如何精耕二三线渠道

1、 如何精耕二三线渠道如何精耕二三线渠道 区域竞争案例讲解区域竞争案例讲解主讲人：主讲人：刘刘 鹰鹰中欧国际管理学院（中欧国际管理学院（CEIMC） 教授教授世界商务策划师联合会世界商务策划师联合会(WBSA) 副秘书长副秘书长产品策略传播推广策略渠道策略品牌策略总部营销管理平台分公司营销管理平台区域市场各层代理各层代理终终端端营销战略营销战略战略指引战略指引策 略 服 务策 略 服 务NoNo。1 1战略，集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一战略，集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一力量分散力量分散经营区域经营区域 地域划分，重点进攻地域划分，重点进攻局部局部 No

2、.1集中力量集中力量 有效复制、扩大战果有效复制、扩大战果局部局部 No.1局部局部 No.1集中力量集中力量全局全局 No.1我公司的力量我公司的力量2、渠道变革的理论支撑、渠道变革的理论支撑4.3区域渠道竞争策略区域渠道竞争策略- -深度营销非对称性竞争模型深度营销非对称性竞争模型竞争者产品定价渠道促销服务工厂产品定价渠道促销服务本厂产品定价渠道促销服务制造流通消费 原材料 配件 设备供应商顾客1、策略思想源于军事竞争博弈论中的“非对称竞争策略”；伊拉克战争模式，霍尔木兹海峡，朝鲜战争；2、要点就是“出其不意，攻其不备，集中优势兵力在竞争对手相对较薄弱环节或较薄弱的区域形成局部优势。”实现

3、以速度优势抗击竞争对手的规模优势。3、这是一基于“全杀对手”的区域市场争夺no1的竞争战略模式4、市场分析与规划第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年年第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段目标目标（20082008年）年）（20092009年）年）（20102010年）年）战略目标战略目标NO1时间时间重点进攻连锁、医院，挤压上下游，与竟品全面竞争所有产品全线出击，在主流产品市场占据绝对优势，成为no1. 市场培育阶段，市场培育阶段， 网点继续扩张网点继续扩张渗透，在渠道形渗透，在渠道形成核心能力成核心能力 成为区域领先成为区域领先者者 定位于二级市场，以渠道为核心培育分销体系和

4、构建渠道网络。 核心卖场重点高调进入，树立形象，牵制竞争对手（围而不打）。网点扩张。业务人员和经销商能力提升 分销渠道效率提升 服务体系效率提升 中心管理效率提升 连锁跟进终端发力 将地方品牌挤出渠道网络 ，渠道称王某著名快消品企业案例：以弱胜强的区域战略为某著名快消品企业案例：以弱胜强的区域战略为“定位中低端，以渠道为定位中低端，以渠道为核心，以二级市场为核心，向三四级市场渗透，通过精耕细作、滚动复制核心，以二级市场为核心，向三四级市场渗透，通过精耕细作、滚动复制发展，在三到四年的时间，中心造势，周边取量，然后围攻一二级市场，发展，在三到四年的时间，中心造势，周边取量，然后围攻一二级市场，于

5、于2010年左右成为区域市场年左右成为区域市场NO1。”4.34、市场分析与规划2、提升阶段3、突破阶段1、筑基阶段战术战术“单品突破单品突破”时间要求。主要任务：1、网点布局。完成渠道代理商的选定和网点扩张。2、树立形象：核心卖场重点进入，树立区域品牌形象。3、规范管理：内部管理、人员管理、渠道管理。战术战术“多点围攻多点围攻”时间要求。主要任务：1、渠道网点的渗透和扩张，网点覆盖率至少达到75%。2、其他新品陆续上市。3、 战术战术“细分覆盖细分覆盖”时间要求主要任务：1、网点覆盖达到100%，至少一镇一点。2、人员转型完毕，指导经销商经营市场。3、产品组合出击。4、广告拉动和促销推动结合

6、.对应的渠道阶段性战术实现路径对应的渠道阶段性战术实现路径4.44、市场分析与规划竞争格局竞争格局市场质地市场质地（容量与发展潜力）竞争性市场竞争性市场开发性市场开发性市场利基性市场利基性市场发展性市场发展性市场优势优势弱势弱势小小大大差异定位，分割市场差异定位，分割市场积极渗透，有效牵制积极渗透，有效牵制要点：要点：销量规模、竞争地位、渠道数量与质量、消费者认知度和美誉度、利润率竞争性类型分析竞争性类型分析市场教育，培育基础，市场教育，培育基础，提升渠道效率提升渠道效率提高网点分布提高网点分布提升品牌影响力向利基性提升品牌影响力向利基性转化转化发展性类型分析发展性类型分析渠道集中，网点张开渠

