丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则PPT学习教案

1、会计学1丰田汽车案例丰田汽车案例精益制造的精益制造的14项管理原项管理原则则2021-12-102第1页/共177页2021-12-103第2页/共177页2021-12-104第3页/共177页2021-12-105第4页/共177页2021-12-106第5页/共177页2021-12-107第6页/共177页2021-12-108第7页/共177页2021-12-109第8页/共177页2021-12-1010第9页/共177页2021-12-1011第10页/共177页2021-12-1012第11页/共177页2021-12-1013第12页/共177页2021-12-1014第13

2、页/共177页2021-12-1015第14页/共177页2021-12-1016第15页/共177页2021-12-1017第16页/共177页2021-12-1018尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）第17页/共177页2021-12-1019第18页/共177页2021-12-1020第19页/共177

3、页2021-12-1021第20页/共177页2021-12-1022第21页/共177页2021-12-1023第22页/共177页2021-12-1024尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）多数精益多数精益企业做到企业做到这个层次这个层次第23页/共177页2021-12-1025第24页/共177页202

4、1-12-1026第25页/共177页2021-12-1027第26页/共177页2021-12-1028第27页/共177页2021-12-1029第28页/共177页2021-12-1030第29页/共177页2021-12-1031第30页/共177页2021-12-1032创造价值的时间创造价值的时间不能创造价值的时间不能创造价值的时间(浪费浪费)原材料原材料最终零部件最终零部件时间时间铸造铸造运送运送中继等候中继等候整备整备机器生产机器生产检验检验组装组装中继等候中继等候第31页/共177页2021-12-1033“丰田模式丰田模式”理理念念视觉管理视觉管理稳定且标准化的流程稳定且标

5、准化的流程稳定的生产稳定的生产 ( 生产均衡化生产均衡化 )通过杜绝浪费以缩短生产流程通过杜绝浪费以缩短生产流程,实现下列目标实现下列目标:人员与团队人员与团队减少浪费减少浪费持续改进持续改进即时生产即时生产自动化自动化最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气在正确的时间生产正确在正确的时间生产正确数量的正确部件数量的正确部件l化时间规划化时间规划l持续性流程持续性流程l拉式制度拉式制度l快速切换快速切换l整合物流作业整合物流作业l挑选挑选l人事系统决策人事系统决策l共同目标共同目标l交叉训练交叉训练l现地现物现地

6、现物l注意浪费情形注意浪费情形l5个个“为什么为什么”l解决问题解决问题l一出现问题便自动停止一出现问题便自动停止l安灯安灯l人员与机器分开人员与机器分开l防止错误防止错误l就地品质管理就地品质管理l解决问题的根本原因解决问题的根本原因（5个为什么）个为什么）（就地品质管理）（就地品质管理）使问题显现使问题显现第32页/共177页2021-12-1034第33页/共177页2021-12-1035第34页/共177页2021-12-1036第一类长期理念第一类长期理念第35页/共177页2021-12-1037第二类正确的流程方能产生优异的成果第二类正确的流程方能产生优异的成果第36页/共17

7、7页2021-12-1038第37页/共177页2021-12-1039第38页/共177页2021-12-1040第39页/共177页2021-12-1041第40页/共177页2021-12-1042第41页/共177页2021-12-1043第42页/共177页2021-12-1044第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值第43页/共177页2021-12-1045第44页/共177页2021-12-1046第45页/共177页2021-12-1047第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第46页

8、/共177页2021-12-1048第47页/共177页2021-12-1049第48页/共177页2021-12-1050第49页/共177页2021-12-1051第50页/共177页2021-12-1052第51页/共177页2021-12-1053第52页/共177页2021-12-1054第53页/共177页2021-12-1055第54页/共177页2021-12-1056第55页/共177页2021-12-1057第56页/共177页2021-12-1058第57页/共177页2021-12-1059第58页/共177页2021-12-1060重点重点第59页/共177页2021

