第七章市场营销战略决策

1、第七章第七章 市场营销战略决策市场营销战略决策学习内容学习内容1 1、企业战略与战略规划、企业战略与战略规划2 2、经营战略的规划、经营战略的规划3、市场营销战略管理过程、市场营销战略管理过程学习目标学习目标n了解企业战略规划的特点和一般过程n理解企业规划战略的步骤n掌握企业经营战略的规划n市场营销管理的一般过程第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划一、战略的概念和特征一、战略的概念和特征二、企业战略的层次结构二、企业战略的层次结构三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程四、企业规划总体战略的步骤四、企业规划总体战略的步骤一、战略的概念和特征一、战略的概念和特征1、战略的概念n

2、战略一词源于希腊语n战略是用来描述一个组织打算如何实现其战略是用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命的方案和计谋目标和使命的方案和计谋n20世纪50-60年代用于工商管理 2、战略的特征n全局性n长远性n抗争性n纲领性n动态性二、企业战略的层次结构二、企业战略的层次结构n公司战略（总体战略）n经营战略（经营单位战略、竞争战略）n职能战略（企业各职能部门）什么是市场营销战略？什么是市场营销战略？n市场营销战略市场营销战略是公司战略的一个职能战略。它根据公司战略的要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，并通过市场营销目标的实现，支持和服务于公司战略。三三 、战略规划的一般过程、战略规划的一般

3、过程n判断问题n评估问题的重要性n分析问题n提出与问题相关的战略n发展战略计划n形成行动方案四、企业规划总体战略的步骤四、企业规划总体战略的步骤（一）认识和界定企业使命（一）认识和界定企业使命n企业使命反应企业的目的、特征和性质。思路：首先要考虑界定企业使命的因素：n历史和文化n所有者n管理者的意图和想法n市场环境的发展变化n资源条件n核心能力及优势其次撰写企业使命说明书：n基本要素n活动范围n主要政策n远景和发展方向（二）区分战略经营单位（二）区分战略经营单位n依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线n即目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系n区分考虑市场导向和切实可行，不能包

4、罗太广（三）规划投资组合三）规划投资组合n即企业如何对所从事的多种业务进行分析和优化组合的决策思路：n首先把企业的各项业务看做是一个系统n然后从市场机会、企业竞争能力两个维度识别各项业务对企业发展的意义与作用n其次对不同业务确定相应的政策（资源分配），达到各业务之间协同配合n目的提高企业长期获利能力和持久竞争优势n一般规划投资组合有两种方法。1、波士顿矩阵法、波士顿矩阵法n又称波士顿咨询集团方法，也称为“市场增长率相对市场份额矩阵方法“n是由美国著名的波士顿咨询集团公司提出并加以推广的一种方法n考虑两个指标：n四种市场形式n企业采取策略矩阵 矩阵（Boston Consulting Group

5、 Matrix 波士顿咨询集团矩阵）n该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。n相对市场份额（Relative market share position )为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其中位值一般为0.5，表示公司的市场份额为领先公司的一半。n产业销售增长率以销售额增长百分比表示，增长范围一般在-20%至+20%之间，中位值为0。在产业中的相对市场份额1.00.50.0产业销售增长率(百分比)0+20-20明星产品 现金牛产品 $瘦狗产品 问题产品 ？1、问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战

6、略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。矩阵2、通用电器矩阵法、通用电器矩阵法n多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力经营实力矩阵（矩阵-通用电器矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。矩阵：经营吸引力高中低企业经营实力强中弱通用电器矩阵法通用电器矩阵法3、IE矩阵（内部矩阵（内部-外部矩阵）法外部矩阵）法

7、在矩阵基础上发展起来的矩阵即用前面分析内部因与外部因素取代该矩阵中的经营实力和经营吸引力。IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.03.02.01.0高中低强中弱IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低n在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。n1落入、 、 象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化

8、）或投资扩展战略。n2落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。n3落入 、 象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获放弃战放弃战略。略。矩阵n在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。n1落入、 、 象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资扩展战略。n2落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and main

9、tain）战略,或选择盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。n3落入 、 象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获放弃战放弃战略。略。矩阵（四）规划增长战略（四）规划增长战略思路：n首先在现有业务范围内，寻找发展的机会n然后分析建立和从事与目前业务有关的新业务的可能性n最后考虑与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务n形成三种增长战略-即市场营销的三种基本战略1、密集增长战略、密集增长战略n在企业现有业务中寻找迅速提高销售额的发展机会的增长战略包括：n市场渗透n市场开发n产品开发1、密集增长战略（加强型战略）、密集增长战略（加强型战略） n市场产品扩展矩阵

10、：市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略市场渗透战略市场渗透战略n即用原有的产品在原有的市场中求得发展的战略。这种战略的实现有三种办法：1鼓励现有的消费者多买；2吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买；3说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。 市场开发战略市场开发战略n用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连锁店。这种战略的实现可以是：n1实行地域的多样化n2寻找新的顾客群n3开发新的用途新的用途。产品开发战略产品开发战略n即在原来的市场上开发新的产品的发展战略。n这种战略的实现方式有：1对