7、道集中，网点张开中心造势，周边取量中心造势，周边取量适用于总代模式适用于总代模式开发性类型分析开发性类型分析精耕细作精耕细作. .渗透优化网络渗透优化网络控制市场控制市场, ,打压竞争对手打压竞争对手沟通服务沟通服务, ,强化客户关系强化客户关系要点：要点：销量规模、竞争地位、渠道数量与质量、消费者认知度和美誉度、利润率利基性类型分析利基性类型分析5.1区域市场策略分析模型区域市场策略分析模型5、制定营销策略厂家1P11P22P13P1零售一级市场15%30%地方办事处2P23P2终端省级经理级经理助理城市经理渠道总费用：7%0.5%1%其它网点消费者二级市场三级市场四级市场某快消品行业公司分

8、销渠道价值链示意图1.渠道动销不畅2.厂家只管理到1p，2p，三级市场以下零售网点处于失控状态。3.流通和终端的销量比4.管控5.利润分配体系在渠道沉淀过重。10%.、案例：渠道状况渠道诊断渠道诊断5、制定营销策略5、制定营销策略5.2在流通环节实施以渠道为核心的在流通环节实施以渠道为核心的“1P+3P”1P+3P”区域市场竞争动态组合策略区域市场竞争动态组合策略以渠道为核心的产品组合策略以渠道为核心的产品组合策略梳理产品结构梳理产品结构形象产品利润产品规模产品战斗产品树立企业形象，引领行业发展创造利润，为企业“撇脂产品” 产品放量，形成规模化销售“现金牛”防火墙产品，和竞争对手打拼主要作用举

9、例说明产品形象产品利润产品规模产品战斗产品市场12级市场123级市场34级市场12345级市场工厂价格促销产品图二：“1P+3P”理论示意图渠道顾客5.3在流通环节实施以渠道为核心的在流通环节实施以渠道为核心的“1P+3P”1P+3P”区域市场竞争动态组合策略区域市场竞争动态组合策略以渠道为核心的价格组合策略以渠道为核心的价格组合策略梳理价格体系梳理价格体系举例说明产品形象机利润机规模机战斗机 市场1.2级市场123市场234市场12345市场市场感冒药感冒药竞品感冒药竞品感冒药战斗产品规模产品利润产品形象产品战斗产品规模产品利润产品形象产品阻击冲量盈利工厂价格促销产品图二：“1P+3P”理论

10、示意图渠道顾客5、制定营销策略5.4在流通环节实施以渠道为核心的在流通环节实施以渠道为核心的“1P+3P”1P+3P”区域市场竞争动态组合策略区域市场竞争动态组合策略以渠道为核心的促销组合策略以渠道为核心的促销组合策略（主线（主线/分支）分支）工厂一二级市场一二级市场“月月有主题，周周有促销”中心树立形象，以促销方式短期上量对竟品形成冲击；形成局部区域市场搅动，形成口碑传播的效应；在一二级市场牵制竟品，无暇他顾，为三四级市场渠道布局赢得时间；中心造势，周边取量“月月有主题，周周有促销”形成巡访计划，每月有主题，核心网点周周促销；渠道网点全部搅动，短时期内形成快速的“口碑传播” 的效应；提升单店

11、销量，鼓舞经销商士气；、案例：视频1，2，3经销商三四级市场终端网点三四级市场终端网点工厂价格促销产品图二：“1P+3P”理论示意图渠道顾客5、制定营销策略5.5在流通环节实施以渠道为核心的在流通环节实施以渠道为核心的“1P+3P”1P+3P”区域市场竞争动态组合策略区域市场竞争动态组合策略策略综述策略综述1、产品A为“单品突破” 阶段；2、产品B的出现为“多点围攻阶段”；3、产品C.的出现为“细分覆盖”阶段；4、品牌提升是一个过程；价格P1P2P3销量产品A产品A产品B产品C产品A产品BQ1 Q2 Q3 Q4图四：产品潮汐波次理论示意图1、局部市场竞争是残酷的，需要根据各地情况制定详细的策略