9、-12-1061第60页/共177页2021-12-1062八类不会创造价值的浪费八类不会创造价值的浪费第61页/共177页2021-12-1063电脑主机制造部门电脑主机制造部门电脑屏幕制造部门电脑屏幕制造部门电脑测试部门电脑测试部门图：批量流程范例图：批量流程范例第62页/共177页2021-12-1064图：无间断流程范例图：无间断流程范例产品生产需要产品生产需要3 3个流程，每个流程花费个流程，每个流程花费1 1分钟分钟（单件流程作业的生产小组）（单件流程作业的生产小组）第63页/共177页2021-12-1065第64页/共177页2021-12-1066FIFOFIFO图：精益化前

10、与经过图：精益化前与经过1周精益变革后的天线制造流程周精益变革后的天线制造流程裁锯抛光焊接车床加工钻床加工搬运存货存货存货存货搬运搬运搬运搬运WIP 0.75天WIP 0.25天WIP 1.7天WIP 0.13天C/T 40分钟C/T 140分钟C/T 76分钟C/T 103分钟C/T 108分钟前置期前置期3.75天天裁锯、车床加工、钻床加工焊接抛光搬运C/T 105分钟C/T 34分钟C/T 108分钟前置期前置期0.8天天WIP 0.13天WIP 0.13天WIP在制品存货在制品存货C/T加工处理时间加工处理时间FIFO先进先出存货控制法先进先出存货控制法最少最少0支天线支天线最多最多1

11、支天线支天线最少最少0支天线支天线最多最多2支天线支天线第65页/共177页2021-12-1067第66页/共177页2021-12-1068第67页/共177页2021-12-1069第68页/共177页2021-12-1070第69页/共177页2021-12-1071第70页/共177页2021-12-1072Muda浪费浪费Mura 不均衡不均衡Muri 负荷过重负荷过重图图 3个个“m”第71页/共177页2021-12-1073第72页/共177页2021-12-1074星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产切换切换图图 传统生产方式下不均衡的情形传统生产方

12、式下不均衡的情形切换切换第73页/共177页2021-12-1075第74页/共177页2021-12-1076星期一的生产图图 混合生产模式混合生产模式( (生产均衡化生产均衡化) )星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产第75页/共177页2021-12-1077第76页/共177页2021-12-1078标准化后的工作更容易、成本更低、执行速度更快标准化后的工作更容易、成本更低、执行速度更快，同时，也更容易看出遗漏零部件或瑕疵所造成的，同时，也更容易看出遗漏零部件或瑕疵所造成的浪费。浪费。第77页/共177页2021-12-1079第78页/共177页2021-12-1080第

13、79页/共177页2021-12-1081第80页/共177页2021-12-1082第81页/共177页2021-12-1083第82页/共177页2021-12-1084第83页/共177页2021-12-1085表表 强制性官僚制度与授权性官僚制度强制性官僚制度与授权性官僚制度社社 会会 性性 结结 构构技术性质结构技术性质结构强制性官僚制度强制性官僚制度授权性官僚制度授权性官僚制度专专 制制有有 机机强强 制制授授 权权第84页/共177页2021-12-1086表表 强制性与授权性制度及标准设计强制性与授权性制度及标准设计第85页/共177页2021-12-1087泰勒的科学管理方法

14、和丰田模式的关键差别在于，丰泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于，丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受命令的一双手，他们是分析师，即问题的解决者。在命令的一双手，他们是分析师，即问题的解决者。在种种观点下，丰田的官僚式、由上而下的制度反转为种种观点下，丰田的官僚式、由上而下的制度反转为弹性和创新的基础，阿德勒把这种行为称为弹性和创新的基础，阿德勒把这种行为称为“民主的民主的泰勒主义泰勒主义”（democratic Taylorism）。）。当我的同事和我研究丰田的产品发展制度时，我们发当我的同事和我研究丰田的产品发展制度时，我们发

15、现，工作的标准化可教导员工类似的技术、技能和规现，工作的标准化可教导员工类似的技术、技能和规则，因此非常有助于促进有效的团队合作。则，因此非常有助于促进有效的团队合作。第86页/共177页2021-12-1088在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循；另一方面提供员工自由度，让他们能创新并有创意；另一方面提供员工自由度，让他们能创新并有创意的回应成本、品质与递送等挑战性目标。欲在两者之的回应成本、品质与递送等挑战性目标。欲在两者之间实现配合，关键在于