11、原有产品的改进与改良；2开发与原有产品互为补充的产品；3开发与原有产品完全无关的新产品的新产品。就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种发展战略。条件：n如果企业所在行业有发展前途n在产、供、销方面实行合并更有效益的情况下n可采用一体化策略来增加新业务n一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化。供应商本企业竞争者批发商零售商顾客 2、一体化增长战略、一体化增长战略前向一体化（前向一体化（forward integration）战略）战略n即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展

12、战略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率。n前向一体化战略的最有效方式是特许经营特许经营（franchising）后向一体化（后向一体化（backward integration）战略）战略n即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。n与后向一体化战略相反的是分解化战略（de-integration)。即通过外购买取得企业所需要的原材料和零部件零部件。 横向一体化（横向一体化（horizontal integration)战略战略n即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的

13、战略。合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。如：n1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；n1999年8月，全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司。同天，第二大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司、瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球最大的制铝公司最大的制铝公司。即企业在现有业务之外寻求发展的增长战略l集中多角化增长战略（concentric diversification）又称同心多角化增长战略。即企业通过增加新的，但与原有的业务有关的业务的发展战略。n这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道渠道。3多角化

14、增长战略多角化增长战略l横向（水平）多角化经营战略即企业同时生产与原有产品同处在一个产品领域的不同产品的发展战略。如罐头厂原来生产各种罐头产品，后来发展生产饼干、饮料、酱油等。l纵向一体化战略n即发展与原有产品同处一个生产领域，但又是不同生产阶段的新的业务的发展战略。l混合式多角化战略n即发展与原有的业务完全无关的新的业务的发展战发展战略略。n密集增长战略：n市场渗透战略n产品开发战略n市场开发战略n一体化增长战略：n前向一体化战略n后向一体化战略n横向一体化战略n多角化增长战略：n同心多角化增长战略n横向多角化增长战略n纵向多角化增长战略n混合式多角化增长战略密集增长战略范畴多样化增长范畴市

15、场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略n实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：n合资经营（joint venture)n合作经营(cooperative arrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产n 收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。n剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。n清算（liquidati

16、on)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称结业清理结业清理。第二节第二节 经营战略的规划经营战略的规划含义：n各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务，进行竞争和建立优势的基本安排关键点：n战略分析n战略选择一、经营任务分析一、经营任务分析n规定战略经营单位的业务和发展方向思路：n首先考虑总体战略的要求n然后确定业务活动范围业务范围引申：n行业范围n市场范围n纵向范围n地理范围二、战略环境构成要素二、战略环境构成要素主体环境因素：n与企业的业务运转有直接利益关系的个人、集团一般环境因素：n社会经济n政治法律n文化n科学技术地域环境因素：n从地理范围而言的国内和国际环境三、战

17、略环境分析三、战略环境分析思路：n分析自己的优势和弱点n预测现有经营能力n与将来环境的适应程度能力分析的重点：n是将现有能力与利用机会所要求的能力进行比较，找出差距，并制订提高相应能力的措施。n如图：“绩效/重要性”矩阵。四、战略目标选择四、战略目标选择n目标体系的层次性n目标之间的一致性n目标的数量表达五、战略思想选择五、战略思想选择n美国学者波特提出三种一般性竞争 战略可供选择n简介波特的思想理论n三种基本战略之间关系1、总成本领先战略、总成本领先战略n通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成本成为同行业中最低者n适用的条件n优点n缺点n达到途径2、差别化战略、差别化战略n设法向顾客提供

18、具有独特性的东西，并且同其他竞争对手区分开来n适用条件n优缺点达到途径：n降低顾客成本n提高买方效益n通过促销提高价值3、集中战略、集中战略n是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务n核心是集中（聚焦）资源于目标市场，取得在局部上的竞争优势n适用条件n优缺点n达到途径第三节第三节 市场营销战略管理过程市场营销战略管理过程n是企业为了达成自身的目标辨别、分析、选择和发展市场营销机会、规划、执行和控制企业营销活动的全过程。一、发现、分析和评价市场机会一、发现、分析和评价市场机会n市场机会n环境机会n企业机会n三者关系二、研究与选择目标市场二、研究与选择目标市场n产品-市场集

19、中n产品专业化n市场专业化n选择性专业化n全面覆盖三、产品定位三、产品定位1、定位的概念：“定位”是使你的产品在顾客心里占有位置、留下印象的一种广告方法和营销方法。n对企业所提供的标的和企业形象进行策划，并通过制定和实施有效的营销组合策略使其能在目标市场的顾客头脑中建立起独特的和有价值位置的努力过程。 见书P180n产品和服务是企业进行定位策划的基础 2、定位的重要性和必要性n市场竞争日益激烈n产品同质性现象日趋严重n完成营销战略的另一半重要工作3、定位的方法n根据产品的特性定位n根据产品能给顾客提供的利益定位n根据质量和价格定位n根据企业的竞争地位定位n根据使用者定位4、定位程序、定位程序第一，确定目标市场消费者的欲望和需求。第二，对比竞争者所提供的产品，分析自己产品所提供的利益。第三，决定哪些利益对消费者是最重要的。第四，研究竞争者提供的利益及消费者的看法。第五，调整自己所提供