12、；2、价格不过是一种竞争的手段，亦结合实际情况略作调整；3、新品的推出要注意节奏（平均3个月为一波次进攻）案例：摩托罗拉案例：摩托罗拉5、制定营销策略 单点突破，攻其所必救；（集中资源于一点，王老吉） 远交近攻（联合竞品打压目标对手）谋攻阶段 明修栈道，暗渡陈仓（全局策略，竞争对手最在乎的区域骚扰，使其忽视我方主力市场） 火中取栗，趁火打劫（争夺目标对手的关键经销商，关键环节上给予关键打击。） 田忌赛马（产品组合的力量） 潮汐理论（多点围攻） 细分覆盖（滚动复制发展）以渠道为核心的竞争策略以渠道为核心的竞争策略5、制定营销策略目 录7、管理平台日常实务管理、管理平台日常实务管理8、经销商管理、

13、经销商管理9、渠道管理线的执行、渠道管理线的执行1、市场现状以及思路2、深度营销理论 3、市场调研和规划4、市场分析与规划5、营销策略制定 6、渠道管控、渠道管控 6.1 区域目标分解 6.2 区域目标向下分解表 6.3 财务预算 6.4 制定计划 6.5 过程管控 6.6 销售数据监控 6.7 员工激励与考核 6.8 渠道体系线架构过程6、渠道管控 统一思想，明确战略方向和各自销售任务； 任务目标包括的内容要和战略目标分解相对应； 目标分解要和下属充分沟通并得到其认同； 区域任务分解表：（分解到区域零售网点或连锁店）市例如下图所示：目标分解的要点目标分解的要点6.1杭州中心月度销售任务分解表

14、（万元）总任务4800区域1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月责任人市区连锁杭郊嘉兴湖州绍兴宁波区域市场目标分解区域市场目标分解6.2绍兴年度销售任务分解表（万元）总任务300区域1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月责任人市区连锁国美1.苏宁1.诸暨上虞嵊州新昌6、渠道管控1.“单品可以亏损，但总体必须盈利”的原则；2.“淡季重培育，旺季重促销”的原则，允许阶段性亏损，但是要有合理的理由；3. “资源有效集中”的原则；4.“重点区域阶段性重点投放”的原则；5.“费用和销售对等是相对”的原则；预算应用的原则预算应用的原则11、预算目标分解（RSD/MD）；2、

15、确定总体预算指引指标；3、制定完毕后由财务稽查做一评估；4、和总部财务部沟通交流并审批；5、确认情况下制定当年预算案；预算的步骤预算的步骤2定义定义优点优点缺点缺点竞争导向法竞争导向法预测行业领导企业的营销预算，预测行业领导企业的营销预算，并自己的预算比较，保证水平相并自己的预算比较，保证水平相近，或超越特定对手，保证竞争近，或超越特定对手，保证竞争能力。能力。针对竞争对手，针对竞争对手，能及时应对能及时应对不易预测对手预算和判断公司不易预测对手预算和判断公司应对能力，单独使用易导致缺应对能力，单独使用易导致缺乏远见，限制企业发展乏远见，限制企业发展工作目标法工作目标法按实现具体的活动目标实际

16、所需按实现具体的活动目标实际所需决定费用水平决定费用水平按需所设，能保按需所设，能保证各项计划的有证各项计划的有力实施力实施企业能否有能力承担，或获利企业能否有能力承担，或获利性如何无法实际保证性如何无法实际保证销售百分比销售百分比法法根据同行各项开支比例，结合企根据同行各项开支比例，结合企业历史记录决定各项开支占销售业历史记录决定各项开支占销售额的百分比额的百分比简单易行简单易行当销售下降时，出现费用难以当销售下降时，出现费用难以为计为计预算编制的参考方法：预算编制的参考方法：36、渠道管控项目代理零售备注产品a产品b产品a产品产品b月度促销政策月度促销政策3-6%3-5%5-8%5-8%必

17、选项目必选项目定损支出定损支出0.51%0.51%1-1.5%1-1.5%必选项目必选项目场地费场地费0-1%0-1%2%2%必选项目必选项目样机处理损失样机处理损失0%0%0.5%0.5%必选项目必选项目推广费用追加推广费用追加2-5%1-4%2-5%2-4%必选项目必选项目物流费用追加物流费用追加0-1%0-1%1-2%1-2%必选项目必选项目特价机亏损特价机亏损0.5-1%0.5-1%0.5-1%0.5-1%必选项目必选项目其他其他0-1%0-1%0-1%0-1%可选项目可选项目小计6-16%5-14%12-21%12-20%高档机导购提成高档机导购提成2%2%可选项目可选项目高档机包装

