项目六 人力资源风险管理

1、学习目标：学习目标：通过本章的学习，你将能够：了解人力资源风险的定义、类型了解人力资源风险的来源化解人力资源风险的预警机制和控制机制第一节创业企业人力资源管理第一节创业企业人力资源管理概述概述一、人力资源风险概念一、人力资源风险概念人力资源风险人力资源风险主要指由于人的因素由于人的因素，包括创业者，创业团队中的主要成员对创业企业的发展产生不良影响对创业企业的发展产生不良影响或偏离经营目标偏离经营目标的潜在可能性。这类风险有三种：一是由于创业者的素质不再符合创业活动的要求由于创业者的素质不再符合创业活动的要求；二是由于创业团队的不和谐、不忠诚造成的由于创业团队的不和谐、不忠诚造成的；三是由于人由

2、于人员流失造成员流失造成。二、人力资源风险类别二、人力资源风险类别（一）关注个人因素产生的风险（一）关注个人因素产生的风险包括3个方面：（1）人的诚信（常称为用人风险）。严格把关，防止人力资源选择失误而造成的风险。建严格把关，防止人力资源选择失误而造成的风险。建立完善的严格的内部控制制度，减少存有他心的人有立完善的严格的内部控制制度，减少存有他心的人有盗窃、做假甚至吃回扣的可能性盗窃、做假甚至吃回扣的可能性。（2）人的能力。用有专长之人，否则水平不高和能为不足也会带来风用有专长之人，否则水平不高和能为不足也会带来风险险。（3）人的变动。企业经常的人事变动也会引起企业经常的人事变动也会引起风险风

3、险。（二）关注创业团队风险的主要来源（二）关注创业团队风险的主要来源创业团队中，有没有形成共同的意愿和目标共同的意愿和目标，能不能形成和活的创业团队，团队的角色配置是否合理团队的角色配置是否合理，能不能自觉遵守规章制度和纪律自觉遵守规章制度和纪律，这些因素都是造成人心分离的原因。案例案例6-1创业高管团队的冲突导致企业的毁灭创业高管团队的冲突导致企业的毁灭专家点评专家点评胡志标本来可以通过回购陈天南的股份，或出售转让自己在爱多的股份再去另起炉灶。但是他什么都没有做，而是带着敌对的情绪处理企业事务，引发了高层带着敌对的情绪处理企业事务，引发了高层管理团队冲突，毁掉了企业也葬送了自已的前程管理团队

4、冲突，毁掉了企业也葬送了自已的前程。（三）关注人员流失可能带来的风险（三）关注人员流失可能带来的风险企业人员流失，是一种流动性风险，虽然它是一种正常现象，但往往会给企业带来不同程度的损失。例如，关键技关键技术丢失的可能性术丢失的可能性，商业情报和市场丢失的可能性商业情报和市场丢失的可能性等。特别注意，人才（对一般小企业来说，有良好技能的人就是人才）的流失是企业最大的损失。重要岗位关键员工重要岗位关键员工的存在是企业生存和发展的基础，而他们的流失他们的流失，可能会给给企业的运营带来种种困难企业的运营带来种种困难，同时也将会带走企业的商业情将会带走企业的商业情报和一定数量的客户报和一定数量的客户，

5、甚至完全可能去加入另一家与本公去加入另一家与本公司业务相同的公司，从而带来商业上的竞争司业务相同的公司，从而带来商业上的竞争。这是在用人时需要考虑到的风险。第二节创业者风险第二节创业者风险一、创业者应该具备的个人素质一、创业者应该具备的个人素质首先，创业者应具有强烈的创业精神与创新意识和愿具有强烈的创业精神与创新意识和愿望望。其次，创业者应具有献身精神和忍耐力，能吃苦耐劳，具有献身精神和忍耐力，能吃苦耐劳，勇于承担义务勇于承担义务。最后，创业者应具有很强的凝聚力，能领导整个创业具有很强的凝聚力，能领导整个创业团队共同创业，成为整个创业团队领袖，并在关键时团队共同创业，成为整个创业团队领袖，并在

