组织设计和发展ppt课件

1、組織設計與發展組織設計與發展Q影響組織效能的因素影響組織效能的因素McKinnsey 7 S Q傳統的組織原則傳統的組織原則Q工作設計模型工作設計模型Q組織部門設計組織部門設計Q部門溝通與協調機制部門溝通與協調機制Q組織發展與變革管理組織發展與變革管理Q組織改變過程組織改變過程Q行動研究行動研究遠景、企業文化、價值觀技術管理風格战略組織結構管理制度組織效能人員與技能影響組織效能之因素影響組織效能之因素1.1.監督幅度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少監督幅度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少。2.2.組織的層級：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設計一原組織的層級

2、：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設計一原則。則。3.3.授權的原則：應儘量將工作之責任權限分散至實際執行者之手。授權的原則：應儘量將工作之責任權限分散至實際執行者之手。4.4.權責一致。權責一致。5.5.命令統一原則。命令統一原則。6.6.執掌明確原則。執掌明確原則。7.7.程序、方法標準化之原則：對組織中的工作程序、方法應儘量予程序、方法標準化之原則：對組織中的工作程序、方法應儘量予以標準化。以標準化。8.8.報告系統明確原則。報告系統明確原則。9.9.職位配置標準化之原則。職位配置標準化之原則。10.10.名稱統一之原則：同類職位應用同類名稱，以資辨識。名稱統一之原則：同類職位應用同

3、類名稱，以資辨識。11.11.組織彈性之原則：組織為適應外界環境之變動，應具有適當彈性組織彈性之原則：組織為適應外界環境之變動，應具有適當彈性。彈性與組織型態固定，職位、程序、工作方法標準化間存在一。彈性與組織型態固定，職位、程序、工作方法標準化間存在一些衝突與矛盾。些衝突與矛盾。傳統的組織原則傳統的組織原則組織乃為管理之工具組織乃為管理之工具fdcew房地房地产产E网网 傳統觀念傳統觀念 現代觀念現代觀念 所強調的動機因素所強調的動機因素 外在報酬外在報酬 並重內在與外在報酬並重內在與外在報酬 理論基礎理論基礎 1.1. 工業工程學工業工程學 2.2. 傳統管理理論傳統管理理論 1.1. 動

4、機理論動機理論 2.2. 社會技術系統理論社會技術系統理論 工作設計技巧工作設計技巧 1.1. 工程問題工程問題 2.2. 傳統管理原則傳統管理原則 1.1. 工作豐富化工作豐富化 2.2. 自主工作團隊自主工作團隊 員工參與情形員工參與情形 只有經理和工程師參只有經理和工程師參與與 全體員工的高度參與全體員工的高度參與 技術角色技術角色 技術決定工作設計技術決定工作設計 技術要配合社會系統技術要配合社會系統的需求的需求 工作設計概念的演變工作設計概念的演變心理歷程心理歷程覺得工作有意覺得工作有意義義產生責任感產生責任感了解工作結果了解工作結果核心思維核心思維即時性即時性可達成性可達成性創意性

5、創意性工作的核心特性工作的核心特性技能多樣性技能多樣性工作整體性工作整體性工作重要性工作重要性工作自主性工作自主性工作回饋性工作回饋性效果效果1.1.提高工作內在提高工作內在動機動機2.2.提高績效品質提高績效品質3.3.提高工作滿足提高工作滿足4.4.降低缺席率和降低缺席率和離職率離職率Source: Hackman, J. R., and Oldham, G. R. Work redesign. Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1980.海克曼工作特性模型海克曼工作特性模型（ Hackman, J. R., and Oldham, G. R

6、.,1980）目前企業常用的分工標準有：職能、產品、地目前企業常用的分工標準有：職能、產品、地區、顧客及程序。區、顧客及程序。1.1.依職能劃分：將屬同一職能劃歸同一單位。依職能劃分：將屬同一職能劃歸同一單位。2.2.依產品劃分：如事業部門。依產品劃分：如事業部門。3.3.依地區劃分依地區劃分4.4.依顧客劃分：常見於營業部門。依顧客劃分：常見於營業部門。5.5.依程序劃分：按工作程序而劃分，如打孔、依程序劃分：按工作程序而劃分，如打孔、焊接、裝配、包裝。焊接、裝配、包裝。組織部門化的分工方式組織部門化的分工方式一、直接的接觸溝通）：由共同涉及問題的決策者做一、直接的接觸溝通）：由共同涉及問題

