问题求解的头脑风暴法

1、问题求解的头脑风暴法 问题求解（Solving problems）可以利用的求解工具有：头脑风暴法、流程图、事件描述板、因果图、柏拉图、图形/图与卡/控制图、散布图、直方图、正态分布与能力分析等。 引发各种误差（错误或差错）的原因可能有：缺乏标准、忽略或健忘、未注意、缺乏培训、错误地理解、不认真仔细、紧张或存在恐惧心理、忽略了提问的实施程序等。虽然查找产生问题根源的方法已经有不少了，但是，在现代组织的组织管理中常用的问题求解方法以“头脑风暴法”最为著名和最常用。 所谓头脑风暴法（Brainstorming）指的是，（问题求解）小组针对特定的课题生成想法与构思创意而利用的一种技术与方法，它要求小

2、组的每个成员创造性地思考和写下尽可能多的想法与构思。在头脑风暴法的会议结束前不能对所提出的想法与构思进行删减或综合评述（APICS，2002）。所以，头脑风暴法是一种利用组织集体生成大量创新想法/思维/思考/主意的技术方法。一般讲，通常的讨论将不会生产如此之多的创新想法，因为人们经常受到多种多样的约束，或受到其他判断标准的影响而害怕讲出自己的想法，很难谈得上开动脑筋。 头脑风暴法包括创造一种释放人们想法，在特定的环境条件下没有顾虑地集体发射超常思维、自由提出问题的广泛与不可能解决方案，其目标主要指向最优的活动。这种技术是简便而要求某些有效的实践活动和技巧。利用该技术的主要目的是在尽可能短的时间

3、内，搜集尽可能多的信息。在进行头脑风暴法的讨论会上执行以下基本的原理有： 1、暂缓判断（Suspend Judgment）。严格规定不能够阻止其他人发表其想法，不能当面对发言人进行批评。换言之，小组成员可以发表其任何想法，但其他人不能即席发表看法。 2、“随心所欲，畅所欲言”靠惯性滑行（Freewheel）。允许加入幻象和构思的成份，欢迎发表各种想法。不应该有泄气的想法。创新性的解总是从幻象开始的。 3、数量（Quantity）。只追求数量，不追求质量，要求高的产出和高效率。例如，要求超常的快速思维，如在事先准备的基础上要求在20分钟内产生/发表100个想法或构思。 4、交叉繁殖（Cross-

4、Fertilize）。同时，也要依靠其他小组的成员开发或说出自己的想法。 1. 实施的规则 实施脑风暴法的7条规则是： （1）选取小组或实施脑风暴法集体的领导者，其职责是： ·能够坚持以规定的课题和目标为中心， ·能够遵守头脑风暴法的规则， ·可以直接开展活动和单个的输入， ·能够善始善终地开始和完成小组会议， ·能够使每个人都清楚地了解确认规定的课题任务、目标和个人的职责， ·给成员一定的时间写下他们的原始构思/想法。 （2）选择小组或实施集体的记录员。 （3）在提出构思想法时不允许其他人评论、轻视、诋毁或攻击。 （4）在每个构思想

5、法发表后可以听取其他每个成员的看法和意见。 （5）提供每个成员纸与笔等用具，给足思考与记录的时间。 （6）控制会议的情绪！ （7）评价头脑风暴法小组或集体得出的共同的构思想法，并按照优先权对每个构思想法进行排序。 2. 如何实施 1、向小组成员讲清和说明要求解决的麻烦/问题，但不能在活动挂图或黑板上写出来。 2、可重复对麻烦的假设进行“How to.?”提问。 3、选择一个或多个题目重复实施头脑风暴法，并为解提供工具或供选择的答案，例如多项选择（multi-voting）。 4、进行头脑风暴法主要部分的操练，其目标是生产尽可能多的自由想法流（free flow of ideas），以营造实施头

6、脑风暴法的气氛。 5、宣读与解释上述四个基本原理。 6、开始进行自由想法流，必要时可以作纪录。 7、纪录下每个成员的想法，以便其他成员可以查看。 8、在想法枯竭时不应该泄气，应该设法重新发动，产生新的想法。 9、在生成足够多的想法后停止头脑风暴法的实施。 10、评估头脑风暴法进行的自由想法流气氛，总结可改进之处加以改进。 11、进行由头脑风暴法获得的想法的分类处理。再一次利用多项选择（multi-voting）法。 12、整理各种想法，建造详细的想法表格，为小组研究与解决麻烦提供想法。 实施的注意事项： ·安排会议的日程与地点，并尽早通告有关成员。 ·尽可能多和尽可能全地让