16、撰写工作标准者及对这些标准间实现配合，关键在于撰写工作标准者及对这些标准作出贡献的改善者。作出贡献的改善者。首先，工作标准必须够明确，方能作为有用的指引，首先，工作标准必须够明确，方能作为有用的指引，但同时也必须够概略化，以保留某种程度的弹性。但同时也必须够概略化，以保留某种程度的弹性。其次，执行工作者必须改进此工作标准。其次，执行工作者必须改进此工作标准。标准化是持续改进、创新及员工成长的重要基础。标准化是持续改进、创新及员工成长的重要基础。第87页/共177页2021-12-1089第88页/共177页2021-12-1090大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情。他说大野耐一先生对丰田生

17、产方式有无比的热情。他说,你必须清理所有的事，才能看出问题，当不能审视你必须清理所有的事，才能看出问题，当不能审视并看出是否有问题时，他定会发牢骚。并看出是否有问题时，他定会发牢骚。 丰田汽车公司总裁张富士夫丰田汽车公司总裁张富士夫第89页/共177页2021-12-1091“5S”方案方案1.整理整理(sort):整理分类，只留下需要的，去处不需要的整理分类，只留下需要的，去处不需要的。2.条理条理(straighten):所有项目都井然有序、有其定点摆放所有项目都井然有序、有其定点摆放的位置。的位置。3.整洁整洁(shine):整洁的流程往往是一种检验机制，使损害整洁的流程往往是一种检验机

18、制，使损害品质或导致机器故障的异常情况与失败前兆得以浮现。品质或导致机器故障的异常情况与失败前兆得以浮现。4.标准化标准化(standardize,制定规范制定规范):制定维持与监督前制定维持与监督前3个个“S”的制度与程序。的制度与程序。5.维持维持(sustain,自律自律):维持一个稳定的工作场所是一种持维持一个稳定的工作场所是一种持续改进的过程。续改进的过程。第90页/共177页2021-12-1092整理整理(Sort)(Sort) 将极少使用到的项目表将极少使用到的项目表示红色标签并从工作区示红色标签并从工作区域离开域离开条理条理(Straighten)(Straighten) 为

19、每一个零部件或工具为每一个零部件或工具规划固定的放置地点规划固定的放置地点维持维持(Sustain)(Sustain) 管理者定期核查管理者定期核查 以维持纪律以维持纪律标准化标准化(Standardize)(Standardize) 制定规范以完成制定规范以完成 前前3 3个个S S整洁整洁(Shine)(Shine) 保持整洁保持整洁“5S”内容内容第91页/共177页2021-12-1093所谓所谓“视觉视觉”，指的是能够检视流程、设备、存货，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的程序来执行工作，或

20、是有无异于标准的使用规定的程序来执行工作，或是有无异于标准的情况发生。情况发生。首先，这座仓库的组织方式是名为首先，这座仓库的组织方式是名为“基地基地”（home postitons）的小组。）的小组。其次，这座仓库使用特别量身定制的计算机系统中，正如在其他丰田工厂中把零件井然有序地放置于固定地点一样。其次，这座仓库使用特别量身定制的计算机系统中，正如在其他丰田工厂中把零件井然有序地放置于固定地点一样。第三，整座工厂大量使用视觉管理。在厂房内，到处可见各种名为第三，整座工厂大量使用视觉管理。在厂房内，到处可见各种名为“流程控制板流程控制板”（process control boards）的白板

21、，这些白板可以说是这座仓库的作业神经中枢。）的白板，这些白板可以说是这座仓库的作业神经中枢。第92页/共177页2021-12-1094每年两次视察每位员工的办公桌，检查他们的档案柜（丰田的文件保存设施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在档案柜里。在丰田公司，档案整理有一定的标准方式，正树邦彦查看员工们的档案整理是否有异于标准的情形，并根据视察结果书写报告并给出评分。若某方面有缺陷，员工必须提出改进方案，并拟定复查时间，以确保缺陷获得改正。每年两次视察每位员工的办公桌，检查他们的档案柜（丰田的文件保存设施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在档案柜里。在丰田公司，

