人力资源管理作业答案

1、案例分析的标准和要求在答分析案例时， 要阐明所用基本理论的主要观点， 并结合案例提供的具体情况进行适当分析、解释和说明。同时还要注意分析过程的充分性、逻辑性和完整性。案例分析没有标准的答案，但是有基本的要求和方法。评分的标准：1. 按照指定的理论来分析2. 要求理论和实际相结合3. 观点和结论是一致的案例 1 提示： 飞龙集团的失误市场经济的本质是人才的竞争。 飞龙集团的失误， 是在人才招聘、 规划管理方面的失误， 最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。 这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是： 1 没有一个长远的人才战略规划， 2

2、人才机制没有市场化， 3 单一的人才结构，4人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：1 企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。 为了求得优秀人才， 避免“武大郎开店”的不良心态作用， 树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。一般说来， 公司从一开始组建就应把选人放在首位， 并且提出了简单、 明确的选人标准： (1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。 (2) 一专多能。尽量发挥人的潜

3、能， 使一个人能顶几摊事， 既避免了部门繁杂、 管理重复， 又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。 (3) 严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。 (4) 增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣， 使之认识到中药品不仅是治病教人的良剂， 而且是养身保健的主体2 按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段： (1) 准备阶段。在这阶段主要是通过调查研究、工作分析、 人员分析等， 明确某一用人工作岗位的工作特性， 及这一工作岗位工作人员应具备的生

4、理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。 (2) 选扦阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才， 掸优录取， 需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤， 即：初步面试、 填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。 (3) 招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化， 如在我国大部门企业在招聘人才时， 就采用筹划与准备阶段、

5、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、 入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。3 . 作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。案例 2 提示：工作职责分歧有机床的操作工， 把大量的机油撒在车间地面上， 车间主任要操作工把撒掉的机油清扫干净，操作工不干， 理由是工作说明书中没有说明没有清扫条文， 车间主任又让服务工清扫， 服务员条文里也没有清扫，威胁服务工，你不干，就解雇你，服务工是临时工

6、，然后就清扫了。干完之后向公司投诉， 人事处有关人员看了三个说明书， 结果机床操作中有一项， 操作工有责任保持机床清洁， 服务工说明书中是服务工有责任以各种方式在协助操作工， 如领取原材料， 并没有明文规则要做清扫工作，勤杂工的说明书中是在工人下班之后来清扫整个车间。1. 对服务员的投诉你有何建议？2. 如何防止类似问题发生？3. 你认为公司在管理上应该做哪些改进？答案要点：答题要点：1）对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。 但是不管怎么讲， 洒了还不搞干净，

7、我们对操作工来说应该给予批评。2）对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的， 不是一个人说了算的， 这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能， 洒了还要负责清扫， 在工作的时候要保持周围环境的清洁。 要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。 事情发生之后， 我们应该及时汇报上级， 对服务工和勤杂工也应当加上一条， 要完成车间安排的相关或紧急的任务。3）要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利

8、进行。案例 3：波音公司的新计算机系统1990 年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。 该部门向个商用航空公司出售零部件。 这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道， 这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训， 这几乎会对零部件部门所有的 700 名雇员发生影响， 而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。 而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。 此外， 由于每个雇员会更相信别人准

9、确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到： “我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。 ”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。 这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。 更准确地说， 它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员， 提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。 由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和

10、仓储；另一半人则在30 英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。 在确定培训计划的性质时， 波音公司面临多种选择。 由于其已有一个完整的公司内部培训部， 可以由内部培训部来实施培训； 但另一方面， 要在很短的时间内对 700 名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式， 如研讨班，录象教学， 讲座以及书籍等。 波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做， 该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉， 其 培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。但是，

11、 在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前， 波音公司认为必须使实际培训目标更明确。 例如， 除纯技术方面的培训之外， 还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心， 也许必须开发雇员沟通和判断的技能， 以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题：你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？如何确定具体的培训目标？你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适， 还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。答案要点：确立培训。 我们对

12、波音公司外部的咨询公司怎样进行培训这也应是结合自己的申请来定， 自己培训既懂得本公司内部的情况， 懂得自己专业内部的特点。 但理论上不见得上得去， 在实践上不见得跟不上。而且还要专门搞一套人来做培训。 外面的人培训呢在方式、理论、内容方面都没有内部的好。外请人员培训的新但第一，会带来有些成本外流。 第二， 在培训的效果上能不能更好的结合本公司的实际情况进行培训。本案例主要阐述了员工培训工作的重要性。详细请参看教材p133 。案例 4：天龙航空食品公司的员工考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10 家供应站，每站有 1 名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不仅服务

13、于航空公司， 也向成批订购盒装中、 西餐的单位提供所需食品。 天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员， 采购全部原料， 并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。罗芸手下的 10 名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。 他的客户都是“铁杆”， 三年来没一个转

14、向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖， 心血管病加胆囊结石， 使他这一年里请了三个月病假。 其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。 他给罗芸打电话的次数， 超过另 9 位主任的电话数总和。 罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。由于营业扩展， 已盛传要给罗芸添一名副手。 老马已公开说过， 站主任中他资格最老， 他觉得这地区副经理非他莫属。 但罗芸觉得老马若来当他的副手， 真叫他受不了， 两人管理风格太悬殊； 再说， 老马的行为准

15、会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10 级制， 10 分是最优；79 分属良，虽然程度有所不同；56 分合格、中等； 3 一 4 分是较差； 1 2 分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户， 也爱跟手下人打成一片， 他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨， 示范手艺。 跟罗芸谈过几次后， 他就知道罗芸讨厌他事无巨细， 老打电话表功， 有时一天两三次

16、， 不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告， 饮食无节制的看法。 他为自己学历不高但成绩斐然而自豪， 觉得这副经理就该提他， 而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后， 罗芸给老马考绩总体分评了个6 分。 他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生， 病假三个来月。 他知道这分数远低于老马的期望， 但他要用充分说理来坚持自己评的分。 然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数， 并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。问题：你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?天龙公司的考绩制度有什么需

17、要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?答案要点：1）从总体上看罗芸给老马打六分，然后开始考虑各项的分数，这种是印象考评法，他往往由一点扩散到其他方面。2）罗芸给老马打分数不是很合适，所以他的提心是防老马上来后对他的主任位子构成危险，你可以设置不同的项目考评，不应该是首先给总分。所以分司在这方面进行改进时有： 考评对过去工作一个反映和总结， 我们是先分项， 然后综合。对考评我们还要进行量化，提倡竞争上岗，条件公开。竞争上岗要求人力资源部主持公开、公平等方面。案例 5：一家百货公司的工资制度我国某百货公司的营业员的工资收入， 90是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达

18、标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。 效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取2级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下：公司对商品柜组：柜组工资=柜组销售额工资+柜组利润工资-公司对柜组 其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资=柜组实际完成销售额X提取比例； 经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的 70，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营利润额X提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30% ,经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差 1减人均工资的 1；超额完成的，超10以下的每超1增 1的人均工资， 超额完成0以上的每超1增的人均工资。柜组对营业员：营业员工资=营业员销售额工资+营业员利