18、小计8-18%14-23%月返月返按合同约定月返顺加按合同约定月返顺加注：1、关于价格包装项目指标详细说明和MD的说明参见区域市场营销规划和财务预算指引实例：价格包装指引参考表实例：价格包装指引参考表4值得关注的重要问题：值得关注的重要问题：51、财务预算要同总部沟通交流并得到明确的答复；2、财务总体上是刚性的，但是并不是说没有调整的余地，“只要合理合法，只要有审批，一切都皆有可能” ；3、中心总体盈利是至关重要的；6、渠道管控6、渠道管控-做好工作计划沟通认同过程监控督导执行计划的实施要点：计划的实施要点：1.总结过去的得失和收获；2.提出下一阶段工作重点和实现路径以及策略分析；3.计划是为

19、战略落地服务的，要和前期战略发展相吻合；4.短期计划与长期计划的对应关系；5.实现目标的费用需求和分析；6.工作计划的汇报和督导；计划实施的原则：计划实施的原则：1.系统、完整的结构2.充足的数据支持3.清晰的思路和目标4.整合的策略系统5.有效的战术转换6.有条理的实施步骤 7.示例：工作计划编制表和模板强调的是防患于未强调的是防患于未然；通过有效的前然；通过有效的前期准备和预防能将期准备和预防能将结果控制在期望的结果控制在期望的范围内。范围内。强调的是同步控制，强调的是同步控制，要求控制的及时性非要求控制的及时性非常强；常强；强调的是强调的是“亡羊补牢亡羊补牢”式的经验总结和分式的经验总结

20、和分析，以备下次执行过析，以备下次执行过程更为精准。程更为精准。确保计划落地执行，引导组织希望的行为，制止组织不希望的事情发生，实现组织既定目标。控制的类型分析以及说明控制的类型分析以及说明11、制度约束；如考勤制度2、操作流程指引；如样机管理规定3、行为规范说明；如会议通知1、向下级指示恰当的工作方法和工作过程；2、监督下级的工作以保证计划目标的实现；3、发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。 1、销售任务的完成状况；2、网点开发情况；3、连锁卖场的销售情况；4、.原则性事件，以制度固化，属于红线。依据计划进行电话不定期跟进周例会、月例会、年例会结果结果6、渠道管控-过程控制与跟进6.4

21、、过程督导-销售数据监控1、日销售数据的实时监控和分析、日销售数据的实时监控和分析简洁数据反映掌握每天情况销售危机预警，及时应对2、月度数据的系统分析、月度数据的系统分析聚集主要问题发现改进机会销售数量和质量考量，公正评价下属业绩如何分析销售数据？如何分析销售数据？分析日销售数据的关键指标及其作用分析日销售数据的关键指标及其作用关键指标数据作用和目的销售进度销售进度各区域累计销量和各区域累计销量和达成率达成率随时督导任务销量随时督导任务销量指标的完成指标的完成实施销量实施销量各区域当天日销量各区域当天日销量监控区域当天状态监控区域当天状态销售明细销售明细品项每天或月累计品项每天或月累计出货量出

22、货量数据统计分析数据统计分析区域、品区域、品项占比分项占比分析析区域和品项累计销区域和品项累计销量占比量占比完成公司指标和利完成公司指标和利润结构达标润结构达标异常监控异常监控销售进度和明细销售进度和明细发现异常，及时跟发现异常，及时跟进进1.分析整体当月销量、同期增长率和环比成长率 2.引导关注各区销售品项结构是否合理 3.引导各区特别关注当月重点产品的销量 4.公平评估各区的销量业绩注：排除不合理因素的干扰：市场容量和基础差异、任务量不均等分析月销售数据的关键指标极其作用分析月销售数据的关键指标极其作用6.5、业务员的激励与考核1.要将当前主要需要解决的任务进行正激励，同时对不希望看到的现

23、象进行负激励；2.激励要适度，有阶段性要求；3.要充分整合各种资源；4.要及时兑现；激励的要点激励的要点1.网点扩张和市场渠道布局；杭州试点的当前主要任务杭州试点的当前主要任务实例：市场激励方案1、新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过（含）1.5万，即可享受200元附加奖励。（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%。）2、新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过（含）1万元（即5月和6月两个月的提货），并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励；（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承

