平衡计分卡用六个步骤建立平衡计分卡

1、用六个步骤建立平衡计分卡作者：杨序国目前，平衡计分卡应用和推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，于财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。于最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计和实施是有帮助的，且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。然而，国内不少企业设计和实施的平衡计分卡和真正的平衡计分卡的初衷存于壹些背离。于国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企

2、业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为壹种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为壹种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。如图1所示（图略），建立平衡计分卡是壹个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略和平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这和KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。下表1是笔者2003年上半年于深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1:BSC项目时间表第壹阶段：战略明确和前期工作时间事项事务责任者

3、备注第1周项目组成立下设壹流程小组、壹开发小组总经理第1-3周公司远景和战略讨论会明确公司的远景、使命和战略，且用文字表达出来总经理第3周公司远景和战略发布会大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、使命和战略战略管理部人力资源部第2周中高层BSC和BPR培训1讲授（4课时），且发放有美BSC和BPR内训教程战略管理部人力资源部第2-3周职员BSC和BPR培训讲授（2课时），且发放有关BSC和BPR内训教程战略管理部人力资源部第3周面谈（大股东）项目组成员了解其对公司财务收益绩效的期望，且撰写成方案以提交第壹次高管讨论会BSC项目组面谈（重要客户）项目组成员了解其对最好的供应商的表现的期望，明确客户的

4、价值定位，且撰写成方案以提交第壹次高管讨论会BSC项目组第4周第壹次面谈（高管）发放启美描述公司远景、使命和战略的内部文件战略管理部人力资源部项目组成员和每位高层管理人员进行约60分钟的面谈：1,了解其对公司使命、战略目标白了解程度2,征求其对公司的平衡计分卡以及项目的建议BSC项目组第5-6周公司核心流程描述根据公司战略，和高层充分沟通，确定公司核心流程（核心过程是为了反映战略、为顾客创造价值的关键活动或过程）收集主要竞争对手绩效数据确定主要党争对手，收集主要党争对手绩效数据BSC项目组第7周核心过程关键衡量指标开发开发出核心流程的关键流程衡量目标和测评指标，且和主要竞争对手进行对比，找出公

5、司瓶颈流程和绩效差距BSC项目组第二阶段：制定平衡计分卡时间事项事务责任者备注第8周第壹次讨论会（高管）发放面谈（大股东）和面谈（重要客户）结果方案；发放公司核心瓶颈流程和绩效差距方案战略管理部人力资源部议程1:讨论于第壹次高管面谈时收集的对公司使命、战略的各种说法，且最终应对公司使命和战略达成壹致；议程2:将参会者分为财务、顾客、流程和学习/成长四组，项目组提出问题“如果我们成功地实现了我们的使命和战略，对股东而百、对顾客而后、对公司流程而言、对学习和成长提高我们的能力而言，我们的绩效将会有什么不同？”，从而确定关键成功因素（CSF）3）议程3:根据关键成功因素（CSF）制定测评指标BSC项

6、目组BSC项目组提供通用战略地图或*行业通用战略地图供讨论以启发思考第9周第二次面谈（高管）项目组成员就暂定的BSC和每位高管面谈，征求意见，且就实施过程中的潜于风险和潜于的问题予以识别，且提出规避措施。BSC项目组第10周第二次讨论会（中、局层）议程1:为每壹个测评指标提出弹性目标和改进进度议程2:讨论公司战略、远景陈述和暂定的BSC,且开始构思实施计划BSC项目组第11-12周第三次讨论会（高层）议程1:就前俩次讨论会制定的远景、战略目标和测评指标达成壹致意见，且更新公司长期规划，为BSC的每壹指标制定三至五年期弹性目标，且责成财务部牵头确定实现这些三至五年期目标所需的资源（投资议程）2:

7、商定BSC项目实施计划（包括宣传计划、培训计划、执行计划）BSC项目组第三阶段，制定战略和测评指标的实施计划时间事项事务责任者备注第1214周资源计划根据BSC三至五年期目标，起草三至五年期资源（投资）预算和资金计划以提交第四次高管讨论会财务部战略管理部第13周公司BSC发布会公司第壹张平衡计分卡确定，且且中高层二级管理团队明晰后，向全公司阐明BSC战略管理部人力资源部第14-16第四次讨论会（高议程1:财务部汇报三至五年期BSC项目组周层）资源（投资）预算和资金计划，高层讨论会审议议程2:取消非战略方案或投资，BSC于阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出和公司战略关联系数低的正于运营

