基于胜任力模型的结构化面试

1、LOGO基于胜任力模型的结构化面试基于胜任力模型的结构化面试Page 2目录胜任力模型介绍结构化面试介绍招聘面试流程梳理高效面试原则及技巧综合评估和决策Page 3什么是胜任力模型？胜任力模型？什么是胜任力？胜任力？胜任力胜任力指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。胜任力模型指胜任力模型指担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和。胜任力模型介绍Page 4胜任力模型介绍指人顺利完成某种指人顺利完成某种活动的心理特征。活动的心理特征。如教育、主动性、如教育、主动性、建立关系等。建立关系等。指人通过一系列练指人通过一系列练习能够获得的完成习能够获得的完成某种任务的动

2、作系某种任务的动作系统。统。如驾驶、炒菜、外如驾驶、炒菜、外语。语。Page 5胜任力模型介绍能力的两重含义能力的两重含义当前发展阶段上已经具有的现实能力。当前发展阶段上已经具有的现实能力。显性能力显性能力经过一段时间的学习和训练具备达到更高层次的可能经过一段时间的学习和训练具备达到更高层次的可能性的能力。性的能力。 潜潜 能能招招 聘聘测测 评评培培 训训Page 6胜任力模型介绍指明良好的完成本职工指明良好的完成本职工作需要哪些方面的能力作需要哪些方面的能力自我学习和能力开发的指示器自我学习和能力开发的指示器人力资源和直线领导进行人力资源和直线领导进行针对性培带和指导的依据针对性培带和指导

3、的依据 职业生涯规划的基础职业生涯规划的基础Page 7胜任力模型介绍Page 8结构化面试介绍正确的职位正确的人正确的时间招聘的招聘的3R3R原则原则思考：招聘过程中，最难做到的是哪一点？思考：招聘过程中，最难做到的是哪一点？Page Page 9 9结构化面试介绍结构化面试结构化面试结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。结构化面试的特点结构化面试的特点根据职位所需能力来设计面试问题。 标准向所有的应聘者提出相同的面试问题。 公平采用系统化的评分程序。 客观招聘面试流

4、程梳理Page 10一、用人部门提出招聘需求三、指导用人部门做岗位分析，做出岗位说明书五、筛选简历四、发布该职位招聘广告二、用人部门负责人、人力资源部负责人、总经理审批六、人力资源部根据职位要求的能力进行初试七、用人部门根据职位需要的知识和技能进行面试八、终试（入职）招聘流程招聘流程招聘面试流程梳理简历筛选简历筛选筛选简历的要点和技巧最低要求1、只按岗位的最低要求进行筛选；2、不做横向比较；3、不要用招聘要求以外的条件去筛选。标记重点/疑点1、工作时间断点或漏洞；2、年资，是否长时间在同一个岗位上，职业生涯出现下滑趋势；3、频繁跳槽。分成三组1、十分符合岗位要求的候选人；2、需要详细了解的候选

5、人；3、明显不符合要求的候选人。头脑风暴：简历中还有那些疑点是值得关注的？头脑风暴：简历中还有那些疑点是值得关注的？事先阅读简历，对需要关注的问题做出记录。Page 12进行一些简单的问候，建立比较和谐的沟通氛围。面试官介绍一下自己，然后请应聘者介绍一下自己的情况。向应聘者介绍本次面试的流程以及岗位相关的信息。就简历上的疑点和关心的问题提问。回答应聘者的疑问。友好的结束并告知后续流程时间。招聘面试流程梳理面试流程面试流程思考：重点思考：重点在哪些阶段？在哪些阶段？Page 13高效面试的基本原则及技巧清晰的、基于核心能力和岗位技能的招聘标准。充分理解岗位要求、熟练掌握流程、方法的面试官。高效的