6、关键时刻作出正确决定刻作出正确决定。二、失败创业者的类型二、失败创业者的类型失败创业者的类型事必躬亲-独断专行者遇事犹豫-优柔寡断者不思进取-知识匮乏者娇宠无度-坐享其成者奢靡蛮干-好大喜功者无信懒散-放荡怠惰者（一）事必躬亲（一）事必躬亲-独断专行者独断专行者处于学步期的企业规模扩大，成长速度很快，在此时期经营失败的案例较多，而这一悲剧往往发生在独断专行型的创业者身上。主要原因在于：第一，独断专行型的创业者总是大权独揽，没给属下充分的权限总是大权独揽，没给属下充分的权限，即没有建立健全的管理机制没有建立健全的管理机制。当企业规模较小时，创业者对员工的情况相当了解，每一件事也清楚，因此生产效率

7、也高。但当规模扩大，员工人数增加时，事必躬亲已经不是合适的方式。这时应建立完善的管理机制。第二，盲目自信，不虚心听取他人意见盲目自信，不虚心听取他人意见，这样就很容易导致失败。（二）遇事犹豫（二）遇事犹豫-优柔寡断者优柔寡断者为人厚道、优柔寡断的人在企业经营状况良好时可以是一个十分出色的经营者。因为这样的经营者往往比较体贴员工，大家也尊重他，企业内部气氛也融洽，运营有序。但导致企业经营倒闭最多的恰恰是这种优柔寡断者。他们由他们由于信心不足，往往难下决断，总是担心决断错误而失败，于信心不足，往往难下决断，总是担心决断错误而失败，结果时机往往就会在其反复权衡中丧失结果时机往往就会在其反复权衡中丧失

8、。特别在变化快速的行业里，创业者要迅速做出决断。所以，在竞争激烈的市场里立足存活，创业者的决断力是非常重要的条件。这类创业者常常具有的特征是：关键时刻难决断；不能速断关键时刻难决断；不能速断速决；时常贻误商机；不能回绝别人的请求；易被别人的速决；时常贻误商机；不能回绝别人的请求；易被别人的意见所左右；一件事征求多人意见；只想不做；认为车到意见所左右；一件事征求多人意见；只想不做；认为车到山前必有路山前必有路等。（三）不思进取（三）不思进取-知识匮乏者知识匮乏者知识匮乏者经营倒闭的首要原因是经营管理知识缺乏，经营管理知识缺乏，对危机视而不见对危机视而不见，由于风险因素在不知不觉中积累，终究会有危

9、机爆发的时候。这类创业者所具有的特征是：不喜欢学习；自认为不懂经营管理学也能经营企不喜欢学习；自认为不懂经营管理学也能经营企业；不具备法律方面的知识；不懂计算机方面的知识；业；不具备法律方面的知识；不懂计算机方面的知识；看不懂财务报表；几乎不读经济管理方面的书籍看不懂财务报表；几乎不读经济管理方面的书籍等。（四）娇宠无度（四）娇宠无度-坐享其成者坐享其成者因为创业者年事已高，创业企业由其继承人经营。但继承人并没有创业者的创业欲望与豪情，稀里糊涂地成为了企业的经营者，这类企业也容易导致倒闭。坐享其成者具有的特征是子承父业，并非人愿；对本企子承父业，并非人愿；对本企业的经营哲学和经营理念不感兴趣；

10、吃喝玩乐，对事业的经营哲学和经营理念不感兴趣；吃喝玩乐，对事业无所追求；不能与老职员融洽相处；对客户的信誉业无所追求；不能与老职员融洽相处；对客户的信誉度低；不习惯于做领导者；只与意气相投的人交往；度低；不习惯于做领导者；只与意气相投的人交往；野蛮经营；只考虑不能让企业在自己手里毁掉野蛮经营；只考虑不能让企业在自己手里毁掉等。（五）奢靡蛮干（五）奢靡蛮干-好大喜功者好大喜功者好大喜功者喜好讲排场，建设超标准的办公楼等，浪费现象严重；经营方针也不确定。他们的这些行为可用“无理、无效、无常无理、无效、无常”来形容，这类经营者就是“三无”喜功者的特征是喜欢讲排场，做与身份不符喜欢讲排场，做与身份不符

