某企业部门日常管理

1、精心整理在此粘贴要随机抽取添加到文档中的版权文字列表2，每行最多30字管理项目例子采购进料延误，待料损失工时，特采件数，交货量不符率，进料不合格比率，新生管交期延误迟率，产量目标达成率，生产计划变更次数，制令错误件数，外包物管库存周转率，储位错误率，库存精度，库存金额，呆料金额制造产量达成率，设备稼动率，制程良品率，报废金额，改善提案件数，设备总品管顾客抱怨件数，退货率（金额），成品不合格率，客诉平均处理时间，仪器校开发出图准时率，设计变更次数，开发案中止件数，开发进度达成率，出图错误营业营销费用，毛利率，下单错误件数，报价成效率，营业额达成率，呆帐金额管理员工离职率，教育训练时数，招募达成率

2、，出勤率，工伤件数，员工满意度财务月结日数，薪资错误件数，经营分析数字提出日数，单位成本计算延迟日数以TQM改善企业体质一）近年来客观环境对企业的冲击1台币长升值2人工成本的上升3劳工不足4保护主义5自由化6劳工意识的抬头7消费者及环保意识抬头8.社会不安定（二）业应有强健的体质即使低成长时代也能生存发展1. 能守一一合理化一一降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少2. 能攻一一不断适时推出市场需求的新产品3. 人和一一企业经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项的基础（三）TQM是强化企业体质的有效工具调查日本企业引进TQM的目的时，发现以强化企业体质为第一目的者最多戴明奖实施获奖公司引进

3、TQM之目的，如次页TQM可促使下列体质改善（1）发掘问题（2）重视计划（3）重视过程（4）重点指向（5）重视事实（6）全员有体系（system）指向（四）推动TQM须强化部门管理能力NO企业名称引进TQM之目的1鹿岛建设培养出能保证永远繁荣的健全体质2山形日本电气引进TQM改善企业体质。3横河、HP（1）确立品质之体制（2）改善企业体质（3）与HP公司积极协力合作4韵律钟表全员参加改善体质，使产品流通世界5清水建设（1）重视品质经营（2）意识改革6日本制钢所（1）实施企业体质改革，使经得起环境变化（2）取得顾客信赖与满足认识PDCA管理循环一）对管理的误解1. 将管理当成理论性，抽象性，精神

4、性2. 将管理当成管制，限制，箝制3将管理当成高阶层或某些阶层的事4没有重视管理目的或目标之明确5将管理局限于爱拼才会赢不重视方法6完全用KKD不重视事实管理7将管理郑重于人治二）何谓管理1.设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体，-Dr.Juran2管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图再发查处置急1. 濬理2.3.异4.计决定决定迖成维持、改善/作并针对教育的异常状态，采取措施使其恢吏实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的生，干部整天忙着处理，是不太可能正常（安定）状态，基本，若使实力常现象不断工发二善的。叶现状、创造变作、提高实的地方，拟定迖成计划并一有反效果或无法达成目标不

5、管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的PQCDSM的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步有什改善心、将目标放在较现在水准高行：当然要随时掌握实施结果，若示实形，则须再深入检讨，采取处理措施。1.任务即各单位组织系统中所应发挥的作用，目的或功能。通常可包含P。Q。CoDoS。等功能。2职务各单位为完成其任务所应担负的事项或范围。三，如何订定职务1. 列出单位目前的业务或工作，并逐项检讨其目的，对于目的不明确或没有意义的项目以及与他单位划分不清楚的项目皆标示记号。2. 为了使后工程满足须向后工程请教应做的项目，并列记之，对于