22、档案整理有一定的标准方式，正树邦彦查看员工们的档案整理是否有异于标准的情形，并根据视察结果书写报告并给出评分。若某方面有缺陷，员工必须提出改进方案，并拟定复查时间，以确保缺陷获得改正。丰田模式认为，视觉管理应该和人相辅相成，因为人是视觉、触觉、听觉导向。应该在工作地点设置最佳视觉指南，使人们听到、看到、感觉到工作标准及异于标准状况时，能够立刻作出反应。一套设置完善的视觉管理系统有助于提高生产力，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟通，改善安全性，降低成本，使员工更能掌控他们的工作环境。丰田模式认为，视觉管理应该和人相辅相成，因为人是视觉、触觉、听觉导向。应该在工作地点设置最佳视觉指

23、南，使人们听到、看到、感觉到工作标准及异于标准状况时，能够立刻作出反应。一套设置完善的视觉管理系统有助于提高生产力，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟通，改善安全性，降低成本，使员工更能掌控他们的工作环境。第93页/共177页2021-12-1095第94页/共177页2021-12-1096第95页/共177页2021-12-1097先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流程。此外，随时关注现地现物（或亲自到现场查看）程。此外，随时关注

24、现地现物（或亲自到现场查看）所获得的信息。所获得的信息。最重要的工作之一，应该是留意细节。就以我本身来最重要的工作之一，应该是留意细节。就以我本身来说，虽然一位居副总裁阶层，但我每天至少还是要化说，虽然一位居副总裁阶层，但我每天至少还是要化67小时在工厂现场，进行主要的现地现物（亲自到小时在工厂现场，进行主要的现地现物（亲自到现场查看）及进行现场查看）及进行“5个为什么个为什么”的问题调查。例如的问题调查。例如为何我们只能发挥为何我们只能发挥90的产能呢？若能在工厂现场以的产能呢？若能在工厂现场以视觉管理方式呈现所有管理工具，你就不需要查看计视觉管理方式呈现所有管理工具，你就不需要查看计算机或

25、到某人的办公室去了解情形，从工厂现场就能算机或到某人的办公室去了解情形，从工厂现场就能看出问题，你可以从现场进行管理工作。这就是我要看出问题，你可以从现场进行管理工作。这就是我要尽量设法做到的事。尽量设法做到的事。第96页/共177页2021-12-1098第97页/共177页2021-12-1099第98页/共177页2021-12-10100第99页/共177页2021-12-10101丰田生产方式通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、丰田生产方式通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、 低成本、最短前置期等目标。低成本、最短前置期等目标。图图 一位丰田领导者对丰田生产方式的观点

26、一位丰田领导者对丰田生产方式的观点技术技术n稳定稳定n准时生产准时生产n自动化自动化n持续改进持续改进n生产均衡化生产均衡化管理管理n正北（基准方向）正北（基准方向）n关注注意力管理的工具关注注意力管理的工具n亲自到现场查看亲自到现场查看n解决问题解决问题n项目管理项目管理n文化支持文化支持技术技术管理管理人员人员理念理念理念基本思维理念基本思维n顾客至上顾客至上n员工是最重要的资产员工是最重要的资产n改进改进n亲自到现场查看亲自到现场查看 重视工作现场重视工作现场l向团员提出反馈意见，并获得他们的尊重。向团员提出反馈意见，并获得他们的尊重。n效率思考效率思考l真实情况（与表面情况）真实情况（

