沃尔玛(山姆会员复习课程

1、沃尔玛(山姆会员沃尔玛简介关于沃尔玛关于沃尔玛： 沃尔玛百货有限公司沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆山姆沃尔顿沃尔顿先生于1962年在阿肯色阿肯色州州成立全球员工总数全球员工总数220220多万人多万人，是美国、加拿大、，是美国、加拿大、墨西哥雇员最多的企业墨西哥雇员最多的企业美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商零售商年销售额相当于全美所有百货公司的总和年销售额相当于全美所有百货公司的总和 四种形式：沃尔玛购物广场、山姆会员商四种形式：沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店经营数据2013年营业额

2、为4691亿美元，利润为18亿二千九百万，利润率为3.9%。连续三年为世界500强之首目前，沃尔玛在全球开设了超过8,000家商场，其中美国为5000多家，分布在全球14个国家，中国为300多家。每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。选址特色：“农村包围城市”，只租不建，总部集权，采购集权 沃尔玛采取的是“不收取进场费等任何费用，只靠商品的进销差赚取利润的模式”，不退货，要求必须是最低成本“富可敌国”，2011年世界首富为墨西哥的卡洛斯，资产为740亿美元，而沃尔顿的三个儿子加一个女儿的总资产为900亿美元 1962 1962 开设第一家沃尔玛百货商店开设第一家沃尔玛百货商店1972 1972 在纽约

3、证券交易所上市，股价翻了在纽约证券交易所上市，股价翻了48004800倍倍 80 80年代年代 飞速发展年代，花飞速发展年代，花6 6亿美元发射自己的卫星亿美元发射自己的卫星2121世纪世纪 成为世界商业零售巨头成为世界商业零售巨头发展历史发展历史世界500强之首强大的计算机系统自八十年代自八十年代开开始，沃尔始，沃尔玛玛就建立了自己的商用就建立了自己的商用卫卫星系星系统统，这个这个堪堪称称世界世界上最大民用上最大民用数数据据库库，大大提高了公司的控制能力和，大大提高了公司的控制能力和竞争竞争能力，沃尔能力，沃尔玛玛可可以在一以在一个个小小时内对时内对全球全球80008000多家分店多家分店进

4、进行行盘盘点，点，实现实时监实现实时监控，沃尔控，沃尔玛玛配送中心配送中心运运用的交叉配送和用的交叉配送和电电子子数数据交据交换换系系统统保保证证了了补货补货速度速度仅仅仅仅需需要要2 2天，大大低于行天，大大低于行业业平均水平。平均水平。无缝的供应链系统沃尔沃尔玛玛通通过过“ “零售零售链链” ”，让让供供应应商及商及时时了解了解产产品在品在货货架上的架上的销销售情售情况况，对对未未来来需求做出需求做出预测预测，进进而确定精确的生而确定精确的生产计划产计划和供和供货时间货时间，是整，是整个个供供应应链链系系统统做到无做到无缝对缝对接，大大降低了上下游企接，大大降低了上下游企业业的成本，也的成

5、本，也为产为产品的低价品的低价提供了可能。提供了可能。 沃尔玛强大的原因集中采购，降低成本，系统自动下定单强大的物流体系无所不能的retail link(零售链）权责明确，分工合作，严守时间完善的培训和晋升制度 抠门，非常之抠门；把钱都花在门店上，使用进口设备有效的（甚至变态的）监管 变态的监管 无处不在的摄像头 电话监听，录音 使用自己的网络，无法和外界联系 专门的AP部门，负责调查所有人员和事情 定期对采购进行跟踪，调查 一旦触高压线，轻者开除，重者坐牢 企业文化 公仆领导 直呼其名 门户开放 草根计划 充分授权 特色欢呼 日落原则 良师益友 三大信仰 服务顾客 追求卓越 尊重个人 采购方

6、面介绍采购部口号 简单，高效，赢 经营不赚钱就是犯罪 不做不健康的生意;做顾客的采购 买东西不赚钱，卖出去才赚钱 不和供应商发生任何关系和来往 采购基本功 商品正确 价格正确 陈列正确 时间正确 数量正确 促销正确 采购基本要求 头脑要清晰 数字要敏感;80/20原则 看做自己的生意；买的没有卖的精 良好的职业素养 做采购的专家，非产品的专家 要多思考，多去一线(自食其果计划） 善于培养助理 不玩数字游戏 总是站在改变的最前端 善待供应商 复杂的事情简单化，简单的事情制度化 采购的基本方向 CHOICES 差异性 WHERE TO PLAY?HOW TO WIN? 尊重每个竞争对手，要学习对手