24、担50%。）3、双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数，如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。6.6、如何对业务员进行绩效考核a)案例（开发性市场考核案例分析）：任务任务A激励内容激励内容50%A100%超过超过50%的部分的部分0.5%的额外奖励，公的额外奖励，公式为：（销售额式为：（销售额-任务额任务额*50%）* 0.5%任务量任务量50万，销售量万，销售量40万万示例：（示例：（40-50*50%）*5%=750元元A100%除上项激励外，超额部分额外再享受除上项激励外，超额部分额外再享受1%提成奖励，公式为：任务量提成奖励，公式

25、为：任务量*50%*0.5%+(销售量销售量-任务量任务量)*1%任务量任务量50万，销售量万，销售量70万万50*50%*0.5%+（70-50）*1%=3250元元a)负激励：任务任务负激励内容负激励内容任务量完成度任务量完成度A50%费用依次填表审核，实报实销，不合费用依次填表审核，实报实销，不合格的不予报销。如发现弄虚作假的费格的不予报销。如发现弄虚作假的费用单据，立即全公司通报并开除。用单据，立即全公司通报并开除。6.7、区域分析与策略的落地执行过程中心渠道管理线的生成中心渠道管理线的生成-渠道架构部分执行过程渠道架构部分执行过程市场规划与分析市场规划与分析 共同市场分析和诊断，行程

26、初步的市场规划方案；不同产品要有不同分析；找到每一产品当前阶段竞争对手；提出市场整体规划案例：杭州试点市场作战分析地图策略制定策略制定 针对产品的不同状况提出针对性市场开发策略，“一地一策”；确定中心整体策略“一心二区三跟进”的工作思路；注：网点开拓跟进、业务人员职能转变跟进和内部管理跟进； 确立以渠道为核心的具体操作策略（价格梳理、产品定位、促销跟进，样机出样）预算及目标分解预算及目标分解 互动沟通任务指标，签署“军令状”； 任务目标分解到人，分解到网点；要对中心任务达标所需要的资源投入做一初步规划和分解。激励考核激励考核综述：规定区域近期或未来阶段发展方向，指标层层分解，使区域经理明晰各自

27、的目标和任务，在过程中加以业务指导和督促，同时辅助以管理制度的约束，使其按照既定的计划行动，去完成既定的战略目标，最终达到的效果是在该区域实现“渠道称王”的战略构想，从而也完成了渠道管理部分的主要内容，生成区域中心渠道管理线。 公布特殊时期的激励方案，以正激励为主公布业务员行程管理规定，对于虚报费用，没有用好的业务员以不报销票据的处罚。过程督导过程督导业务经理每2个礼拜回来汇报一次行程，并汇报网点开发状况和各自指标执行的进度；随时电话跟踪并解决其难题，对其业务进行指导；以制度和操作指引协助业务员开拓市场如：客户访谈记录反馈表、业务员走访指引等工具。1目 录8、经销商管理、经销商管理9、渠道管理

28、线的执行、渠道管理线的执行10、终端管理、终端管理1、市场现状以及思路2、深度营销理论 3、市场调研和规划4、市场分析与规划5、营销策略制定 6、渠道管控7、管理平台日常实务管理、管理平台日常实务管理 7.1 中心经理管理实务 7.2 周例会制度内容 7.3 中心日常管理实务 7.4 上下级沟通 7.5 中心经理常犯的小毛病 7、区域平台日常管理实务1.区域市场的规划师2.区域市场的操盘手3.区域市场的管理者4.区域市场的服务者5.主经销商的教练与伙伴执行经理业务经理每年必做1年度营销计划制定年度营销计划制定2业务经理年度目标分解业务经理年度目标分解3年度总结年度总结1年度营销计划制定年度营销

29、计划制定2与主经销商及直控终端签订年度合同与主经销商及直控终端签订年度合同3年度总结年度总结每月必做1月度计划制定月度计划制定2业务经理月度指标调整业务经理月度指标调整3中心月度例会中心月度例会4月度工作总结月度工作总结5业务经理月度考核业务经理月度考核1月度计划制定月度计划制定2月度工作总结月度工作总结3主经销（分销）商月度考核（月评季考）主经销（分销）商月度考核（月评季考）4分销商（终端）考核分销商（终端）考核5组织主经销商月例会组织主经销商月例会每周必做对下属工作实施过程控制对下属工作实施过程控制1周行程安排周行程安排2市场信息收集市场信息收集/分析与反馈分析与反馈3周工作小结周工作小结