27、与表面情况）l整个团队参与（与个人参与）整个团队参与（与个人参与）长期资产长期资产机器折旧机器折旧人员的增值人员的增值学习到的技能学习到的技能失去的价值失去的价值持续成长持续成长第100页/共177页2021-12-10102第101页/共177页2021-12-10103图图 丰田公司的领导模式丰田公司的领导模式丰田的领导者丰田的领导者团队的促进者团队的促进者学习型组织的建立者学习型组织的建立者官僚作风的经理人官僚作风的经理人严格的工头或督导者严格的工头或督导者一般管理专长一般管理专长对工作有深入了解对工作有深入了解由下而上由下而上由上而下由上而下（培养）（培养）（指挥控制）（指挥控制）“授

28、权予你们。”“遵守规定！”“这是我们的目标与方这是我们的目标与方向，我会指引并教导向，我会指引并教导你们。你们。”“做这些及这么做，现在，动手吧！”第102页/共177页2021-12-10104第103页/共177页2021-12-10105第104页/共177页2021-12-10106第105页/共177页2021-12-10107第106页/共177页2021-12-10108图图 丰田的企业构架丰田的企业构架生产线作业生产线作业最大团队最大团队 5位小组领导者位小组领导者32位团队成员位团队成员最小团队最小团队 4位小组领导者位小组领导者18位团队成员位团队成员团队规模团队规模团队成

29、员团队成员58人人小组领导者小组领导者34人人团队领导者团队领导者58人人助理经理助理经理410人人经理经理第107页/共177页2021-12-10109丰田公司里的一些角色与责任丰田公司里的一些角色与责任团队成员：团队成员：n根据现行规定的标准执行工作。根据现行规定的标准执行工作。n在他们的工作区域维持在他们的工作区域维持“5S”。n执行例行的小规模维修工作。执行例行的小规模维修工作。n寻求持续改进的机会。寻求持续改进的机会。n支持解决问题团队的工作。支持解决问题团队的工作。第108页/共177页2021-12-10110丰田公司里的一些角色与责任丰田公司里的一些角色与责任小组领导者：小组

30、领导者：n流程的启动与控制。流程的启动与控制。n实现生产目标。实现生产目标。n对团队启动安灯信号作出反应。对团队启动安灯信号作出反应。n确保品质，此举为例行检查。确保品质，此举为例行检查。n替补缺席者。替补缺席者。n训练与交叉训练。训练与交叉训练。n进行快速维修时的工作秩序调整。进行快速维修时的工作秩序调整。n确认操作员遵循标准化工作。确认操作员遵循标准化工作。n促进小团队的活动。促进小团队的活动。n参与持续改进计划。参与持续改进计划。n确保零件与材料供应至操作流程中。确保零件与材料供应至操作流程中。第109页/共177页2021-12-10111丰田公司里的一些角色与责任丰田公司里的一些角色

31、与责任团队领导者：团队领导者：n降低成本的工作。降低成本的工作。n流程改进计划：生产力、品质、人流程改进计划：生产力、品质、人类工程学等。类工程学等。n协调重大维修。协调重大维修。n协调来自外面团队的支持。协调来自外面团队的支持。n协调流程上游与下游的工作。协调流程上游与下游的工作。n团队在安全性方面的表现。团队在安全性方面的表现。n帮助替代缺席者的领导者的工作。帮助替代缺席者的领导者的工作。n重大模型转换时的协调工作。重大模型转换时的协调工作。n人力休假之时间安排。人力休假之时间安排。n每月生产规划。每月生产规划。n行政工作：政策、员工出勤、纠正行动。行政工作：政策、员工出勤、纠正行动。n方

32、针规划。方针规划。n团队士气。团队士气。n确保例行的品质与小组领导检查。确保例行的品质与小组领导检查。n轮班的协调。轮班的协调。n流程测试（流程的改变）。流程测试（流程的改变）。n团队成员的发展与交叉训练。团队成员的发展与交叉训练。n报告记录每天的生产成果。报告记录每天的生产成果。第110页/共177页2021-12-10112动机理论与丰田模式动机理论与丰田模式第111页/共177页2021-12-10113第112页/共177页2021-12-10114第113页/共177页2021-12-10115图图 供应链需求层次（仿效马斯洛的需求层次）供应链需求层次（仿效马斯洛的需求层次）学习型企