11、的事情；手中存不住钱；与业务无关的交际费过多；的事情；手中存不住钱；与业务无关的交际费过多；与政治家和演艺界往来甚密；喜欢在电视和杂志等媒与政治家和演艺界往来甚密；喜欢在电视和杂志等媒体上抛头露面；没有体上抛头露面；没有5年或年或10年的中长期规划；随意性年的中长期规划；随意性经营，没有经营计划经营，没有经营计划等。（六）无信懒散（六）无信懒散-放荡怠惰者放荡怠惰者这类创业者可分为两种，一种是创业者本身放荡怠惰本身放荡怠惰，另一种是明明知道力不能及却不肯老实承认明明知道力不能及却不肯老实承认。这类创业者常常表现为言而无信，总是不守时，而且生意场言而无信，总是不守时，而且生意场上压力大上压力大。

12、因此，具有以下特征的创业者就应当警觉：不遵守诺言和时间，对所说的话不负责任，每逢集会不遵守诺言和时间，对所说的话不负责任，每逢集会等场合必迟到，总是大包大揽，做事不扎实，不能明等场合必迟到，总是大包大揽，做事不扎实，不能明辨是非，做事总是权宜应付，不擅长收拾整理，服装辨是非，做事总是权宜应付，不擅长收拾整理，服装不雅、不清洁不雅、不清洁。三、创业者风险的预警三、创业者风险的预警（一）创业者的追求偏离既定目标（一）创业者的追求偏离既定目标第一，主要创业者追求的目标是当甩手掌柜，减少对追求的目标是当甩手掌柜，减少对企业经营活动的关注企业经营活动的关注。第二，企业经营活动政治化，不按经济规律办事企业

13、经营活动政治化，不按经济规律办事。（二）主要创业者感情用事，接连作出错误的决策（二）主要创业者感情用事，接连作出错误的决策（三）创业者长期独断专行的决策方式（三）创业者长期独断专行的决策方式第三节创业团队风险第三节创业团队风险建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键，团队是人力资源的核心，“主内主内”与与“主外主外”的不同人的不同人才，耐心的才，耐心的“总管总管”和具有战略眼光的和具有战略眼光的“领袖领袖”，技技术术与市场市场两方面的人才都是不可偏废的。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性可行性建议提出建设性可行性建议的成员和能不断发现问题不断发

14、现问题的批判性成员，对创业过程将大有裨益。一、创业团队风险的主要来源一、创业团队风险的主要来源（一）过分追求民主，没有形成创业团队的领袖（一）过分追求民主，没有形成创业团队的领袖。在中国特定的文化背景下，如果没有一位领袖来凝在中国特定的文化背景下，如果没有一位领袖来凝聚团队，团队就可能成为一盘散沙，从而失去战斗力聚团队，团队就可能成为一盘散沙，从而失去战斗力。过分松散的民主气氛会使管理显得疲软无力过分松散的民主气氛会使管理显得疲软无力。领袖不一定是某项创业活动的最初发动者，也不一定领袖不一定是某项创业活动的最初发动者，也不一定是新创企业最大的股东，但一定是创业团队的精神领是新创企业最大的股东，

15、但一定是创业团队的精神领袖袖，这样的领袖必须在创业实践中产生必须在创业实践中产生。某个人要想成为真正的团队领袖，必须靠他对创业的执著，他的他对创业的执著，他的人品、能力和勤奋人品、能力和勤奋，以及他对其他成员的吸引力他对其他成员的吸引力。（二）没有共同的愿景和目标（二）没有共同的愿景和目标在不清楚、不一致的情况下，共事一段时间之后，部在不清楚、不一致的情况下，共事一段时间之后，部分人就会发现原来大家想的不是一回事情，这时这个分人就会发现原来大家想的不是一回事情，这时这个团队就有可能散伙团队就有可能散伙。（三）不能塑造和谐的创业团队关系（三）不能塑造和谐的创业团队关系在工作中，人们可能结成各种关