7、的优点 供应商的考核机制 加盟条件：注册资金至少100万，必须注册2年以上，尽量和厂家合作。合作前，由外包的第三方公司进行审核，合格才可以签合同，不收费用，只收取年返利 每季度将商品送检；每年不定时由第三方对供应商工厂进行审核 进每个商品，必须提供公司最新合法证件，和产品的检验报告等，供独立的ORC部门审核，合格以后才能上架 定期回顾，有专门的“计分卡”系统评价 零售数学 Sales=SKU COUNT*SKU PRODUCTIVITY SKU产出增长率要大于SALES增长率，否则，表示SKU COUNT增长过多 SALES=AVERAGE PRICE*POS QTY 平均单价的增长要大于销售

8、数量的增长，数量的增长也不可为负，数量下降表示顾客到其他店购物 采购的工具 COE FORWARD BUY OPEN TO BUY BALANCE SELL THROUGH（考核为28天） 年历 采购的工具 LINE REVIEW 类别策略 自动清库存；考核货架平方米的产出 JBP计划 陈列图系统 品类管理 门店管理方面介绍123跨国特色经营特色经营特色宣传特色宣传特色物流管理物流管理 坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则 缩减广告方面的开支.捐赠公益事业 建立起自己的商用卫星系统，形成了“四个一”特色解释 EDLC，SO EDLP 服务口号为-顾客是对的 顾客永远是对的 如有疑问，

9、请参考第一条 每家店开业都会捐50万元以上 很少打广告，节省一切费用，为了顾客省钱 运营人员要求 三米微笑 八颗牙齿 顾客永远是对的 熟悉商品价格和陈列区域 积极主动回答顾客的询问，并带到指定区域 没有办公室，所有人员必须在销售前线 各司其职，分工明确，不可以越权 CBWA（现场指导） 促销员管理 不能带手机，不能聊天，必须遵守公司规定 不准加班，准时上下班，只负责卖自己商品 犯一次错误，就口头指导，三个口头指导，换一个书面指导，三个书面指导就开除 吵架，打架第一次罚5000，第二次罚1万，第三次开除 黑名单制度，定期全国分享，并和同行业分享 开店准备 每个部门必须保证货架和地面的清洁 每个部

10、门必须保证货架的丰满 确保合理的库存 生产部门试味（采购主抓），满意才能上架销售 分享前日销售数据，以及公司最新政策，和当日销售目标（分解到各部门） 山姆店购买商品技巧山姆店介绍 山姆会员店（Sams Club）是美国沃尔玛 百货公司（Wal-Mart Stores, Inc）的 会员制连锁店，是专门服务于会员的仓储 式购物俱乐部 山姆会员店以大包装、低利润的经营方式， 所售商品多采用大箱包装或组合包装以 降低成本，顾客由此可享受低廉 的仓储价格，毛利不超过30%；免费停车 一家典型的山姆会员店面积在6600 12000之间，主营商品约8000多种，另外，国外很多分店还设有药房、汽车补胎、照片

11、冲印、面包房、验光服务、小餐馆和花店 山姆店在中国 第一家山姆会员商店于1996年8月12日诞生于深圳 位于深圳福田区香梅北路香蜜湖北侧， 总面积为20,000多平方米，现搬到中国区总部隔壁（农林路） 目前全国为10家，深圳二家，广州一家，福州一家，上海一家，北京二家，大连一家，杭州一家，苏州一家 中国山姆店是全世界山姆店的另类， 尤其是深圳山姆总店； 中国山姆2013年产出为120亿，福州店2013年产出为14亿门店外观照片 陈列照片 陈列照片 生鲜陈列照片 山姆店学习的方向 目前仍然在学习和无法超越的竞争对手为COSTCO，也是会员制商店，商品更少，价格更便宜 目前中国大陆没有，亚洲地区只