33、业学习型企业公平和谐的商业关系公平和谐的商业关系稳定可靠的流程稳定可靠的流程明确的愿望明确的愿望授权制度授权制度需求逐渐地得不到满足需求逐渐地得不到满足需求不断地得到满足需求不断地得到满足下一阶段的改善下一阶段的改善稳定稳定第114页/共177页2021-12-10116第115页/共177页2021-12-10117第116页/共177页2021-12-10118第117页/共177页2021-12-10119丰田技术中心总裁山品匡史的管理原则丰田技术中心总裁山品匡史的管理原则1.1.永远记得最终目标永远记得最终目标n仔细规划你的最终目标。仔细规划你的最终目标。n开会有明确的目的。开会有明确

34、的目的。2.2.对自己与他人明确指派任务对自己与他人明确指派任务3.3.根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述n亲临实地以确认事实（现地现物）。亲临实地以确认事实（现地现物）。n你必须对你向他人报告的信息负责任。你必须对你向他人报告的信息负责任。4.4.充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息（现地现物的形式充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息（现地现物的形式）5.5.快速的与他人分享你的信息快速的与他人分享你的信息n总是考虑到谁能因为收到此信息而获益。总是考虑到谁能因为收到此信息而获益。6.6.快速报告、沟通、咨询（快速报告、沟通

35、、咨询（HouHouRenRenSouSou，报告联络相谈），报告联络相谈）7.7.以可测量的方式分析并了解你的缺失以可测量的方式分析并了解你的缺失n清理你需要进一步发展的技能和知识。清理你需要进一步发展的技能和知识。8.8.持续不懈的致力于改进持续不懈的致力于改进9.9.思维脱离条条框框或超脱常识的标准规则思维脱离条条框框或超脱常识的标准规则10.10.时时留意保护自己的安全与健康时时留意保护自己的安全与健康第118页/共177页2021-12-10120第119页/共177页2021-12-10121第120页/共177页2021-12-10122在决策过程中的彻底考虑包括一下在决策过程中

36、的彻底考虑包括一下5项要素：项要素：1.彻底了解实际情况，包括现地现物。彻底了解实际情况，包括现地现物。2.了解表面现象的根本原因，问了解表面现象的根本原因，问5次次“为什么为什么”。3.广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理由和说明。广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理由和说明。4.在团队中达成共识，包括丰田和外面的事业伙伴。在团队中达成共识，包括丰田和外面的事业伙伴。5.使用非常有效率的沟通工具做上述使用非常有效率的沟通工具做上述4项工作，最好用一页纸说明。项工作，最好用一页纸说明。第121页/共177页2021-12-10123图图 丰田公司实行的不同决策方法丰

37、田公司实行的不同决策方法时间时间n决策方法视情况而定。决策方法视情况而定。n决策原则是尽可能在每种情况下寻求最大程度的参与。决策原则是尽可能在每种情况下寻求最大程度的参与。参与层参与层决策并宣布决策并宣布寻求个人意寻求个人意见后，作出见后，作出决策并宣布决策并宣布团体共识，团体共识，管理者批准管理者批准寻求团体意寻求团体意见后，作出见后，作出决策并宣布决策并宣布团体共识，团体共识，具充分权力具充分权力偏好的方法偏好的方法反馈反馈（若未能达成（若未能达成共识的话）共识的话）第122页/共177页2021-12-10124图图 提案流程的规划、执行、检查、行动提案流程的规划、执行、检查、行动了解现

38、状了解现状名称名称背景背景（现有价值、期望、政策、目标、计划）（现有价值、期望、政策、目标、计划）现状现状（需求与影响条件分析）（需求与影响条件分析）建议建议（成本效益）（成本效益）执行执行（计划细节）（计划细节）后续追踪后续追踪（期望成果（期望成果何时检查及如何检查是否达到期望的成果）何时检查及如何检查是否达到期望的成果）规划规划执行执行检查与行动检查与行动第123页/共177页2021-12-10125实现有效率的会议的先决条件包括：实现有效率的会议的先决条件包括：1.在召开会议之前，必须有明确的会议目的：在召开会议之前，必须有明确的会议目的：有时候，从会议议程上就可以看出此会议是否有明确