30、4组织主经销商周例会组织主经销商周例会每天必做1巡访巡访2主经销商管理与维护主经销商管理与维护3终端管理终端管理4与业务经理每日沟通与业务经理每日沟通1巡访巡访2主经销商管理与维护主经销商管理与维护3终端管理终端管理4终端开发终端开发5市场秩序管理市场秩序管理6市场信息收集市场信息收集/分析与反馈分析与反馈7与执行经理每日沟通与执行经理每日沟通中心经理的角色转变中心经理的角色转变1中心管理实务内容中心管理实务内容2快消品中心周管理例会快消品中心周管理例会参加人参加人员员记录者记录者时间时间部门部门事项事项原因原因完成最后期限完成最后期限市场部市场部市场推进市场推进导购员管理导购员管理市场费用市

31、场费用任务任务销售任务销售任务KA任务任务网点开发任务网点开发任务客户管理客户管理售后服售后服务务售后质量售后质量网点管理网点管理电话回访电话回访其他其他中心经理签字：中心经理签字：1.业务经理、售后、财务月工作述职及本月工作计划宣讲（每人10分钟）；2.每人讲完后，执行经理对其工作进行逐一点评；3.每月选一个好的典型进行经验交流（20分钟）；4.执行经理进行上月工作总结/布置本月工作（60分钟）；5.执行经理发布上月业务经理考核结果，下达本月分解目标（5分钟）；6.讨论与执行经理培训（30分钟）；7.执行经理与每位员工进行一对一的工作沟通与思想激励，关心解决其工作与生活中遇到的困难；8.业务

32、经理、售后、财务根据执行经理月度工作计划要求，调整、完善本月工作计划（20分钟），上交执行经理。周例会制度流程和内容周例会制度流程和内容周例会制度考核模板周例会制度考核模板7、区域平台日常管理实务例会目的例会目的1. 总结经验教训2. 明确下一阶段工作任务3. 现场指导4. 了解团队的现状5. 增进彼此了解6. 提升团队合作能力7. 了解公司新政策和制度8. 个人找到归属感不是不是“中心经理个中心经理个人发言的场所人发言的场所”，而是提高团队效率而是提高团队效率，共同进步的平台，共同进步的平台。不能为了开会而开不能为了开会而开会。会。给下属一个表述成败的机会和平台统一方向和目标，达成意识统一充

33、分利用中心经理业务优势，现场指导业务知道同事的工作进度和工作状况做他山之石使得团队彼此了解加深集众人智慧，解决局部的难点增强对公司的忠诚度增强对公司的信心例会作用例会作用例会本质例会本质7、区域平台日常管理实务1.由执行者到区域市场经营者的转化2.由业务能手到有效管理者的转变3.成为有影响力的领导者中心经理面临的难题中心经理面临的难题1.建立全新的营销观念2.区域市场的全盘规划3.策略精准与整合运作4.竞争格局和掌控与应对5.营销资源的统筹与调配区域市场经营者区域市场经营者1.明确目标与责任2.指导和分解计划3.学会检核和沟通4.把握管理的适度与平衡5.促进团队协作，激发团队潜力，要学会利用他

34、人达成目标的能力；区域市场有效管理者区域市场有效管理者1.要有一颗“公心”2.成为业务的“领头羊”3.言必信、行必果4.预见性5.煽动性6.坚持与毅力7.亲和力8.关心下属有影响力的领导者有影响力的领导者7、区域平台日常管理实务下级沟通下级沟通上级沟通上级沟通主动询问、问候、倾听，让部属倾诉,了解其需求与困难，帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神和物质帮助。不要低估你的上司；要理解上司，上司也是平凡人，有优势也必然有劣势；要尽职尽责，尤其在上司弱项处给予支持，帮助你的上司成功；培养与上司的工作默契与良好的互动；清晰指令清晰指令关心理解关心理解沟通、协调、解决冲突，尊重下属个性的差异而因势利导 协调解决协调解决像对待孩子和学生一样对其引导、反馈、考核、在职辅导、培训 。先聆听、再询问、做承诺、快响应；你可以正当地要求上司；如：他对事情的看法;对复杂的问题提供建议;指引适当的方针;提供支援与保护;在上司与部属利益间找到平衡点 支持指导支持指导定期给部属工作上的反馈客户采取主动而非待命；提供了问题和建议之后一定要有解决方案和相应的措施；了解老板期望的内容并主动请缨解决；及时反馈及时反馈 为上司决策提供信息支持；在合适的时间讲述合适的意见；以“上司”的角度公正地判断和分析问题；要有备用替代方案；猜想上司可能的想法反馈当前工作的进度和状况；了解彼此之间的期望