项目管理制度

1、精选优质文档-倾情为你奉上工程项目管理制度第一章 总 则第一条 为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。第二条 本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。第三条 项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。第四条 落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。第五条 执行工

2、程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。第二章 项目启动第六条 项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以授权书的形式确定项目经理。二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。2、须有强烈的责任心和社会责任感。3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较

3、强的决策和应变能力。6、应具有一定深度的专业技术知识。具有相当广度的专业管理知识和管理技能。具备项目经理所需要的各种证件。7、每个项目重点选择出23人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。2、领取公司制定的该项目成本目标。3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。4、以内部投标方式进行竞争。5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。6、交纳项目履约保证金。保证金额根据项目1-3%交纳，最低不少15万元，最高不超过50万元。（项目经理50%，项目总工20%，生产负责人15

4、%、材料负责人15%）。7、以授权书的形式确定项目经理。B、由公司领导选聘。公司董事长或总经理提名，经公司领导集体研究决定。 第七条 组建团队一、项目班子：项目经理、项目总工、生产负责人、材料负责人。二、项目部部门设置：（计划部）、技术合同部、生产部、（材料部）、综合办公室、财务部、试验室、质检部、安全部、（机务部），项目部经理可根据实际情况合并部门。三、项目部组建1、确定项目部驻地，并上报项目部建设计划。按公司负责领导批复意见组织实施。（要重视企业形象）2、填写项目部主要人员申请表，报公司负责领导审批。3、根据项目的大小和业主的强制性要求组建各部室，定编、定岗。4、项目财务由公司统一委派，接

5、受双重领导。5、由公司相关部室配合项目部办理与业主之间的相关文书。6、在15个工作日内做出详细的施工组织计划，着重于人、料、机和资金的使用计划。7、编写成本目标的实施细则，并把成本目标分解到各个岗位，责任到人，制定各岗位工作职责，以便过程控制和目标考核。8、项目实施。第三章 项目组织管理第八条 项目经理召集项目班子成员及项目部相关部门负责人，认真审核图纸、招标文件，通过工地现场查看等方式，依据业主、监理对质量、进度的要求，制定出本项目具体实施方案，经公司审批后执行。第九条 组织机构框图项目班子及各职能部门，管理模式均为线性管理，各负其责，各司其职。（可以身兼多职）材料负责人项目经理技术合同部质

6、 检 部试 验 室材 料 部综合办公室计 划 部财 务 部生 产 部机 务 部安 全 部生产负责人项目总工第十条 职责分配一、项目班子成员主要职责1、项目经理全面负责工程项目施工组织计划、成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核、风险管理等一切事宜，是项目实施的第一责任人。2、项目总工负责工程项目图纸审核、技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作；组织合同评审；参与施工计划及成本目标的分解制定，是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。3、生产负责人协助项目经理落实施工组织计划、生产资源调配、落实现场安全工作及协调各部门关系，是施工进度的主要责任人。4、材料负责人协助项目经理负

7、责材料采购、进场、保管等工作，是落实材料供应计划的主要责任人。二、项目部职能部门主要职责1、计划部在项目经理领导下负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作，对工程项目工、料、机进行总体计划安排和阶段计划安排，并根据工程实际情况进行动态调整。2、技术合同部负责项目图纸审核、合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作，技术合同部部长由项目总工兼任。成本核算员在项目总工领导下，依据成本目标，负责各类报工单分类汇总、成本核算及各类报表工作。3、生产部负责生产计划的落实，督促各工段按时填写报工单并及时上报技术合同部，稽核所报工程量的真实性，生产部部长由生产负

8、责人兼任。4、材料部负责材料计划的落实，材料的采购、进场、保管、统计等工作，材料部部长由材料负责人兼任。5、质检部负责项目施工测量、质量检验、资料整理等方面的工作。6、安全部负责项目安全方面的工作。7、试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作，配合质检部完成工程的质量管理工作。8、综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。9、机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。第十一条 项目实施过程中的组织计划一、项目各部门根据工程实际进度情况和总体进度要求对劳力、材料、机械设备的需求及施工组织做出整体计划,并在项目实施中动态调整。包括工料机采购计划、施工组织计划等。1