8、的方案或投资，对于这些正于运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。议程3:提出战略实施方案，根据公司战略和公司BSC,制定战略实施和企业艾革方案第13部门BSC和BPR各部门成立部门BSC和BPR开发部门开发组14周开发组，各主管总经理牵头、战略管理部和人力资源部专业人员技术支持，对关联流程和部门BSC必须经过总经理签字认可战略管理部人力资源部第15-16团队/个人BSC和各部门成立团队/个人BSC和BPR团队/个人开周BPR开发开发组，各部门经理牵头、战略管发组战略管理部和人力资源部专业人员技术理部人力资支持源部第四阶段，

9、战略监测、反馈和修正时间事项事务责任者备注第12-16绩效管理制度运«BSC绩效指标库和2000战略管理部周营2002年公司绩效数据库建立人力资源部各部门新的绩效管理制度执行（把每战略管理部个人的业绩和BSC联系起来，公人力资源部司的鼓励性报酬和BSC相联系）2004全年战略考察和流程利用BSC这壹战略管理工具每月、战略管理部重组每季进行定期战略考察和反馈，且人力资源部针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解和分析，予以重组或优化。第壹步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司于生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2:表2:处于生命周期不同阶段的公司的战略

10、重点创业期成长期成熟期调整期开发和市场（需求）制定能满足市场需于现有市场上保持保护和争取市场份分析；提高技术和产求的市场战略；更多且提升市场份额；集额，重新评估市场需品开发；非正规的的产品种类；改进研中精力于企业的强求；评估产品组合，（扁平）的组织架发和生产流程；建立项；重新确定组织框开发新产品，停止非构；销售和盈利，市计划和控制体系；组架；低成本生产-利盈利产品；重新评估场进入。织框架灵活多变，大润提高-生产效率-生产能力；机构重组量招募人员；融资/费用的有效控制；现和剥离，收购；改善上市；市场份额的扩金流量高；利润提现金流量；改善利润充，销售土普长，盈利高，注重资产管理。率，降低成本，裁员

11、，提高，资产膨胀。资产重组。第二步，调查和明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供和众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的CSF,如表3:表3:设计CSF应考虑的问题清单维度设计CSF应考虑的问题清单财务对公司股东来说哪些财务目标（因素）是最重要的？哪些财务目标（因素）最符合公司的战略亲取得成功？客户我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么

12、？哪些目标（因素）最清楚地反映了我们对客户的承诺？如果我们成功地兑现了这些承诺，我们于客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率这几个方面会取得什么样的绩效？流程我们要十哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？我们要十哪些流程上表现优异对能实现关键的财务和客户目标？学习/成长我们的经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功地执行公司战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性、来提高员工的积极性和有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？我们应如何通过实施BSC来创造和支持组织的学习文化且加以持续运用？2、针对CSF,开发相应的关键

13、测评指标表4:公司CSF和测评指标维度关键成功因关键测评指标二或五年期公司战略和测评指标责任人/部门素（CSF）的指标值的实施方案财务客户流程学习/成长第四步，制定战略实施计划壹般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每壹个测评指标的实施计划，壹个完整的实施计划包括行动方案、预算和运营规程。第五步，将公司BSC连接部门和个人BSC1、将公司的BSC落实到部门层面首先要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出职能部门的BSC。例如，公司BSC的销售收入增长率就能够直接或间接分解给销售部门。其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求和期望、考虑他们于公

14、司核心流程中的职责和作用。最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。2,将公司和部门BSC向个人延伸按照设计部门BSC同样的原理和程序设计个人的BSC。表5:个人平衡计分卡维度公司战略目标公司具体目标部门具体目标团队或个人具体目标200420052006200420052006200420052006财务外部客户内部流程学习创新团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措1丁P团队/个人为实现公司的目标计划采取的新举措备注12345团队成员姓名注：个人平衡计分卡PI最多/、能超过5个。第六步，战略监测、反馈和修正作为战略管理后续的壹个环节：战略监测是任何壹个绩效管理工具均能做得到的，平衡计分卡也不例外。平衡计分卡不同于关键绩效指标、目标管理等绩效管理工具的地方就于于其能够提供战略反馈和实施战略的修正。平衡计分卡各维度和各指标之间存于壹定的