16、系，有些是不利于团队发展的，如任人唯亲、各占山头任人唯亲、各占山头等，其结果是工作工作中常常出现人为的阻力，帮派之争常常左右重大的决中常常出现人为的阻力，帮派之争常常左右重大的决议议等，这种团队关系显然是不会给企业带来高绩效的，相反会成为创业团队风险的又一来源。“具有和谐平等、相互信任的人际关系”是真正团队的又一特征。当每个人表达自己的意见时，不必顾及人当每个人表达自己的意见时，不必顾及人际关系，每个人只需忠实于团队，而不需忠实于某个际关系，每个人只需忠实于团队，而不需忠实于某个人时，大家才能相信团队中存在人人平等的发展的机人时，大家才能相信团队中存在人人平等的发展的机会，才会将自己和团队紧密

17、联系在一起会，才会将自己和团队紧密联系在一起。（四）没有或不能很好地遵行团队规范和应该严守的纪律（四）没有或不能很好地遵行团队规范和应该严守的纪律不少创业企业在团队创建过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为认为“团队之内皆兄弟团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律，而严明的团队纪律有碍团结有碍团结。这就直接导致了管理制度的不完善直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上来看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵对问题的纵容或失之以宽会使这个成员

18、产生容或失之以宽会使这个成员产生“其实也没有什么大不了其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，使企业的各种规章制度失效，带来无的错觉，久而久之，使企业的各种规章制度失效，带来无穷后患穷后患。（五）团队角色配置不合理（五）团队角色配置不合理团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作这项工作。团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造适宜的氛围，不断鼓励团队

19、成员充分展现自营造适宜的氛围，不断鼓励团队成员充分展现自我，最大限度地发挥个体潜能我，最大限度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能域。（六）没有明确的利润分配方案（六）没有明确的利润分配方案很多中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没很多中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了利润怎么分配而争执了。（七）团队成员中个别成员不适应创业企业的发展（七）团队成员中个别成员不适应创业企业

20、的发展1相关成员的破坏性动机相关成员的破坏性动机2部分成员的畏难情绪严重部分成员的畏难情绪严重3部分成员的能力不适应企业发展的需要部分成员的能力不适应企业发展的需要二、创业团队风险预警二、创业团队风险预警（一）在企业成立之前是否开展过创业团队成员相互合作（一）在企业成立之前是否开展过创业团队成员相互合作协调的测试协调的测试回答如果是回答如果是“没有没有”，企业的主要创业者就要早作准备，企业的主要创业者就要早作准备，应对团队成员产生的问题应对团队成员产生的问题。因为成员在价值观、目标、拥有多少股份等方面会有很大的不同，团队成员在这些方面产生分歧而不能很好地解决，将直接影响新创企业的生存和发展。所

21、以，创业团队如果不善于利用企业试运行阶段利用企业试运行阶段来考察团队成员对企业的责任感和贡献度时来考察团队成员对企业的责任感和贡献度时，在企业经营过程中，没有发现的问题将会暴露出来，当问题出现再解决时，可能为时已晚了。案例案例6-2轻信承诺，团队成员不欢而散轻信承诺，团队成员不欢而散专家点评专家点评在企业成立之前一定要开展创业团队成员相互合作协开展创业团队成员相互合作协调的测试调的测试，而且相关合作事宜最好通过协议或合同等通过协议或合同等纸质文件的形式予以确定纸质文件的形式予以确定，其中要写明合作各方的权写明合作各方的权利和义务，避免问题出现后带来的矛盾以及引发的创利和义务，避免问题出现后带来