9、、施工组织计划：包括施工组织安排、劳力机械设备使用计划、生产进度计划等。2、目标分解：由项目经理组织，对各部门及各工段制定质量、进度、安全等方面的阶段性计划，和项目主要人员签订目标责任书。第四章 项目成本管理第十二条 公司所有项目统一执行目标责任制，做到事前有预测、过程严控制、事后有结论。第十三条 工程成本计划的编制。工程项目中标后，由公司工管部对施工场地的地形、地质、水文、交通、材料的单价（产地、数量和运距）等方面进行详尽的调查，根据业主对工期要求，结合公司现有施工能力，编制工程成本计划。第十四条 成本目标的确定一、确定流程1、工程部初步做出施工成本，并上报公司负责领导审阅。2、按公司领导批

10、复的意见，交竞争项目经理各一份。3、各竞争项目经理要在五个工作日内提出对成本的认同意见，表明态度。4、根据各竞争项目经理提出的建议，修改成本。5、修改结果上报公司领导审批，并确定成本目标。6、公司董事长（总经理）与项目经理签订目标责任书。二、成本编制依据1、清单细目；2、部颁施工定额；3、项目所在地的人、材、机市场单价，参考各地区市场信息价；4、现场调查的其他情况；5、业主指定价格。三、成本编制内容：三部分组成1、直接费；2、间接费；3、现场经费。直接费：人工费、机械费、材料费；间接费：1、项目部驻地建设费；2、料场建设费；3、管理人员薪酬；4、固定资产折旧及修理费；5、设施摊销费；6、物料消

11、耗易耗品摊销费；7、工程一切险；8、工程保修费；9、排污费；10、二次搬运费；11、安全费。现场经费：1、通讯费；2、交通费；3、办公费；4、招待费；5、宣传费；6、取暖费；7、差旅费；8、文明施工费。四、工程管理部要在收到业主中标通知书后7个工作日内完成编制工作，并附编制说明上报公司负责领导审核。五、特殊情况、特殊项目的成本由公司领导会议研究决定，按会议纪要执行。第十五条 项目部根据批准的成本目标，对目标成本进行层层分解，细化到分项工程，落实到每道工序，确认和平衡各分项工程的单价。第十六条 工程项目完工后，25个工作日内必须完成本项目的工程结算和成本核算，写出成本分析和管理总结；工程项目竣工

12、验收后及时做好工程决算工作。第十七条 工程缺陷责任期所发生的成本费用，经确认后计入该项目成本。第十八条 项目总工在项目实施过程中根据项目风险（社会干扰，原材料涨价、施工安全等）的动因，进行识别与评估，及时修正风险控制列表，汇总上报项目经理。一旦发现风险，及时采取防范措施，主要通过回避、转移、缓解、接受等方式应对风险，一旦发现风险过大或无法解决，及时上报公司。第五章 项目变更管理第十九条 变更管理的概念和意义变更管理是指对工程量清单以外的工程变更、计日工、材差、索赔进行的项目管理工作。变更管理平行于原工程量清单的项目管理。是实现利润最大化的重要环节。第二十条 变更工程的分类根据工程实际变更工程分

13、为五种类型,分别是：A、原设计图纸中有，但清单漏项的；B、业主、监理已下发图纸、但未确定单价的变更；C、有业主、监理会议纪要，无图纸、无单价的变更；D、有业主、监理口头变更通知，无图纸、无单价的变更；E、项目部施工过程中自行上报的变更。1、项目部成立由项目经理直接领导的变更小组，总工兼任变更专职员，施工中，项目部积极寻找变更线索，及时收集、整理各种变更资料。2、项目部积极做好材差、索赔资料的收集整理工作，在规定时间内及时上报监理、业主。并做好相应的变更台帐。3、各种变更在上报、归档时必须完善工程项目、工程数量、工程单价、核算细目，影像资料等。第二十一条 变更工程计划成本确定变更计划成本由公司工