7、全部成员与专家参加会议。 ·准备好以下装置：一两个活动挂图、空白的纸张、更好地布置笔记本。 ·进行头脑风暴法时不应该存在间断的时候。因为自由想法流的速度比电话还要快。 ·头脑风暴法实施的领导人应该注意掌握以下四个阶段： 开始说明麻烦（问题） 重复问题 重复进行一、两次头脑风暴法 分类、整理、分析与评估所提出的想法 3. 进行构思评价的标准等级符号 在对集体利用头脑风暴法获取的共同构思进行评价时可以根据下述标准等级符号进行评价，它们是： 0分：该构思想法对问题求解没有帮助 1分：存在利用该构思想法的机会 2分：该构思想法是有帮助的 3分：该构思想法对问题的求解是很有

8、帮助的 本技能模块的工具将帮助您在现有的信息基础上做出最优的决定。在这些工具的帮助下，您可以列出您的决定所可能导致的结果，发现重要的影响因素，并采取最优的应对措施.在这一模块，我们分两个阶段来解释作决策的工具。第一部分我们来看一套帮助您在不同方案中做选择的好技术。当您在必须踌躇做还是不做的决定时，这些将是非常有用的。这一段的最后部分会讨论非常精彩的“决策树”工具，如果您正在经受无法作决定的煎熬，这些工具将帮助您继续前行。第二部分帮助您决定是否值得去跟踪一个行动.这些技术是在“解决问题”的技能模块中所讨论的工具的基础上建立起来的，决策是从理解现状开始的。“创造力”的技能理性决策的方法论更多推荐

9、卓越亚马逊将帮助您来探究有有哪些可能的选择。不过，您还是要记住，这一模块的工具仅是辅助您的智力和一般常识，而这些是做一个好决定的最重要资产.在本模块的第一篇，我们来探讨波拉图分析，这是一个重要的技术来确认当有很多变化需求时，哪些才是要实现的最重要变化。我们将讨论的工具是: 决策能力介绍 波拉图分析选择需要改变的重点 配对比较法评价不同选择的相互重要性 网格分析法做出选择前考虑其可能所包含的众多因素 决策树评估不同的选项以做出选择 PMI基于决策分析其优势与劣势 驱动力和阻力分析理解驱动和阻止变化的压力 六顶思考的帽子从不同角度来看待决策 成本/收益分析法了解做出的决策是否在财务上可行QC7大手

10、法的内容是什么？新QC七大手法 1. 关联图法-TQM推行, 方针管理, 品质管制改善, 生产方式, 生产管理改善 2.KJ法-开发, TQM推行, QCC推行, 品质改善 3. 系统图法-开发, 品质保证, 品质改善 4.矩阵图法-开发, 品质改善, 品质保证 5.矩阵开数据解析法-企划, 开发, 工程解析 6. PDPC法-企划, 品质保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理 改善, 设备管理改善 7. 箭法图解法-品质设计, 开发, 品质改善新旧QC七大手法 一、QC七大手法分为： 1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图 2、QC旧七大手法：特性要因

11、分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图 3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法 计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。（数一数） 计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，有小数点的凡四舍五入都称之。（量一量） 4、QC七大手法由五图，一表一法组成： 五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图） 一表：查检表（甘特图） 一法：层别法 二、介绍简易七大手法： 1、甘特图： 用途 1、工作进度安排 2、查核工作进度 3、掌握现况 4、

12、日常计划管理用 是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。 2、统计图（条形图）： 用途 1、异常数据一目了然。 2、容易对照比较。 3、易看出结论。 应用最普通报章、杂志均可看到的图表。 应用到层别法。 3、推移图（趋势图）： 用途 1、数据对时间变化管理使用。 2、可以把握现状、掌握问题点。 3、效果、差异比较。 了解数据差异最简单的方法，应用很广。 次品率、推移图。 4、流程图： 用途 1、工作内容之表示。 2、容易掌握工作站。 3、教育、说明用。 工作说明、内容之简易表示方法。 5、圆图： 用途 1、用以比较各部分构成比例。 2、以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。 3、直截

13、了当的描绘各项所占比例。 用到层别法。 三、介绍旧七大手法： 1、查检表（CHECK LIST） 用途 1、日常管理用 2、收集数据用 3、改善管理用 帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集 2、层别法： 用途 1、应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。 2、以4M，每1M层别之。 1、 借用其他图形，本身无图形。 2、 由大到小排列。 3、柏拉图（计数值统计）： 借用层别图。 由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理，并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。 定义

14、：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列，再加上累积值的图形。 2）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。） 3）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。 4）柏拉图制作说明： A 决定数据的分类项目 分类的方式有： a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。 b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）