7、的決策者做直接的接觸溝通）。直接的接觸溝通）。二、設立連絡者的角色：在兩部門之間建立連絡者的角二、設立連絡者的角色：在兩部門之間建立連絡者的角色。色。三、成立臨時性的任務小組：聯合數個部門建立任務小三、成立臨時性的任務小組：聯合數個部門建立任務小組以解決問題。組以解決問題。四、成立永久性的工作小組，以解決經常發生的問題。四、成立永久性的工作小組，以解決經常發生的問題。五、整合者的角色：設立專案委員會，由一專業幕僚五、整合者的角色：設立專案委員會，由一專業幕僚具有專家權力來負責協調相關部門以做好決策。具有專家權力來負責協調相關部門以做好決策。六、管理者的聯絡角色：由正式組織中各功能部門的管六、管

8、理者的聯絡角色：由正式組織中各功能部門的管理者積極介入決策過程，並扮演溝通協調各有關部門的理者積極介入決策過程，並扮演溝通協調各有關部門的角色。角色。如何增進組織橫向、平行單位間的工作關係如何增進組織橫向、平行單位間的工作關係對變革的看法對變革的看法對對變變革革的的傳傳統統看看法法對對變變革革的的新新看看法法不不好好的的自自然然的的異異常常的的正正常常的的不不適適應應的的徵徵兆兆適適應應的的過過程程應應該該避避免免的的，無無法法控控制制的的危危機機 無無可可避避免免，會會引引起起緊緊張張、焦焦慮慮由由少少數數歧歧異異份份子子所所引引發發的的（個個人人問問題題）由由環環境境、個個人人、組組織織管

9、管理理等等諸諸多多因因素素所所影影響響（組組織織管管理理問問題題）以以強強權權可可以以壓壓制制的的可可由由計計劃劃性性的的方方式式來來管管理理、引引導導變變革革會會破破壞壞組組織織的的安安定定與與秩秩序序組組織織成成長長過過程程中中的的一一種種動動力力要要求求少少數數人人犧犧牲牲可可以以學學習習變變革革管管理理組織發展乃是一種組織發展乃是一種 (1)計劃性的，計劃性的，(2)組織全面性組織全面性的，和的，和(3)由高階層所發動的努力，透過由高階層所發動的努力，透過 (4)行為行為科學知識的運用，有計畫的干預組織程序，以科學知識的運用，有計畫的干預組織程序，以(5)增進組織的效能與健全。增進組織

10、的效能與健全。( Richard Beckhard, 1969)組織發展乃是針對環境變遷所採取的反應，它是組織發展乃是針對環境變遷所採取的反應，它是一套複雜的教育策略，企圖經由改變組織的結構一套複雜的教育策略，企圖經由改變組織的結構和成員的成員信念，態度與價質觀，以求有效地和成員的成員信念，態度與價質觀，以求有效地因應科技與市場等環境劇變的挑戰。（因應科技與市場等環境劇變的挑戰。（Warren Bennis, 1969）組織發展的意義組織發展的意義善用資訊科技以累積及分享組織智善用資訊科技以累積及分享組織智慧，能創造價值及企業競爭優勢慧，能創造價值及企業競爭優勢重複投資人力於解決例行性、重複重

11、複投資人力於解決例行性、重複性的問題，使人事成本不斷提升性的問題，使人事成本不斷提升以人為基礎以人為基礎的管理與服務的管理與服務以知識為基礎以知識為基礎的管理與服務的管理與服務從以人轉化為知識從以人轉化為知識fdcew房地房地产产E网网企業經營型態之變化趨勢企業經營型態之變化趨勢新經營典範新經營典範經經 營營 管管 理理 特特 性性 傳傳 統統 組組 織織 （ 工工 業業 時時 代代 ） 機機 械械 式式 未未 來來 組組 織織 （ 資資 訊訊 時時 代代 ） 有有 機機 式式 經經 營營 環環 境境 單單 純純 、 穩穩 定定 的的 環環 境境 複複 雜雜 、 動動 態態 、 不不 確確 定