14、管部依据施工过程中已有的分项工程单价，实行现场办公单价确定。最终变更工程结算总量不得超过变更后批复数量。对已计入产值但未批复的工程变更，由各项目经理负责落实。第二十二条 变更奖励变更额减去变更施工成本（工程部核算成本）从利润中提取3-10%奖励项目部，由项目经理依据贡献大小拿出分配方案，报公司负责领导批准后发放。第六章 项目合同管理第二十三条 工程项目开工后，项目部要“先签订合同后施工”，合同管理内容包括工程项目施工合同、劳务合同、材料供应合同、机械租赁合同等与工程管理有关的合同。签订劳务合同时，首先选用与本单位有长期合作关系的、有资质、守信用、有业绩、与有关劳动部门注册的劳务队，合同要明确劳

15、务队的工作内容与单价。并附劳务队的基本情况，特别要明确安全责任和农民工工资发放条款。第二十四条 各项目部所有合同应符合国家法律法规的要求。合同内容要遵守国家法律和行政法规；遵循平等互利、协商一致的原则，以保证合同的公平、公正、合理。合同一律采用书面形式签订，并将电子版存档。第二十五条 合同评审项目部所有合同（特别是工、料、机和一些主要合同）各职能部门拟定后，必须由项目经理牵头，项目总工组织有关人员对合同内容、条款文字的准确性和缜密性进行评审，主要分项工程的劳务合同、大宗材料供应合同大型机械设备的租赁合同必须上报公司审查批准。在3个工作日内回复。对于评审合格的合同，评审参加人员需在合同评审记录表

16、上签字，项目经理在合同文本上签字盖章。签订后报公司备案。工程施工过程中应严格按合同验收、结算，支付工程款。第二十六条 合同的履行。项目部建立合同履约台帐，公司工管部负责监管。第七章 项目材料管理第二十七条 为克服工程材料使用的盲目性和随意性,减少因工程材料质量问题带来的工程质量隐患,确保工程使用优良的材料，提高整体工程质量。一、项目所用的原材料要取样试验，材料部在试验合格者中确定供应商。二、材料价格确定的两种方式：1、至少有三家供应商，通过投标确定。2、由项目经理、项目总工、材料负责人三人共同确定。以上两种方式均应报公司负责领导批准后，才能签定合同。三、材料进场必须有严格的计量和控制程序（过磅

17、计量），收验料单必须有3 人（质检员、计量员、材料员）签字。成品材料要选用国家正规厂家生产的。三、大型材料（钢筋、沥青、水泥等）原则上进行招标确定供应商，或公司统一供给。四、进场的材料必须妥善保管，合理使用，除材料正常损耗外，利用率不得低于98%。五、各种材料由材料部负责建立材料进场台帐及材料使用台帐。完善出库手续。第八章 机械设备的使用管理第二十八条 常规机械设备的使用程序：1、确定使用机械设备的标准、型号等。2、进行市场价格调查。3、由项目经理、总工、机械负责人共同确定价格。4、报公司负责领导批准后签定使用合同。第二十九条 项目机务负责人必须对租赁机械设备进行标识，并贴在所租机械上。标识内

18、容：机械名称、型号规格、现场责任人、合同编号、操作司机、进场时间。第三十条 项目部对租赁机械设备需承担的各项费用（如油料、修理、配件、司机工资等）必须制订管理措施。第三十一条 各项目部要根据项目大小设立专职或兼职机务统计人员，对项目部每月使用的机械设备进行单机核算，做到节能降耗，控制施工成本。第三十二条 项目部启用、停租机械时，机务负责人必须给出租方开具机械启用、停租通知单，并在油料员和统计处备案。第三十三条 机务负责人要认真填写，对租赁机械进行考勤。第三十四条 在机械设备使用过程中，机务负责人应注意机械利用率，随时向生产部门反映情况，并交流沟通是否应裁减机械。第三十五条 分项工程或主体工程完

19、工后，项目部应及时停租有关机械设备。项目经理必须在项目主体工程完工一个月内, 将主要机械设备撤场。届时仍撤不出，必须在三日内把情况书面报公司负责领导，同时项目经理承担相应责任。第九章 项目技术管理第三十六条 在项目实施过程中，必须认真贯彻执行国家的政策、法令、法规和交通部建设部颁发的工程技术标准、规范、规程，严格按程序办事。第三十七条 项目部根据现场实际情况，在工程实施之前，详细编写施工组织设计，内容包括：工程概况、总体布置、进度安排、劳动力及机具设备的计划安排、材料进场计划、施工顺序、施工工艺、质量安全进度控制措施及其它相关内容。对于大型桥梁等难点工程要有专项施工组织设计。施工组织设计需上报

