主宰企业命运的资源整合者。传统的金字塔结构限制了智慧资源的上下沟通。笔者认为企业内部最大的浪费，是部门之间相互沟通协调不够而造成的巨大隐性损失。学习型组织强调团队内外的交流，反对帮派林立，反对本位主义，反对官僚主义，倡导组织扁平化，鼓励信息共享，客户与市场是企业的工作重点。官僚阶层往往报喜不报忧，小问题往往演变成大灾难。4、 构筑企业生命联盟工业时代人们工作是为了生存，具有比较浓厚的打工意识。而共同愿景强调将个人的愿景融入到组织的使命中，工作是生命的重要组成部分，企业是实现自己生命价值的平台。当企业实现其共同愿景时，个人的生活品质亦将大大提高。因为目标不再是你的或我的，而是我们共同的目标，

8、人们关心的不再是个人短期利益的结算方式，而是致力于如何实现企业的共同愿景，从而大大降低了企业内耗。5、 提高企业的学习速度企业的竞争取决于企业的学习速度，大部分企业的学习速度慢于市场变化的速度而遭淘汰。世界上最有效的学习是团队学习，个体智慧可以在团队学习过程中迅速提升。成功的经验在学习型组织内快速传播，节省了许多员工探索的时间与精力，领导扮演的是教师与教练的角色，领导更多地用行动传授经验，帮助员工树立自信、克服自卑。员工不再是被动的模子，而是在公司共同愿景指引下的探索者，失败不是一件可耻被人嘲笑的事情，而是学习必须支付的学费。6、持续不断的创新创新需要环境。20多年前国家开辟的4个经济特区，惟

9、有深圳特区取得了辉煌的成绩，产生了像华为、中兴通讯、平安保险、万科地产、中集这样的名牌企业。如深圳平安保险在给中高层领导进行“五项修炼”的培训时，他们在课堂上使用幽默的语言，并组织大家做管理游戏，无一不体现其旺盛的创新能力。大家普遍感到培训不再是培训，而是一种智慧的激发，艺术的体验。6、 保持谦虚状态学习使我们发现不足。江淮汽车作为中国学习型组织的探索者，在过去的十年里，利润指标始终以50%的速度成长，其中一个关键因素是他们建立了一个40+4的学习模式，即每周工作40小时，周六学习4小时。江淮领头人左建安非常注重学习，当被问及学习有什么好处时，左建安先生认为，学习可以养成谦虚的习惯，一旦有这样

10、的习惯，很难回到狂妄。学习型组织的建立不是目的，而是手段。学习的目的是为了创新，创新是为了发展，回顾中国改革开放二十多年里成长的企业，都在不断的超越自己。许继电气从一个劳动密集型小企业发展成为全国举足轻重的电力高科技企业，用董事长王纪年的一句话来讲就是不断“否定自己”。在建立学习型组织的过程中，最为关键的是企业主要负责人，我在与许继集团中高层领导交流时，深深地感受到主要负责人是如此的谦虚、好学，难怪他们拥有如此充满活力的领导集体。三、企业如何成为学习型组织一）学习通常可分为三个互相重迭的阶段。第一步是认知方面，组织成员接触到新想法，增进新的知识，开始用不同方式思考。第二步是行为方面，员工开始将

11、新想法内化，并改变本身的行为。第三步是绩效改善，行为的改变，创造可以衡量的改善成果。二）建立学习型组织的方法学习型组织不是一天造成的。组织之所以成功，都是因为培养态度，努力投入，以及长期、稳定地发展相关管理流程。不过，有些改变是可以立即达成的。任何想要成为学习型组织的公司在开始时，可采取下列的步骤：1、培养鼓励学习的环境必须要有时间回顾和分析，构思策略性计划，研究顾客需求，评估现行工作制度，开发新产品。如果员工总是被打扰或被催促，他们就很难学习；在压力很大的情况下，往往无法学习。2、打破有形无形的界限，促进想法的交流界限会阻碍信息流通，孤立个人和团队。这时可采用会议、会面、项目小组等方式，跨越