39、目的。但是，议程必须非常专注于明确且可实现的任务。有时候，从会议议程上就可以看出此会议是否有明确目的。但是，议程必须非常专注于明确且可实现的任务。2.邀请正确的与会者：邀请正确的与会者：该参加会议的人必须参加。该参加会议的人必须参加。3.与会者必须事先做好准备：与会者必须事先做好准备：所有与会者都该知道自己必须为此会议做好什么准备，并确实做好准备。所有与会者都该知道自己必须为此会议做好什么准备，并确实做好准备。4.有效使用视觉辅助：有效使用视觉辅助：A3格式报告对视觉的辅助极为有效格式报告对视觉的辅助极为有效.5.把信息分享和解决问题区分开来：把信息分享和解决问题区分开来：应该在会议之前尽可能

40、多地分享信息，使会议时间集中于解决问题。应该在会议之前尽可能多地分享信息，使会议时间集中于解决问题。6.准时开会与结束会议。准时开会与结束会议。第124页/共177页2021-12-10126绝大多数会议都未能做到上述绝大多数会议都未能做到上述6个要件：个要件：会议的目的含糊不清；会议的目的含糊不清；该参加者都没有参加；该参加者都没有参加；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；很少运用视觉辅助；很少运用视觉辅助；大多数会议着重信息分享；大多数会议着重信息分享；会议延迟开始，延后结束。会议延迟开始，延后结束。在这些情况下，会议总是浪费时间、多余，无法作出

41、决策。在这些情况下，会议总是浪费时间、多余，无法作出决策。第125页/共177页2021-12-10127第126页/共177页2021-12-10128第127页/共177页2021-12-10129“5个为什么个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。正确的对策。为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么第128页/共177页2021-12-10130第129页/共177页2021-12-10131了解情况了解情况1.一开始时对问题的认识（一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）大、模糊、复杂

42、的问题）2.理清问题理清问题真正的问题真正的问题3.找出问题所在的找出问题所在的区域找出原因点区域找出原因点找出原因点找出原因点（POC）直接原因直接原因根本原因根本原因原因原因原因原因原因原因原因原因5.对策对策6.评估对策成效评估对策成效7.把新流程方法标准化把新流程方法标准化基本因果调查基本因果调查4.5个为什么？个为什么？调查根本原因调查根本原因调查原因调查原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？第130页/共177页2021-12-10132企业的目标企业的目标高层主管高层主管时间时间品质品质成本成本创新创新高层计划高层计划经理人督导经理人

43、督导改善？改善？谁？谁？ 方法？方法？目标？目标？时间？时间？计划计划执行执行工作团队工作团队行动行动测量测量对策对策各项工作计划各项工作计划检查检查所有所有3个层级个层级改善？改善？方法？方法？成果？成果？对策？对策？目标与时间？目标与时间？第131页/共177页2021-12-10133创造无缝式流程创造无缝式流程（行动）评估结果评估结果（检查）浮现问题浮现问题（规划）对策对策（执行）杜绝浪费情形杜绝浪费情形第132页/共177页2021-12-10134项目项目跨国公司之间跨国公司之间整个公司整个公司团队团队规划规划规划规划规划规划规划规划检查检查检查检查检查检查检查检查行动行动行动行动

44、行动行动行动行动执行执行执行执行执行执行执行执行第133页/共177页2021-12-10135第134页/共177页2021-12-10136第135页/共177页2021-12-10137第136页/共177页2021-12-10138第137页/共177页2021-12-10139第138页/共177页2021-12-10140第139页/共177页2021-12-10141第140页/共177页2021-12-10142天数天数创造价值创造价值不能创造价值不能创造价值收到信息收到信息输入订单输入订单会计查证会计查证取出资料取出资料送出信息送出信息收到信息收到信息行动行动行动等候行动等候计算排序行动计算排序行动延迟延迟检查检查行动等候行动等候第141页/共177页2021-12-10143第142页/共177页2021-12-10144第143页/共177页2021-12-1014