6、甄选流程和方法。Page 14明确工作范围明确任职要求（年龄、技能等）确定能力清单（胜任力模型）确认行为描述工作分析工作分析高效面试的基本原则及技巧Page 15面试官的基本素养面试官的基本素养p良好的个人品质和修养p具备相关的专业知识p一定的社会工作经验p善于把握人际关系p熟练运用面试技巧p有效面对各色人群、控制进程p了解公司状况和职位要求高效面试的基本原则及技巧渠道渠道优点优点不足不足内部申请花费少；有利于提高员工士气；申请者了解企业情况。数量有限媒体广告覆盖面广；可以有效面对某一特定群体。会吸引来很多不合格的应聘者，增加工作量。员工推荐可通过现有员工提供有关企业的信息；推荐者会根据企业需

7、求先行筛选，减少工作量。不利于增加员工的种类和改变企业成员构成。人才市场花费比较合理；有时还能免费人员结构和素质参差不齐。猎头公司对猎取高级人才和临时人才特别有效。花费高；有二次离职的风险。校园招聘针对性较强；能够吸引比较大量的应聘者。应聘者缺乏实际工作经验；有比较高的流失率。临时招聘雇佣方式灵活，能够满足临时的工作需求。员工忠诚度低。Page 16招聘渠道招聘渠道高效面试的基本原则及技巧讨论：各种招聘渠道的优缺点是什么？讨论：各种招聘渠道的优缺点是什么？Page 17面试官的基本原则面试官的基本原则此人能否胜任此人是否会接受这个工作此人能否与他人愉快的合作此人是否值得信任高效面试的基本原则及

8、技巧Page 18阅读应聘材料选择合适场地制造轻松气氛合理掌握时间态度温和平顺开放询问探讨仔细聆听原则注意细节观察十六个基本面试技巧十六个基本面试技巧发问突然转向询问过去成就离职原因何在待遇意向如何宣导公司优点不可随意承诺征求他人意见试后立刻评价高效面试的基本原则及技巧Page 19行为面试法行为面试法/ /关键事件访谈法关键事件访谈法高效面试的基本原则及技巧提问：提问：STARSTAR分别代表什么？分别代表什么？S ST TA AR RPage 20行为面试法行为面试法/ /关键事件访谈法关键事件访谈法高效面试的基本原则及技巧情景和任务（情景和任务（Situation&TaskSituati

9、on&Task）行动或事件发生的背景和原因，如：行动或事件发生的背景和原因，如：u应聘者的职务或工作流程发生了变化；应聘者的职务或工作流程发生了变化；u领导或客户对应聘者提出了要求；领导或客户对应聘者提出了要求；u紧急情况；紧急情况；u与其他部门发生冲突；与其他部门发生冲突；uPage 21行为面试法行为面试法/ /关键事件访谈法关键事件访谈法高效面试的基本原则及技巧行动或动作（行动或动作（ActionAction）在事件中说的、做的动作或语言，如：在事件中说的、做的动作或语言，如：l完成某项工作所有的步骤；完成某项工作所有的步骤；l筹备某一个项目的详细过程；筹备某一个项目的详细过程；l完成紧

10、急工作的具体做法；完成紧急工作的具体做法；l语出伤人的完整经历；语出伤人的完整经历；lPage 22行为面试法行为面试法/ /关键事件访谈法关键事件访谈法高效面试的基本原则及技巧结果（结果（ResultResult）行为所产生的结果，用以判断应聘者的行行为所产生的结果，用以判断应聘者的行为是否有效，如：为是否有效，如：圆满完成任务，得到客户好评；圆满完成任务，得到客户好评；活动如期进行，一切都在意料之内；活动如期进行，一切都在意料之内；导致领导的批评；导致领导的批评；跨部门沟通失败，领导出面善后；跨部门沟通失败，领导出面善后；Page 23行为面试法行为面试法/ /关键事件访谈法关键事件访谈法

11、高效面试的基本原则及技巧练习练习 今年五月份，公司市场部做了一次产品促销活动，随后的一个月时间，客户的定单就急剧增长，虽然大家事先做了准备，还是应接不暇。而且新招聘的员工要一个月以后才能到岗。 在这种情况下，我提出了推行奖金计划的建议，按照超额的工作量计发奖金，多劳多得，以鼓励下属努力工作，应对目前大量的工作。结果公司采纳了我的建议，下属虽然很辛苦，但干劲十足，我们不仅出色完成了工作，而且还梳理了目前工作中不合理的流程。 结果在年终的工作总结会上，我们部门因此获得了最佳团队合作奖。 请分析此案例中的请分析此案例中的STST、A A、R RPage 24行为面试法行为面试法/ /关键事件访谈法关