6、双方有不同意见的项目标记号。3. 由单位任务展开手段。4. 将1o2o3。所列项目加以整理，对于有标示记号之部分进行沟通，并呈上级审核。四，如何订定任务1. 从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。2. 由组织系统思考本单位应发挥的功能。3. 从满足后工程的需求思考须发挥的功能。4将1。2。3。综合归纳成一段或二段完整的词句，并便其内容包含PoQoCoDoSoM（非全部）之功能，然后呈上级审核任务与职务表单位管理项目一）何谓管理项目？为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。（二）如何决定管理项目？1. 分别从Q。CoD。的角度，就职务逐项思考“以什么项目来

7、量职务结果的好坏”，并列记之。2. 将重复或没有意义的项目删除，合并。3. 量使单位的管理项目能含有P,Q,C,D,M,S等功能之项目。4. 明确各管理项目的定义及计算方式。5. 整理后呈上级审核。P.生产性。Q品质C成本D交期G安全M士气重要管理项目一览表单位重要管理项目（一）何谓重要管理项目？由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。（二）如何决定重要管理项目？1. 分别从（上司关心），（后工程要求），（现况不稳），（与任务关连）四个角度来思考各管理项目的重要性。2. 以3段或多或5段评价来衡量。3. 整理后依优先顺位，确定46项为重要性管理项目。4. 呈上级审核。重要管理项

8、目应定期检讨，并依结果作适当调整，增订，修正。管理基准与目标（一）何谓管理基准？本单位现有相关条件在管制状态下，能够充分发挥实力的水准值。（二）如何决定管理基准？1. 依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去除异常值。2. 若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准3. 依季节性，分别设定管理基准。4. 管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。5. 管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如管制图考虑上、下限。6初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准。值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。三）何谓目标？配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将

9、来可能达成者。若现状与目标差距很大时，考虑分段完成。明确管理方法与检讨相关标准（一）何谓管理方法?为掌握管理项目执行结果是否超出基准，所采行的方式,其内容包含:1.过期一查核执执行结果的频率。通常课长为月或周;股长为周或日;领为日，小时，初品;作业员为100%自主检查。2.管理图一一指使用何种图表显示实际是否超出基准。通常用:推移图目标管理界限移动累积推移图三个月累绩目月份将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准,如从业员、何谓相关标准?住宿管理办法,考勤办法;二，如何订相关标准？1已有方法官现状整理法（1）明确与管理项目有关的工作范围。（2）检讨目前如何做。（3）检讨是否须标准化全部？

10、部分？是否标准化原则。（4）整理并作适当修改（目前做得到）。2没有方法一重点整理法：（1）究明因果关系。（2）掌握影响度大的要因（K.K.D.）（3）针对重要要因下对策。（4）方法整理成标准。2相关标准内容可含点检标准：（5）何谓点检标准？为达成管理项目的管理基准，在重要过程，须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准，锅炉自我点检标准。（6）如何定点检标准？1. 究明因果关系2. 掌握影响度大的要因3. 针对大要因设定点检项目，由担当选定4. 检讨点检方法图表，抽样，测定，实务担当，对策担当。5. 初期可依KoKoD。暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度小者剔除。例：XXX

11、点检标准点检项目图表抽样测定实务担当对策担当1.液体浓度查检表1回/日，浓度分析2.液体比重查检表1回/30分，比重计测定管理方法与相关标准的检讨计划单位重要管理项目管理基准:管理方法相关标准制订或确认相关标表周期管理图名称编号检讨相关表格（一）目的为正确，迅速，简易地收集各管理项目的结果数据与过程数据须确认“是否有表格？”，“表格适当否？”，“表格例行化否？”（二）如何设计适当的表格1.以5W1H方式检讨WHY目的为何WHAT收集什么数据WHEN期间，时间，周期WHERE-地点WHO收集人，统计人HOW如何抽样，测定等2.根据上面的检讨，设计表格考虑层别考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内