20、公司技术部，经公司审核批准后执行。第三十八条 施工中由项目经理负责、项目总工组织，依据招标文件、技术规范、施工图纸对相关责任人进行岗前培训，同时项目部依据质量体系文件要求做好交底。对于重点难点工程，项目部应组织相关人员进行学习、研究、讨论，确保施工现场人员能详细了解每一个环节的施工要点及质量要求，保证施工顺利进行。项目部的所有技术员要认真学习合同、技术规范、监理规范和相关内容的规范、标准，迅速熟悉设计图纸，在施工中要认真按图施工，项目总工负责对技术员进行培训和考核。第三十九条 项目部要大力开展QC小组活动，营造技术革新、技术改造的工作氛围，积极进行“四新”（新材料、新设备、新技术、新工艺）的推

21、广应用；以科学的数据指导生产；改进施工工艺、合理组合机械设备，提高工程质量，节省投资，缩短工期，达到降低工程成本的目的。通过推广应用“四新”，关键部位、重大技术方案处理措施得当，给工程项目带来可观经济效益的，报公司审批后予以重奖。第四十条 计量、施工、竣工资料的整理要有专人负责，资料要齐全、真实、准确、美观，竣工后一并移交公司档案室。第十章 施工进度管理第四十一条 在保证工程质量和成本的前提下，通过合理组织施工，有计划、有步骤地实现进度目标，项目部要做好计划进度比较，一旦实际进度落后于计划进度，必须采取纠正措施以确保项目进度的正常进行。第四十二条 项目经理、总工每月必须对实际与计划进度进行对比

22、，对进度偏差进行原因分析，制定改进措施。第四十三条 项目施工过程中，按月向业主的相关部门和公司工管部上报进度报表，由公司工管部负责对比审查。若发现实际完成工程不足进度计划80%，或不满足合同文件要求，公司工管部应立即下发整改通知书，并负责整改 的督促检查。第四十四条 工程项目实施过程中，项目经理、各职能部门负责人、业主、监理、劳务队、当地政府等相关方之间必须进行及时、有效的沟通，排除干扰，确保工程进度。第十一章 项目质量管理第四十五条 工程项目的质量目标达到公司根据招标文件制定的质量目标。第四十六条 项目质量管理须严格执行合同文件、现行的部颁技术标准、规范、规程。第四十七条 工程项目质量实行质

23、量终身负责制，项目经理是第一责任人，项目总工是主要责任人，均对工程项目质量负主要责任。第四十八条 项目质量管理机构由项目经理担任组长，总工担任副组长，成员包括相关部室、现场负责人。质量保证体系要覆盖到各个施工工序。每个施工人员都要有较高的质量意识；对进入现场的材料质量要严格的控制；要用符合规范并能达到质量要求的机械设备；要采用较为先进并能保证质量的施工工艺；严格质量自检程序，不合格的工程坚决返工。项目总工、工程技术负责人、质检工程师对质量问题有一票否决权。第四十九条 工程质量实行责任追究制。如出现重大质量事故，直接经济损失30万元以上的，给予项目经理10%的经济处罚，50万元以上的，免去项目经

24、理职务，给予1030万元经济处罚。第十二章 安全生产管理和文明施工第五十条 项目施工中要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，落实山西省建筑工程施工安全管理标准，按照公司和业主安全生产管理办法认真执行。第五十一条 各项目部要重视安全文明施工，各项目部要明确一名安全责任人负责施工项目的安全，加强安全教育，增强安全施工意识，提高安全操作技能，各项目部要严格执行五不准制度。1、安全措施未做到齐全有效不准作业；2、不按规定使用安全劳动保护用品不准作业；3、非特种作业人员不准从事特种作业；4、机械电器设备安全防护配置不齐全不准作业；5、危险高空作业未采取有效安全措施不准作业。第五十二条 项目部必须