12、组织，让企业与顾客、供货商连结在一起，使新想法能够流通，也有机会思考不同的观点。3、经理人应建立一个鼓励和开放的环境，例如：学习论坛，设定明确的学习目的，诸如:(1) 策略性回顾，以研究变动的竞争环境；(2) 制度检讨，也就是讨论组织结构及职能范围；(3) 内部标竿学习，用以找出组织内的最佳做法，并做比较；(4) 成立访问团，派员工拜访一流组织，深入了解其绩效和特殊技能；(5) 举办座谈会，让客户、供货商分享想法，相互学习。三)建立学习型组织的必要行动1 .创造继续学习的机会：学习是每天工作的一部分，组织中的成员能从工作中学习而成长，而普及且有效率的学习活动，需要组织去展开去行动去创造。2 .

13、促进探究与对话：组织中的学习强调对学习内容的不断探究与成员间的彼此对话，而对话更可促使心灵交流与沟通开放。对话与讨论的是不同的，讨论是不同观点的呈现与辩论，同时能对整个情境提供有利的分析，而对话则是将不同的观点呈现后据以发现新的观点；在讨论中需要作决定，而在对话中则需探讨复杂的议题；讨论是凝聚不同观点以产生结论或导致行动，而对话的重点并不在于寻求共识，而是强调不同意见的表达，以丰富复杂的议题。3 .增进合作与团队学习：在组织中各小组或团队能彼此从事合作学习以促进问题的解决。团队学习可营造组织的合作气氛并形成良好的组织气候。4 .建立学习及分享学习的系统：一方面组织需有完善学习系统的规划，以促使

14、组织内成员能获得充分学习的机会；另一方面组织需建立起分享学习的系统，促使成员能从他人的学习成果中，彼此交流而相互受益。5,促使成员能迈向共同的愿景：组织美好远景的创造,不能仅靠上层领导人员的努力，而需凝聚群力，方能达到决策公平。组织的愿景需建立在全体成员的共识之上，并由全体成员共同来完成。6,促使组织与环境相结合：组织除了要有其独立自主性之外，更要能与环境取得密切联系，以充分运用优势的环境来突出本身独特的本质。四、学习型组织的特征1、 合适的组织结构：最好的组织结构是一种小型的精简结构。这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。2、 学习型企业文化：高度重视学习

15、。只要能从中学到东西，任何试验都不算失败。3、 授权：公司要求减少依赖性，尽量把责任落实到最终的执行者。4、环境审视：善于实行变革的企业是那些最能够适应环境的公司。5、 知识的创造和转移：在信息传递最优的企业里，知识的汇集和传播也最畅通无阻。6、 学习技术：技术促进信息的收集、分析和传播水平。7、 严格质量管理：公司把全面质量管理作为一种生存方式。8、 行为规范：学习成为企业的一项"基础业务"。9、 协作气氛：企业成就来源于愉快、有创造力的员工。10、团队与人际关系：分团队进行工作能够最大限度地利用知识和各种各类资源。11、远景：人们只有从事真正之心动的事情

16、时，才会有卓有成效、创造力迸发的学习。五、第五项修炼与学习型组织的关系彼得圣吉在第五项修炼一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式也就是心智模式，五项修炼作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。第一项修炼：自我超越(PersonalMastery)“自我超越”的修炼是通过学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无

17、尽头的持续不断的过程。第二项修炼：改善心智模式(ImprovingMentalModels)“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界对企业的认识，并客观地审视，以求得正确的认知企业，保证个体在企业中的行为符合组织要求，最终提升员工的组织公民行为。第三项修炼：建立共同愿景(BuildingSharedVision)2500年前，孙子在孙子兵法计篇中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”，即建立共同的愿望、理想、远景或目标(愿景)。有了衷心渴望

18、实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互扯皮，难成大器。但是，很多组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修炼。第四项修炼：团队学习(TeamLearning)团队作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。团队学习之所以重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人，同样团队不能学习，组织就无法成为学习型组织第五项修炼：系统思考(SystemsThinking)企业与人类社会都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此

19、息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立杆见影、一一对应的，而常常是要经长年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段(或局部)，而无法真正把握整体。系统思考的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。上述五项修炼中，“系统思考”的修炼是非常重要的。它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到整体大于部分