15、、设备别（机械、工具等）。 分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手，以便洞悉问题之所在，然后再进行原因分析，分析出问题产生之原因，以便采取有效的对策。将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图。 B 决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。 考虑发生问题的状况，从中选择恰当的期限（如一天、一周、一月、一季或一年为期间）来收集数据。 C 依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。 a 各项目按出现数据大小顺序排列，其他项排在最后一项，并求其累积数。（其他项不可大于前三项，若大于时应再细分）。 b求各项目数据所占比率累计数之影响度。 c其他项排在最后，若太大时，须检

16、讨是否其他重要要因需提出。 不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100 影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100 D 记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。 a 于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率，或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；在最上方刻100%，左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称，由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边。 b 横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。 E 绘累计曲线： a点上累计不良数（或累计不良率）。 b 用折线连结。 F 绘累计比率： a 纵轴右边绘折线终点为100%。 b 将0

17、100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。 c 标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。 J 记入必要的事项： a 标题（目的）。 b 数据收集期间。 c 数据合计（总检查、不良数、不良率等）。 d 工程别。 e 作成者（包括记录者，绘图者）。 绘图注意事项：1）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，其他项排在最后一位。 2）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。 3）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。 4）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成其他项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦

18、可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过46项为原则。 5）改善前后之比较时： a 改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。 b 前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。 4、管制图： （1） 何为管制图： 为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业，一般均以侦测产品之 品质特性来替代“管理”作业是否正常，而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化； 那么到底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常？故设定一合理之高低界限，作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态，即为管制图之基本根源。 管制图是于1924年由美国品管大师修哈特博士所发明。而主要主义即

19、是【一种以实 际产品品质特性与依过去经验所研判之制程之能力的管制界 限比较，而以时间顺序 用图形表示者】。 （2） 基本特性： 一般管制图纵轴均设定为产品的品质特性，而以制程变化的数据为分度；横轴则为检测制品之群体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别，依顺序将点绘于图上。 在管制图上有三条笔直的横线，中间的一条为中心线（Center Line，CL），一般以蓝色之实线绘制。左上方的一条称为管制上限（Upper Control Limit，UCL），在下方的称为管制下限（Lower Control Limit，LCL），对上、下管制界限之绘制，则一般均用红色之虚线表现之，以表示可接受之变异

20、范围；至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实线表现绘制之。 （3） 管制图原理： 1）品质变异之形成原因 一般在制造的过程中，无论是多么精密的设备，环境，其品质特性一定都会有变动，绝无法做完全一样的制品；而引起变动的原因可分为两种，一种为偶然（机遇）原因，一种为异常（非机遇）原因。 2）管制图界限之构成： 管制图是以常分配中之三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下管制界限以平均数加减三个标准差（±3）之值，以判断制程中是否有问题发生，此即修哈特博士所创之法。 （4） 管制图种类： 1）依数据性质分类： A 计量值管制图：所谓计量值系指管制图之数据均属于由量具实际量测而得；

21、如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有： a 平均数与全距管制图（X()-R Chart） b 平均数与标准差管制图（X()-Chart） c 中位数与全距管制图（X()-R Chart） d 个别值与移动全距管制图（X-Rm Chart） e 最大值与最小值管制图（L-S Chart） B 计数值管制图：所谓计数值是指管制图之数据均属于单位计算数者而得；如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常用的有： a 不良率管制图（P Chart） b 不良数管制图（Pn chart ，又称np chart或d chart） c 缺点数管制图（C chart） d 单位缺点数管制图（U chart

22、） 2）计数值与计量值管制图之应用比较 计量值 计数值 优点 1、甚灵敏，容易调查真因。 2、可及时反应不良，使品质稳定。 1、所须数据可用简单方法获得。 2、对整体品质状况之了解较方便。 缺点 1、抽样频度较高、费时麻烦。 2、数据须测定，且再计算，须有训练之人方可胜任。 1、无法寻得不良之真因。 2、及时性不足，易延误时机。 （5） 管制图之绘制： 介绍：计量值管制图（X-R）常用 1）先行收集100个以上数据，依测定之先后顺序排列之。 2）以25个数据为一组（一般采45个），分成约20-25组。 3）将各组数据记入数据表栏位内。 4）计算各组之平均值X。（取至测定值最小单位下一位数） 5