25、与每个用工者和施工队签订安全协议。第五十三条 施工现场的防火防盗意识要强，全员动员，防火防盗。特别是工地汽、柴油库、木工房、钢筋制作房等地方要注意消除火灾隐患。第五十四条 项目施工过程中，项目安全员每天要对开工的工作面进行检查和督导，对不规范的施工要及时指出和更正。项目部每周要进行一次安全综合检查，并召开安全例会。公司每月进行一次检查。每次安全检查要留有记录并实行“谁检查、谁签字、谁负责”的管理制度。第五十五条 如出现安全事故，直接经济损失30万元以上的，给予项目经理10%的经济处罚，50万元以上的，免去项目经理职务，给予1030万元经济处罚。第五十六条 各项目部要做到文明施工，项目部驻地要符

26、合业主要求，开工时要图表上墙，包括施工平面图、进度计划图、晴雨表、各种规章制度和组织保障图表（项目经理部机构、质量保证体系）等，并要加强现场文明施工宣传。项目部人员要挂牌上岗，施工现场要有施工标志牌。第五十七条 施工现场及料场、拌合站、便道等临时设施须符合有关环境保护等相关法规的要求，减少噪音，抑制扬尘，防止环境污染。第五十八条 项目经理是施工安全的第一负责人。第十三章 项目结算与财务管理第五十九条 项目部的财务管理应遵守国家有关财务法律、法规。项目所有的财务活动应接受公司财务部门的指导、检查、监督。第六十条 项目结算由各项目部负责，统一到公司工管部开结算单 并报公司总经理审批。第六十一条 报

27、工要按公司下发的工程量报验单及零星用工报工单，认真填报。严格执行日清月结制。第六十二条 结算前要严格地进行目标科目对比，各责任人签字要齐全，要符合合同条款约定，严禁超量结算。第六十三条 所属项目部在每月30号前，完成本项目部的所有结算工作，并填写结算台帐。公司财务部给予当月结算，按比例（成本目标占项目总额的百分比）在七个工作日内支付项目部工程款。第六十四条 每月的5号前，项目部把当月的结算情况填写工程成本对比表，上报公司负责领导查阅。第六十五条 项目部报帐员不得进行与项目无关的财务活动。任何结算单没有项目经理的亲笔签字不得入帐。不得拖欠农民工工资。第六十六条 工地报帐员必须按时办理有关财务手续

28、。项目完工后将项目帐务并入公司。第十四章 项目完工第六十七条 项目完工后，项目部要有专人负责，对照项目部与劳务队签订的合同,逐项、逐条款认真落实合同履约情况。主要内容包括：合同要求的工作内容是否全部完成、合同要求的质量目标是否达到，按合同要求工程决算情况如何，施工队伍与当地村民、项目部各部门的手续是否齐全、完善，农民工工资是否有拖欠等遗留问题。项目完工后20天内，由项目经理牵头，与各施工协作单位完成所完工程量确认及合同终止工作。第六十八条 编制工程完工决算书项目完工后一个月内，项目部应总结项目施工过程中的经验教训，编制工程完工决算书，上报公司工管部，同时明确项目后续工作负责人。完工决算书内容包

29、括：一、工程概况: 主要包括工程名称、地点、建设规模、主要技术指标、工程中标情况(中标单位、合同价、开竣工日期等)（后附中标通知书、合同协议书、项目经理及总工任命文件）。二、施工总结: 主要包括项目部组织机构及人员配备、主要劳务队及主要施工机械设备、工程质量、进度、安全、四新技术应用、施工体会、施工组织、合同管理、产值、成本完成情况、业主奖惩情况（后附业主质量、进度、安全等奖惩文件）。三、完工决算汇总表。 四、完工决算收入详表: 后附工程量清单、施工图设计与合同清单对比表。五、工程变更情况统计表: 后附详细的变更资料。六、工程索赔情况统计表: 后附详细的索赔资料。七、工程材差情况统计表: 后附详细的材差资料。八、成本目标与实际成本对应一览表:成本目标后附与公司签订的成本目标、调整后目标、变更目标。 九、完工成本核算表: 包括本项目发生的所有成本。十、收尾工程登记表: 主体工程完工后, 剩余工程遗留情况。十一、其它:收入与成本配比情况等需要陈述的问题。十二、工地合同归档（工、料、机合同分类装订成册）。第六十九条 完工交接 工程完工后，项目相关人员严格按以下时限完成交接手续：一、在