12、定 的的 環環 境境 經經 營營 定定 位位 （ 取取 向向 ） 國國 家家 的的 、 專專 注注 內內 部部 因因 素素 、 穩穩 定定 的的 、 反反 應應 式式 、競競 爭爭 全全 球球 的的 （ 國國 際際 化化 、 全全 球球 化化 ） 、 專專 注注 外外 部部 因因 素素 、快快 速速 的的 、 預預 應應 式式 、 合合 作作 與與 競競 爭爭 勞勞 動動 力力 同同 質質 的的 多多 元元 化化 的的 組組 織織 型型 態態 大大 型型 組組 織織 小小 而而 精精 經經 營營 指指 標標 效效 率率 效效 能能 附附 加加 價價 值值 ： 生生 產產 力力 、 成成 本本

13、、 利利 潤潤 、 大大 量量 生生 產產 價價 值值 創創 造造 ： 品品 質質 、 顧顧 客客 滿滿 意意 、 企企 業業 形形 象象 、 企企 業業責責 任任 與與 倫倫 理理 、 全全 面面 品品 質質 組組 織織 結結 構構 功功 能能 /部部 門門 式式 官官 僚僚 組組 織織 事事 業業 部部 權權 變變 模模 式式 、 扁扁 平平 式式 、 變變 形形 蟲蟲 式式 、 虛虛 擬擬式式 、 網網 路路 型型 組組 織織 管管 理理 單單 位位 個個 人人 知知 識識 、 KNOW -HOW 專專 業業 分分 工工 功功 能能 專專 家家 （ 專專 才才 ） 跨跨 功功 能能 團團

14、 隊隊 （ 通通 才才 ） 決決 策策 集集 權權 式式 管管 理理 層層 層層 節節 制制 政政 策策 與與 控控 制制 集集 權權 、 管管 理理 作作 業業 分分 權權 授授 權權 、 即即 時時決決 策策 領領 導導 風風 格格 威威 權權 領領 導導 （ 男男 性性 化化 ） 魅魅 力力 領領 導導 、 人人 性性 化化 與與 權權 變變 式式 領領 導導 （ 女女 性性 化化 ） 智慧型企業的新挑戰智慧型企業的新挑戰Q新的思考典範：自我管理、參與決新的思考典範：自我管理、參與決策、知識工作者、價值創造、策、知識工作者、價值創造、X世世代與代與N世代世代Q學習新的工作技能、工作方式學

15、習新的工作技能、工作方式Q 分享及創新的文化、價值觀分享及創新的文化、價值觀Q empowerment 式的領導風格式的領導風格Q 強化經驗分享的激勵制度強化經驗分享的激勵制度Q 企業倫理企業倫理Q 個人隱私權個人隱私權Q 組織推動或引進變革的原因組織推動或引進變革的原因(Organization(Organizations Reason) s Reason) ？ 為什麼員工會抗拒變革為什麼員工會抗拒變革(Why Resisted)(Why Resisted)？變革的來源變革的來源 (Change) 變革可能帶變革可能帶來的好處來的好處 (Positive Impacts) 組織推動或引進變組

16、織推動或引進變革的原因革的原因(Organizations Reason) 為什麼員工會為什麼員工會抗拒變革抗拒變革 (Why Resisted) 【討論活動】認識組織變革與人性需求【討論活動】認識組織變革與人性需求抗拒變革的阻力來源抗拒變革的阻力來源個人自我利益個人自我利益不確定性不確定性缺乏了解和信任缺乏了解和信任不同的知覺與目標不同的知覺與目標社會瓦解社會瓦解克服變革阻力的方法克服變革阻力的方法Q教育和溝通教育和溝通Q參與和融入參與和融入Q推動和支持推動和支持Q協商和共識協商和共識Q操縱和選舉操縱和選舉Q明顯或隱含的明顯或隱含的組織衰退階段組織衰退階段F盲目階段盲目階段(Blinded

17、Stage)F無反應階段無反應階段(Inaction Stage)F錯誤反應階段錯誤反應階段(Faulty Action Stage)F危機階段危機階段(The Crisis Stage)F解體階段解體階段(The Dissolution Stage)拯救組織衰亡拯救組織衰亡界屋太一從歷史看企業的再生，將組織由盛而衰界屋太一從歷史看企業的再生，將組織由盛而衰的主要原因歸於組織氣氛及體質的惡化。的主要原因歸於組織氣氛及體質的惡化。亦即，組織缺乏吸引人的願景、使命及目標，組亦即，組織缺乏吸引人的願景、使命及目標，組織文化與氣候、組織結構等變得僵化，加上企業織文化與氣候、組織結構等變得僵化，加上企業