22、的矛盾以及引发的创业企业倒闭业企业倒闭。（二）是否存在创业团队成员间收益和持股比例的过（二）是否存在创业团队成员间收益和持股比例的过分平等现象分平等现象创业团队成员的股份比例、工资等各方面如果都体现出人人平等，反而不利于企业的决策和管理。因为过过于松散的民主气氛常常使得管理软弱无力于松散的民主气氛常常使得管理软弱无力。“女儿红”的案例就说明了这一点。案例案例6-3创业团队成员间过于平均分配带来的恶果创业团队成员间过于平均分配带来的恶果专家点评专家点评如果朱公廉当初自己拿大股，在企业有控股权，那么以他担任厂长的资历和经验，“女儿红”的经营状况绝不会落到现在的境地。因此，不考虑企业长期发展，不考虑

23、企业长期发展，只为追求创业团队成员之间绝时平等的股权分配方案只为追求创业团队成员之间绝时平等的股权分配方案不是最佳的方案不是最佳的方案。（三）主要创业者要对团队成员某些具有潜在破坏力（三）主要创业者要对团队成员某些具有潜在破坏力的动机保持足够的警觉的动机保持足够的警觉现实世界不能保证所有的人都是素质高、品德高的完人，现实世界肯定有不少掠夺、欺骗和虚伪的现象。所以，创业团队的大多数成员，特别是主要创业者应该十分理性，以行动来观察团队成员以行动来观察团队成员而不是简单地以感情投资希望得到回报的心理来处理与团队成员的关系。（四）创业团队是否具有动态发展观念（四）创业团队是否具有动态发展观念这里所说的

24、动态发展观念动态发展观念是指：（1）企业的创建与企业的创建与发展是一个动态的过程发展是一个动态的过程；（2）创业团队的组成也会创业团队的组成也会随着时间的变化而变化，创业团队最初的协议过一段随着时间的变化而变化，创业团队最初的协议过一段时间之后就不再适用了，不能再反映团队成员的实际时间之后就不再适用了，不能再反映团队成员的实际贡献了贡献了。既然是团队，就会有成员离开，有成员补充，具有发展观念的创业团队就有可能建立一套完善的机建立一套完善的机制进行内部调节制进行内部调节，也有利于成员体面地离开有利于成员体面地离开。案例案例6-4动态处理创业团队内部关系带来的和谐动态处理创业团队内部关系带来的和谐

25、专家点评专家点评天下没有不散的宴席，合作伙伴间的聚散离合是一种正常的现象，如何能在不影响企业运转和创业者抱负如何能在不影响企业运转和创业者抱负的前提下保证合作者间好聚好散，需要用发展的眼光的前提下保证合作者间好聚好散，需要用发展的眼光来看待来看待。三、组建优秀的创业团队，规避创业团队风险三、组建优秀的创业团队，规避创业团队风险（一）管理手段综合化（一）管理手段综合化团队管理手段是多样化的，有沟通、协调、任务分配、目沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等手段，可以根据具体情况综合采用会、奖惩等手段，可

26、以根据具体情况综合采用。例如，在建立团队共同目标和远景、塑造良好的团队关系时，一方面是宣传团队项目的进展情况、项目实施的艰辛、实施者宣传团队项目的进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神以及已取得的成果等方面的奉献精神以及已取得的成果等方面，使得团队成员能够产生很强的责任感与成就感；另一方面，组织集体游玩或组织集体游玩或进行一些拓展性活动进行一些拓展性活动，如跨越高空断桥、高空抓杠等，通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感以及相信集体、集体的智慧与团队的力量。通过这样的方法提高团队的凝聚力。（二）管理内容阶段化（二）管理内容阶段化团队的构建要经历一个较长的过程（一般为经历一个较长的过程（一般

27、为35年）年），要根据每一阶段的团队特点来确定不同的管理内容。在形成形成期期，团队共同的目标、成员之间的关系、共同规范尚未形成，此时的管理内容在于让成员快速融入团队，要让成员让成员快速融入团队，要让成员理解个人的目标和团队目标的相互依存性理解个人的目标和团队目标的相互依存性。在凝聚期凝聚期，日常事务能正常运作，但主要的决策与问题仍需要领导者的指示。此时的管理内容是挑选核心成员，培养核心成员的挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。在开放期开放期，允许成员提出不同的意见与看法，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景。此时的管