23、）计算各组之全距R。（最大值-最小值=R） 6）计算总平均X。 X=（X1+X2+X3+Xk）/k=Xi/k（k为组数） 7）计算全距之平均R： R=（R1+R2+R3+Rk）/k=Ri/k 8）计算管制界限 X管制图：中心线（CL）=X 管制上限（UCL）=X+A2R 管制下限（LCL）=X-A2R R管制图：中心线（CL）=R 管制上限（UCL）=D4R 管制下限（LCL）=D3R A2，D3，D4之值，随每组之样本数不同而有差异，但仍遵循三个标准差之原理，计算而得，今已被整理成常用系数表。 9）绘制中心线及管制界限，并将各点点入图中。 10）将各数据履历及特殊原因记入，以备查考、分析、判

24、断。 （6） 管制点之点绘制要领： 1）各项工程名称、管制特性、测定单位、设备别、操作（测定）者、样本大小、材料别、环境变化等任何变更资料应清楚填入，以便资料之分析整理。 2）计量值变更管制图（X-R，X-R等）其X管制图与R管制图的管制界限席宽度取法，一般原则以组之样本数（n）为参考，X管制图之单位分度约为R管制图之1/n倍。 （纵轴管制界限宽度约20-30m/m；横轴各组间隔约2-5mm） 3）中心线（CL）以实线记入，管制界限则记入虚线；各线上须依线别分别记入CL、UCL、LCL、等符号。 4）CL、UCL、LCL之数值位数计算比测定值多两位数即可。 （各组数据之平均计算数则取比测定值多

25、一位数） 5）点之绘制有、×等，最好由厂内统一规定。 6）变管制图，二个管制图之绘制间隔最少距20mm以上，可行的话最好距30mm左右。 （7） 管制图之判读： 1）管制状态之判断（制程于稳定状态） A 多数点子集中在中心线附近。 B 少数点子落在管制界限附近。 C 点子之分布与跳动呈随机状态，无规则可循。 D 无点子超出管制界限以外。 2）可否延长管制限界限做为后续制程管制用之研判基准： A 连续25点以上出现在管制界限线内时（机率为93.46%）。 B 连续35点中，出现在管制界限外点子不超出1点时。 C 连续100点中，出现在管制界限外点子不超出2点时。 制程在满足上述条件时，

26、虽可认为制程在管制状态而不予变动管制界限，但并非点子超出管制界限外亦可接受；这此超限之点子必有异常原因，故应追究调查原因并予以消除之。 3）检定判读原则： A 应视每一个点子为一个分配，非单纯之点。 B 点子之动向代表制程之变化；虽无异常之原因，各点子在界限内仍会有差异存在。 C 异常之一般检定原则：（如图所示） （8） 管制图使用之注意事项： 1）管制图使用前，现场作业应予标准化作业完成。 2）管制图使用前，应先决定管制项目，包括品质特性之选择与取样数量之决定。 3）管制界限千万不可用规格值代替。 4）管制图种类之遴选应配合管制项目之决定时搭配之。 5）抽样方法以能取得合理样组为原则。 6）

27、点子超出界限或有不正常之状态，必须利用各种措施研究改善或配合统计方法，把异常原因找出，同时加以消除。 7）X-R管制图里组的大小（n），一般采n=4-5最适合。 8）R管制图没下限，系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得，因之LCL取负值没有意义。 9）制程管制做得不好，管制图形同虚设，要使管制图发挥效用，应使产品制程能力中之Cp值（制程精密度）大于1以上回答者： youjun4174 - 二级 2010-9-10 16:45其他回答 共 1 条QC新7大手法全面详解1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在全面质量管理建立体系的手法上，又研究和归纳了一套品质管理手法。这个手法也有7项，有别

28、于原有的QC七大手法，被称为QC新七大手法。这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪，并直接切入问题的核心，规划出许多的解决方案，尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案。与原先的QC七大手法注重数据的收集相比，更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。QC新7种手法分类l 亲和图法（Affinity Diagram）又叫KJ法l 关联图法（Interrelationship Digraph）l 系统图法（Tree Diagram）l 矩阵图法（Matrix Diagram）l PDPC法（Process Decision Program Chart）l 箭线

29、图解法（Activity Network Diagram）l 矩阵数据分析法（Factor Analysis）QC新7种手法用途 用途 手法 内容说明看清问题 亲和图法 当你处于混沌不清的状态，你需要理清问题，整理出思路的时候使用关联图法 展开方案 系统图法 对于具体的问题，提出解决方案筛选出最佳对策。矩阵图法 实施计划 PDPC法 对于问题事件，做出相应的对策实施计划并具体执行箭线图法 矩阵数据分析法QC新7种手法益处l 迅速的把握问题。而不是像无头苍蝇一样到处乱撞，不知道如何下手。l 有效的解决过程。强调有效的解决问题，能够每次都踩到点子上。l 始终在关注重点。而不幻想什么问题都解决，始终