20、之和的效果。但是，“系统思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的方式承认我们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力一反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。六、阻碍企业成为学习型组织的因素以下是阻碍企业学习的绊脚石：1、官僚作风：企业创办时间越长的同时往往越来越官僚化，企业的活力和创造性为条条框框所替代。2、控制：对信息、决策、员工和技术加以控制，使实施控制者乐此不疲

21、；但企业的学习则不需要这个。3、缺乏沟通：无数企业的沟通局限于严格的纵向交流架构，狭隘的偏听、拖延的反馈、信息的难以获得，结果令至关紧要的学习受到歪曲，甚至根本不为人知。4、领导不力：企业领导应该是进行持续学习的样板，但现实情况却总之相背。5、等级森严：市场能力的强弱与企业的官僚化等级层数成反比。企业竞争力是一种系统力作者：于博丞来自：投稿入库：2007-7-3110:9综观近年关于什么是企业核心竞争力的问题，我们觉得大部分都没有切中要害，或没有说清楚，综合看来，主要存在的问题是管中窥豹，只见一斑一一把企业的某个职能管理或某一方面称之为核心竞争力,本文将就此问题进行深入探讨。随便搜索浏览一下，

22、就可以发现，人们几乎把所有企业管理职能都定义成了企业核心竞争力，比如：核心能力、组织智商、企业文化、市场营销、战略管理、人力资源、顾客价值、技能整合、管理、决策等等，不一而足，当然，反对意见也有很多。这些观点中有很多可取之处，对企业在建立系统竞争力的时候有一定帮助，但对于我们理解和应用竞争力理论大部分没有多大帮助，经常会对人们产生误导作用，去加强某一方面的能力或资源投入。其实，经过诸多案例的研讨，我们最终将会发现：企业竞争力是一种系统力，是一种系统集成的力量，是一种整合上面所述各种资源、能力、技术、管理、职能等要素的系统集成，这个系统集成每个企业都不一样。这个系统聚焦于这个系统之外的客户价值系

23、统，有相当竞争力的系统，它的作用甚至深入到客户价值系统内部或者进入到客户之客户的深层次里面去，是将整个价值链进行深入地透射和影响。竞争力微弱的系统只能做到点到点、端对端的简单对接。当然客户价值链系统也是一个复杂的系统，在这里我们不做深入探讨。1、企业竞争力是什么这个系统集成的构成是一种网络形式或是一种多维空间形式的系统，在我们以往的甘次地先生的文章中已多有论述，体现在具体的职能上是有主要的、次要的、框架的、支持的、长期的、短期的、高层的、低层的等等不同功能有机结合使之发挥不同作用并进行合理集成而构成的企业系统。2、企业竞争力如同一个人体其实说得简单一些可以把这个系统比喻成一个人体，人体是一种非

24、常合理的集成系统，你不能说某个器官非常重要，就成为这个人的核心竞争力，人体有一些致命的器官，它们是竞争力的一级子系统，还有一些次要的器官，虽然不能致命，但缺少后就使会这个人丧失竞争力，这是二级系统或辅助、支持系统。或者说这个人的素质很高就一定能成功吗？未必，他的成功一定是在某个领域具有某些方面的特殊能力，加之由于内外因和各种因素结合起来的系统的作用而使他成功，并创造他在这个领域独特的竞争能力，使他超越众多的竞争对手而出类拔萃。3、企业竞争力是相对的我认为，任何一个民族、一个产业、一个组织、一个企业、一个个人，都具有一定的竞争力，只要能够生存，就具有竞争力，否则它就是死亡状态。但这种竞争力是有高低之分，领先与落后之分，不同功能之分，这种竞争力的存在是相对的，在一定的时期内，当然很难模仿，但随着之间的推移，它一定会被另外一种更为先进的系统力所超越，当然这个新的系统可能是你自己创造的，也可能是别人创造的，世间任何事物，存在都是相对的，灭亡是永恒的。对企业来说，比较高层次的是具有核心竞争力，具有在行业中领先的生存和发展的能力。比较低层次的是自然竞争力，失去竞争力的企业将难以为继或者濒临消亡。今天具有竞争力的企业并不代表明天还有竞争力，今天弱小的企业