28、理内容是培养团队自主培养团队自主能力能力。在成熟期成熟期，团队爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能获得很高的顾客满意度。此时的管理内容是保持成长的动力，避免老化保持成长的动力，避免老化。（三）绩效评定科学化（三）绩效评定科学化在团队中，必须科学合理地对成员进行绩效评定。一般来讲，对团队绩效的测评可以遵循如下程序，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度绩效测评维度，然后在测评维度的基础上，分解测评分解测评的关键要素的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素量这些要素。第四节关键员

29、工流失第四节关键员工流失一、关键员工流失及其影响一、关键员工流失及其影响经济学家帕累托曾经提出过著名的80/20原理原理：在任在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此，只要控制了具有重要性的要的因子则占多数，因此，只要控制了具有重要性的少数因子即可控制全局少数因子即可控制全局。企业关键员工企业关键员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能、对企业经营与发控制关键资源、具有特殊经营才能、对企业经营与发展会产生深远影响的员工展会产生深远影响的员工。关键员工的流失

30、将会对企业产生不利的影响：首先，关键员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的这些员工的流失使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了流失使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力企业的核心竞争力。其次，企业需要追加招募成本、培训费用以及寻求新需要追加招募成本、培训费用以及寻求新客户所需的成本客户所需的成本，据调查，各公司花在人员流动的成本是支付给雇员年薪的1.53倍。最后，关键员工的离职导致企业关键岗位的空缺导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作和环境，这难免会影影响企业的正常运营和发展的连续性响企业的正常运营和发展的连

31、续性。二、关键员工流失的主要原因二、关键员工流失的主要原因（一）内部原因（一）内部原因由于契约的不完备性契约的不完备性、员工个人目标与组织整体目标不一员工个人目标与组织整体目标不一致而产生矛盾致而产生矛盾、员工在企业中受到不公平的待遇员工在企业中受到不公平的待遇或企业无企业无法提供足够的发展空间法提供足够的发展空间，都将引起他们的不满意而导致离职。企业契约是一张由“非人力资本与人力资本共同缔结的不完全合约”。由于企业的生产经营是一个长期过程，所以契约在履行过程中存在着种种风险和不确定性。在创业企业中，人力资本效能水平的发挥人力资本效能水平的发挥，取决于其所有其所有者的工作意愿及其对工作的心理评

32、价者的工作意愿及其对工作的心理评价。当知识型劳动者处于低激励水平时，创业企业将相应处于低产出水平，令企业契约履行不完全，这就是所谓的契约风险。契约风险是双因风险双因风险，它既属于因劳动者精神或心理状态引起的主观因劳动者精神或心理状态引起的主观风险风险，又是企业追求知识共享与个人倾向知识垄断之间矛企业追求知识共享与个人倾向知识垄断之间矛盾的产物盾的产物，可概括为员工心理诉求没有得到满足。（二）外部原因（二）外部原因关键员工受到了外界所提供的更好发展机遇的吸引，关键员工受到了外界所提供的更好发展机遇的吸引，通过比较机会成本的大小最终选择离开通过比较机会成本的大小最终选择离开，这又被称为流动性风险流

33、动性风险。首先，人力资本是新经济条件下的稀缺资本人力资本是新经济条件下的稀缺资本。其次，人力资本对知识型劳动者有天然依附性，并由人力资本对知识型劳动者有天然依附性，并由此决定了知识型劳动者在发挥资本效能时有主观能动此决定了知识型劳动者在发挥资本效能时有主观能动性性。三、如何防范关键员工流失三、如何防范关键员工流失对创业期企业而言，由于企业各个方面都处于起步阶对创业期企业而言，由于企业各个方面都处于起步阶段，关键员工在企业中往往都起着不可替代的作用，段，关键员工在企业中往往都起着不可替代的作用，一旦这些人离开，给企业造成的损失比处于其他时期一旦这些人离开，给企业造成的损失比处于其他时期的企业要大