30、摆精力关注在最重要的方面。l 全员整体参与。强调全员参与的重要，进而产生认同感与成就感。一、亲和图法1. 什么是亲和图法？亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。 2. 亲和图法的使用步骤亲和图法实际上基于头脑风暴法，例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案，开发结束后的总结回顾都是需要

31、组员共同参与，群策群力，互相激荡来完成的。具体的做法如下l 在会议前告知需要讨论的议题，给每位以准备的时间。l 在会议上可以让每个人提出自己的想法，用卡片将写出的想法记录，并贴在白板上。l 每个人轮流贴卡片，并解释自己的想法。这时要延缓判断，鼓励不同的想法，如果组员在看到别人的思路提出新的想法，更是要大力提倡。l 最后，有指定的人将相同的卡片归在一起，做出亲和图。3. 亲和图法的用途l 归纳思想、认识事物：对未知的事物或领域，虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识；l 打破现状：哲学家康德说过：经验是不可靠的。在旧有经验基础上形成的成见，常常成为阻

32、力，妨碍事物的发展；前人的思想或理论体系，可能成为束缚。要求进步，必须打破现状。旧有的概念体系一经破坏、崩溃，思想观念又处于混乱状态，这时，需要用KJ法再次归纳整理思想。l 计划组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。l 贯彻方针：向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。二、关联图法1什么是关联图法所谓关联图，类似与鱼刺图法。如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果

33、关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。常见用于软件bug的原因究明。 2.关联图法的使用步骤l 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；l 用简明通俗的语言表示主要原因；l 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；l 了解问题因果关系的全貌；l 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。3关联图法的用途l 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；l 在影响事件的因素众多，各因素相互关联性大的时候，能够使各关系与要因间逻辑明确；l 深入探讨该问题事件；l 有效的推进QC小组活动；

34、4关联图法的主要特点l 适合于整理因素关系复杂的问题； l 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；l 可准确地抓住重点； l 容易协调大家的意见； l 不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系； l 能打破成见。三、系统图法1 什么是系统图法系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。系统图法举例问题点 目的 手段 可实现性1 有效性1 效果可测性1 安全性1 可维护性1 积分1 采用2问题1 目的1 手段1 × × 7 采用手段2 × 7 采用目的2 手段3 × × 5

35、 手段4 × 11 采用手段5 × 8 采用1评价标准：非常高 积3分：高 积2分：一般 积1分×：低 积0分2采用要求积分>6分采用2 系统图的做成步骤l 确定具体的目的和目标；l 提出手段和措施；l 进行评价；l 绘制手段、措施卡片；l 形成目标手段的系统展开图；l 确认目标是否能够充分的实现；l 制定实施计划。3 系统图的用途l 新产品研制过程中设计质量的展开；l 制订质量保证计划，对质量保证活动进行展开；l 与因果图结合使用；l 目标、方针、实施事项的展开；l 明确部门职能、管理职能；l 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。4 系统

36、图的主要特点l 避免主观判断，容易达成共识并且有说服力l 层次清楚，思考具有逻辑性，不会偏离主题。l 有效的找到解决问题的手段四、箭条图法介绍1什么是箭条图法箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图。所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种"矢线图"。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键

37、因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。 2和甘特图的区别在日程计划与进度公里方面，人们常使用甘特图（Gantt Chart）。甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点：1) 难以给出极详细的计划；2) 在计划阶段不便于反复推敲与思考；3) 进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；4) 不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；5) 设计规模稍大即难以掌握计划全貌；6) 难以判断进度上的重点。50年代后期，美国海军在制订北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法（PERT-

38、Program Evaluation Review Technique），使该导弹研制任务提前两年多完成。1956年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（Critcal Path Method），取得显著效果。箭条图法是这两种方法的结合。箭条图是一张有向无环图，顶点表示事件（如V1、V2、V3），弧表示活动（如A、B、C），弧上的权值表示活动持续的时间（如5、6、9）。在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为关键路线，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因

39、此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素，这就是"关键"一词的由来。关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。因此，要缩短总工期，必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施、挖掘潜力，以压缩工期。关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。3箭条图的作用1. 制订详细的计划；2. 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严密性；3. 进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都可以做

40、出适当的调整；4. 能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响，从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出该工具的作用五、PDPC法1PDPC法简介在质量管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定各实施步骤。但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行等通，往往需要临时改变计划。特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法PDPC法被提出。PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。是运筹学中的一种方法。所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标，如图所示。 2PDPC法的基本步骤l 召集有关人员讨论所要解决的课题；l 从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施；l 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应