12、在台湾（2家），韩国和日本 中国山姆店特色 致力服务于家庭月收入在8000元以上的人群 分个人会员卡（150元每年，现不带附属卡，有照片）和商业会员卡（550元每年，带四张副卡，无照片） 保证会员价值8% 周周都有不同的特价商品 每个端头和促销位，必须有试吃和试用，让客户满意为止 山姆店购买商品技巧 学会看标签- 白色为正常价格商品 黄色为促销价格商品 学会看价格尾数-尾数为1，就是清仓商品；百元以上商品无尾数 500元以内商品无条件退货（不含酒水和服装） 确保商品新鲜；问题商品可索赔10倍赔偿 会员优品和商业之选二个自有品牌；大批量购买可以谈价格 生鲜是每周五变新价格和上新商品 每周五开始商

13、品的促销 沃尔玛中国现状123沃尔玛玛在中国国沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。号称零售业的黄埔军校，提高了中国零售业水平，为中国的零售企业培养了大量的中高级人才。 沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。但地方政府越来越不接受沃尔玛的入驻。失败之困二失败之困二失败之困三失败之困三失败之困一失败之困一 物流系统，难降成本物流系统，难降成本 信息系统，难显优势信息系统，难显优势 本土化，屡遭忽视本土化，屡遭忽视困境沃尔玛在美国的具体成功，导致其管理人员照搬照样在中国市场运用其再美国的方法，而没有考虑中国人视购物为乐趣、无目的

14、性的特点，导致山姆会员店失败。同时中国是一个以市为消费中心的国度，乡镇包围城市的策略对大型商场来说几乎无效。 本土化本土化研研究究不充分不充分中国地域辽阔，供应商数量多，规模小，分布广，很难实现统一采购，由于政策的限制，沃尔玛的强大的全球采购系统和物流系统发挥不出应有的效率，导致了物流成本的加重，难以实现“天天低价”供供应链应链受限受限中国特色是跨国公司进入中国后面临的巨大障碍，从政策到商业潜规则，从商务部对沃尔玛城市布点的限制到供应商的出场费、回扣等问题，无不严重的影响着公司的正常运营。中中国国特色政特色政治治经济经济和和商商业环业环境境人员问题 中国区工资结构不合理，没有奖金，没有任何奖罚

15、制度；工资太低，特别是一线工作人员，导致人员流失严重，劳动力严重不足；如福州的员工工资为1200元/月 盲目的扩张，导致拔苗助长，管理人员水 平下降，只注重眼前的利益 ；多年以来积累的人才资源被耗尽 盲目的增加销售任务，导致人员压力大，为完成任务出现不正常的技术手段 猪肉门事件 11年9月重庆沃尔玛分店发生假冒绿色猪肉事件，导致重庆地区所有门店闭门整顿半个月，37位员工被刑事拘留，直接经济损失1个亿；全国掀起对沃尔玛的大清查活动，导致销售直接下降 后果：中国区所有副总裁被辞职；中国区总裁陈耀昌被离职（幸运）；12年4月美国总部开始大面积调外籍人士到中国区担任高层，导致目前沃尔玛中国区的局面动荡

16、 目前的隐患 2007年收购好又多，等于花钱买了个包袱；目前内部关系未整理清楚 12年4月，随着大批外籍人士担任高管，掀起了美国式改革计划，“裁员，缩编，关店”等等 12年10月底突然开会，宣布全国21个分公司采购部缩为8个采购部，剩余采购全部下岗；导致与供应商的反应速度减慢 开始发展电子商务，在总部组建了专业的电子商务团队，并收购了“一号店”（独立运营）；线上，线下的销售问题越来越突出，急需解决 超市未来发展方向 注重精细化管理，不再以规模化为运营目标，而是注重单品产出和单店产出，提高整体盈利水平 业态细分，针对不同的人群，开不同类型的卖场，并且商品结构也随着相应调整，保持个性化，如进口商品高端商店等 最“未来”的当属无人收银机，顾客自助算账，自助付款，需要使用射频技术，但每个射频贴最低成本1.8元，每个货品都要贴上，均一次性使用，成本太高，目前在国外还是实验阶段总结相对与家乐福那样大肆扩张，沃尔玛更像是一个稳健发展的老实人，他只要能把核心竞争优势发挥出来，其优势还是很明显的。随着国际互联网的发展，沃尔玛的全球采购和物流系统势必会发挥更重要的作用。通过商品的进销差价、降低供应链