34、的企业要大；因此，如何管理关键员工、降低流失带来的损失已经成为创业企业人力资源工作的重要课题。这项工作一般可以从两个方面进行：以激励为主的风以激励为主的风险防范与以约束为主的风险控制并举，进行长期、系险防范与以约束为主的风险控制并举，进行长期、系统的建设统的建设。（一）建立组织的共同愿景（一）建立组织的共同愿景管理大师彼得圣吉在第五项修炼中指出，共同共同愿景愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来使各种不同的活动融合起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织的关系，这使创业

35、企业不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，而缺乏这种认同感，企业只能留得住缺乏这种认同感，企业只能留得住人而留不住心人而留不住心。（二）为关键员工设计职业生涯规划（二）为关键员工设计职业生涯规划提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，拟订具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中拟订具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中营造企业与员工共同成长的组织氛围营造企业与员工共同成长的组织氛围，使关键员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望，而不至于为自己目前所处的地

36、位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的个个人职业表现发展档案人职业表现发展档案(PPDF)，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能条件等，有效地将公司发展和个人目标实现结合起来。像惠普公司还在因特网上为员在因特网上为员工提供其所需要的自评工具，帮助员工拟订详细的职业发工提供其所需要的自评工具，帮助员工拟订详细的职业发展计划展计划。这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。（三）用培训和开发来激励关键员工（三）用培训和开发来激励关键员工据世界经理人文摘网站进行的一次网上调查显示，在所

37、提供的7项福利即医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会、子女教育津贴中，43%的人首先选择了进修和培训。进修培训已经成为许多员工重视的条件，对于高素质的关键员工而言，与良好的进修对于高素质的关键员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是那么重要的了培训机会相比，薪水反而显得不是那么重要的了，因为他们不再仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发展和提高。可见企业建立合理有效的培训机制建立合理有效的培训机制是十分重要的，它为关键员工提供了不断学习、发展的空间为关键员工提供了不断学习、发展的空间，这是吸吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径引、保留和开发关

38、键性人力资源的有效途径，同时也有助有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。（四）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪（四）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平酬水平关键员工一般都希望能够在企业里充分发挥自己的能力，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感，因此，企业需要建立一套完整的绩效评估体系，及时对关键员工的工作进行评价，并让员工绩效水平能在薪酬上得到体现。广义的薪酬，应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。薪酬设定首先要体现出关键员工所做的贡献体现出关键员工所做的贡献，同时还要考虑人才市场上

39、该岗位的平均水平人才市场上该岗位的平均水平。（五）工作内容激励（五）工作内容激励让一位才华出众的关键员工长期从事没有挑战性的工作会让一位才华出众的关键员工长期从事没有挑战性的工作会使他对原有的工作失去兴趣，用晋升来奖励在技术上有重使他对原有的工作失去兴趣，用晋升来奖励在技术上有重大贡献的研究人员也不能达到理想的激励效果大贡献的研究人员也不能达到理想的激励效果。哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。减少这种原因引起的流失可采用的激励措施有：通过工作内容工作内容丰富化丰富化和工作内容扩大化消除他们对单调乏味工作的厌烦工作内容扩大化消除他们对

40、单调乏味工作的厌烦情绪，激发关键员工的积傲性和创造性情绪，激发关键员工的积傲性和创造性；有意识地在集团内进行岗位轮换，实施内部流动制度进行岗位轮换，实施内部流动制度，这样既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥，实现人和岗位的最佳配置。（六）实施感情管理（六）实施感情管理在知识经济时代，企业的关键员工已不再是为生存而企业的关键员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多体现为一种他们与企业更多体现为一种“双赢双赢”关系：共同创造，关系：共同创造，相互信任和尊重，共享成果相互信任和尊重，共享成果。四、关键员工流失的风险控制四、关键员工流失的风险控制关键员工流失的风险控制是在风险事故发生后，为了将损失降到最低而采用的一系列制衡和约束措施。这些措施包括以下几个：（一）做好招聘工作（一）做好招聘工作招聘是管理核心员工的第一步，在引进人才时不仅要要看他们是否