12、键事件访谈法高效面试的基本原则及技巧无效的行为描述无效的行为描述应聘者往往不能引述行为描述式的例子，如：应聘者往往不能引述行为描述式的例子，如：含糊，侃侃而谈，却没有实际的东西；含糊，侃侃而谈，却没有实际的东西；主观，观点清晰明了，不过不是事实；主观，观点清晰明了，不过不是事实；空谈，打算做却没有去做的事情；空谈，打算做却没有去做的事情；掉书袋，出口就是听不懂的专业名词。掉书袋，出口就是听不懂的专业名词。Page 25行为面试法行为面试法/ /关键事件访谈法关键事件访谈法高效面试的基本原则及技巧练习练习 请指出下面的描述属于那种无效的请指出下面的描述属于那种无效的STARSTAR？ l我时常花

13、时间去拜访客户，了解他们的需要，并给予帮助。l我想因为我的工作态度非常认真，所以感染到一些下属，令他们也能像我一样，努力的完成工作。l我们加班的频率和一般公司差不多。l如果给我一千万的启动资金，我会在三年内为公司带来双倍的利润！l如果你到之前的公司去做背调，我想他们一定对我的工作都非常满意！l如果这个事按我当初的方案去做的话，结果一定不会是这样！含糊？含糊？ 主观？主观？ 空谈？空谈？Page 26行为面试法行为面试法/ /关键事件访谈法关键事件访谈法高效面试的基本原则及技巧如何提问？如何提问？一般情况下，我们会提三类问题一般情况下，我们会提三类问题1.1. 引导性问题；引导性问题；2.2.

14、理论性问题；理论性问题；3.3. 行为描述式问题；行为描述式问题；思考：面试中，这三类问题都应该出现吗？思考：面试中，这三类问题都应该出现吗？Page 27行为面试法行为面试法/ /关键事件访谈法关键事件访谈法高效面试的基本原则及技巧行为描述式提问的要点行为描述式提问的要点1.1. 回想从前的经历；回想从前的经历；2.2. 详细描述当时行为及相关人的行为和反应，这样很难造假；详细描述当时行为及相关人的行为和反应，这样很难造假；3.3. 行为的时间越近，对以后的表现越有参考价值；行为的时间越近，对以后的表现越有参考价值；4.4. 适当追问！适当追问！练习：每人问一个行为描述式的问题。练习：每人问

15、一个行为描述式的问题。Page 28综合评估和决策1.1.做好用人部门的沟做好用人部门的沟通，找到关键人。通，找到关键人。2.2.做好岗位分析。做好岗位分析。3.3.判断标准是否必要，判断标准是否必要，给出自己的专业意给出自己的专业意见。见。1.1.用人部门最好有两用人部门最好有两级负责人参加复试。级负责人参加复试。2.2.人力资源部门初试人力资源部门初试关注的是什么？关注的是什么？3.3.用人部门复试需要用人部门复试需要关注些什么？关注些什么？1.1.此人的主观意愿怎此人的主观意愿怎么样？么样？2.2.是否认可是否认可/ /将会认可将会认可我们的企业文化？我们的企业文化？3.3.能力不足，是否可能力不足，是否可以短期培养？以短期培养？Page 29综合评估和决策应聘者对公司情况是否满意？这种满意是暂时性的还是长期的？让员工满意的因素是否能够长期存在？让员工不满意的因素是否会长期存在？综合评估和决策价值观判断价值观判断关键词通过其表述内的一些语气强烈的关键词来判断。如：居然、哪怕、何况等。直接询问询问应聘者前一家公司的企业文化，他对哪些比较欣赏、对哪些点不满意，或他喜欢什么样的同