12、。异常分析一、问题的意义1-1何谓问题要求与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：（1）异常问题应该做到（得到、达到）或尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。（2）改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到者，表示现状与等有差距，而希望提升实力。问题1-2解决问题的思考重点水准的提升（改善）水准的水准的提高希望提高产量良率变异的缩小加工尺寸扭力异常的维持希望/减少不希望缩小变异一更安突发性常复原水准低是因为什变异大是由于什发生:最大的是什么？其中影响对策之重点明确定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持确实再现性

13、？二、异常分析概念2-1过程结果说明X2-3不5%基准基5%改善正常过程下应有的实绩（结果）即基Y准实际发生某种预料之外的变化异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。2-2异常真因最多2-3个、通常为1个。目标未成交件抱怨率达成率为未成交件高异常什抱怨率高分析原因多分析原因少三、异常分析的思考步骤3-1此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。3-2说明：1。以层别想法多角度说明异常现象例生异常是什么人、厂家、什么机器丿什么单位、地区、什么时间、统计方法:2、(1) 观察：三观KKD层别想法层什g产品、项目、部由i的资料推演异常过!的范/3、调查异常过程有何新变化4、推演并调查发生变化的原因5

14、、查证。以所收集的资料来证明原因是否合乎推理6、异常分析正确的态度6-1分析者应有的态度客观地自我检讨才分进步。找原因、非找籍口、理由。根据数据、事实，而非猜测、假设。锲而不舍，追根究底5-WHY分析。3)不可为分析而分析统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。6-2上司对异常应有的态度1)异常解决重于责任追究若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。（2）训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。四、异常分析应注意事项无论个别事件或周期为月的异常皆可应

15、用上述的步骤进行分析。周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将异常的分析直接抄入月异常分析报告就认为完案了。实绩管理表单位重要管理项目基准线：目标一管理基准周期主担当异常处置1何谓异常处置？消除异常现象，紧急应变、调整、为临时性、治标的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行（2）再发防止消除异常真因，使不重复发生，为治本的措施。3. 应急措施的具体作法（1）明确发生异常时的群体。（2）将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。（3）对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。（4）将异常群体选别，并对不良品修理，调整。（5）处置内容记入

16、异常反应处理单。4. 再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作；1）检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。（2）对策愚巧化若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。（3）再发防止防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生：甚至，将最源头因素消除。（4）反省针对此次异常，主管再就下列几项深入检讨是否不适当或值得肯定。一人员的想法二本的相法、方向等适当与否，并进一步明确未来须强化部分。单位主管的反省可促使其上层主管的

17、反省。反省并不一定能在体制上有所回应。异常问题一览表日期异常项目原因如何处置效果确认主管上表实绩报告与自主进行日常管理：1、实绩报告之目的：定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。总合协力管理体制的整合。授权回馈以收情报之互换、活用。对策水平展开源流管理之整合体制透过沟通使能建立共识，易于协调配合。2、实绩报告之作法：自我经营之活动空间之尊重：心态：自我反省、策励将来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。作法上：鬻会议上有一定之记录，报告格式并编号归档。鬻会议问题点列表追踪至执行完成

18、，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。鬻依事实标准讨论及报告。大体系、制度为着眼、从大方向着眼(整体营运上体质上)避免讨论枝微末节，使能预防发现、解决责任追究，达到见树见林之实效。定期会议(CAPD),及正式之会议体制。实绩月报会议程序如：(1) 上情下达。(2) 各担当单位报告：鬻日常管理实绩报告。(*1)鬻上次决议事项及异常解决确认报告。(*2)鬻相关活动进行状况报告(如5S、提案、品管圈)。鬻上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。(3) 部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告。(4)协调沟通事项。(5) 主管指示与总结。(*1)使用表格如实绩月报表、实绩管理表。*2）表格如异常追查表。实绩月报表单位年重要管理项目基准实绩差异原因分析再发防止相关标异常追查表异常累积项次本月发生项次合计累积项次已解决项次未解决项次教育标准件数修改标准件数1何谓权限。招行职务，经达成任务所必要的权力范围。2何谓授权。主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。3.