18、倫理、員工紀律的頹廢。因此要拯救組織、避免倫理、員工紀律的頹廢。因此要拯救組織、避免走上衰亡，組織變革的工作必須從改善組織氣走上衰亡，組織變革的工作必須從改善組織氣氛及組織體質上著手。氛及組織體質上著手。卓越主管的正向思考卓越主管的正向思考管理人員應積極思考：為何員工缺乏認同感、參與感？為什麼員工管理人員應積極思考：為何員工缺乏認同感、參與感？為什麼員工的工作士氣低落？為什麼想做事的人會受到很大的挫折？的工作士氣低落？為什麼想做事的人會受到很大的挫折？1.做事態度消極、因循敷衍、擅打太極拳做事態度消極、因循敷衍、擅打太極拳推拖拉、一問三不知、推拖拉、一問三不知、喜歡貪小便宜賄賂、貪污）。喜歡貪

19、小便宜賄賂、貪污）。2.多一事不如少一事。多做多錯、少做少錯、不做不錯。大混小混，多一事不如少一事。多做多錯、少做少錯、不做不錯。大混小混，一帆風順；苦幹實幹，移送法辦。一帆風順；苦幹實幹，移送法辦。3.三等公務員三等公務員 -等吃飯、等下班、等退休，缺乏紀律。等吃飯、等下班、等退休，缺乏紀律。4.公務員的腦袋是新的。公務員的腦袋是新的。一般主管的思考模式一般主管的思考模式抱怨員工工作態度差，缺乏倫理與敬業精神。抱怨員工工作態度差，缺乏倫理與敬業精神。這種止於抱怨的方式，並未能提供解決或改善問題之道。傳統的這種止於抱怨的方式，並未能提供解決或改善問題之道。傳統的組織環境、制度和文化是對人不信任

20、的，強調操弄控制，缺乏對組織環境、制度和文化是對人不信任的，強調操弄控制，缺乏對人的激勵與創新。人的激勵與創新。新的領導思維：如何激發員工的參與、投入，激發員工的熱情，並新的領導思維：如何激發員工的參與、投入，激發員工的熱情，並將組織塑造成一個快樂與成長的環境，這是現代主管工作的重要將組織塑造成一個快樂與成長的環境，這是現代主管工作的重要挑戰。要能有效地影響員工，主管人員本身就要以身作則，主動挑戰。要能有效地影響員工，主管人員本身就要以身作則，主動學習或接受新觀念，而非抗拒改變。學習或接受新觀念，而非抗拒改變。fdcew房地房地产产E网网組織改變的三種機制組織改變的三種機制 (Leavitt,

21、 1965)結構性改變：行政管理的改變、組織的改變結構性改變：行政管理的改變、組織的改變行為性改變：人員改變行為性改變：人員改變科技性改變：技術改變、產品改變科技性改變：技術改變、產品改變變革管理變革管理如果主管不瞭解或未能妥善地、有效地處理員工如果主管不瞭解或未能妥善地、有效地處理員工對變革的情緒心理反應，對組織的衝擊代價對變革的情緒心理反應，對組織的衝擊代價將相當大將相當大高流動率、員工士氣受打擊、生高流動率、員工士氣受打擊、生產力降低、員工不滿意、高工作壓力、員工間產力降低、員工不滿意、高工作壓力、員工間的競爭對抗、缺勤、請假事、病假增多、的競爭對抗、缺勤、請假事、病假增多、怠工。這些因

22、素影響了或者是指出主管在變革怠工。這些因素影響了或者是指出主管在變革管理過程所扮演的關鍵角色。有效的變革管理管理過程所扮演的關鍵角色。有效的變革管理應同時考慮人員工與工作目標）。應同時考慮人員工與工作目標）。組織改變的三階段組織改變的三階段(K. Lewin)F解凍階段解凍階段Unfreezing）：引發人們改變的動）：引發人們改變的動機，以準備改變，如將改變對象移離原工作場機，以準備改變，如將改變對象移離原工作場所，原資訊來源所，原資訊來源等，以消除其所獲之社會支等，以消除其所獲之社會支持，設法使他發現原有之態度及行為無價質，持，設法使他發現原有之態度及行為無價質，並獎勵其改變的意念。並獎勵其改變的意念。F改變階段改變階段Changing）：提供改變對象新的行）：提供改變對象新的行為模式，以供學習。為模式，以供學習。F再凍階段再凍階段Refr