寇家伦人才测评基础认知

1、时代光华管理课程一一人力资源系列HRM010401人才测评基础认知学习导航通过学习本课程，你将能够： 正确理解人才测评； 了解中国人才测评发展史； 掌握人才测评的分类； 熟悉人才测评的流程； 知道人力测评与人力资源管理的关系。人才测评基础认知一、正确理解人才测评人才测评，也被称为人才素质测评、素质测评或人力资源测评，目的是了解人才具有的素质和能力。关于人才测评，主要有两种理解：1 .广义理解从广义上说，人才测评就是大测评，是指对各类人员的生理和心理特点进行测试和评价。其中，测是评的基础，评是测的结果。2 .狭义理解从狭义上说，人才测评就是小测评，是指对人的心理素质进行测试和评价。社会生活中的绝

2、大部分职业和社会生产中的大部分岗位的绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有直接关系。通过对这些心理素质的测量和评价，能够在很大程度上准确预测任职者未来的绩效水平，判定任职者与岗位的匹配程度。从绩效的角度出发，测评在人力资源管理中有广泛应用，企业必须要考虑人才测评对员工个人和组织整体的绩效水平有何帮助。而培训实际上是改善绩效的过程，因为员工还不胜任岗位，需要不断提升能力和素质，最终达到改善绩效水平的目的。绩效管理是一个周期，在这个过程中要强调两点：第一，绩效目标的制定；第二，对员工或者部门的绩效评估。所以，绩效评估的过程是非常值得关注的。而薪酬与绩效的关系就在于薪酬实际上是绩效定

3、价和兑现的过程，员工在岗位上达到怎样的绩效水平，企业就可以提供多少基本工资，做得更好就有绩效工资。所以，人才测评对提升和改善绩效有一定的帮助。二、中国人才测评发展史总的来说，中国古代的人才测评更多的是一种基于定性的评价，而现代测评技术则集合了定性评价和定量评价两种评价。1,中国古代的人才测评技术人才测评不是崭新的概念，在中国历史上很早就有记载。禅让制公元前2200多年，尧、舜、禹时代采用的是禅让制，运用了大量的人才测评技术。【案例】尧对舜的测评尧年龄大了后，开始考虑接班人的问题，并决定从民间挑选有德有才的人。有人推荐了舜。为了验证舜是否能接替自己的位置，尧用了一系列测评方法：第一，把自己的两个

4、女儿嫁给舜，检测其能否与家人和睦相处；第二，让九个儿子和舜一起工作，检测其能否更好地带领团队；第三，让舜率领百官，检测其如何处理政务；第四，让舜推行德教，检测其是否能起到教化人民的作用；第五，让舜去做礼宾官，与四方的诸侯打交道，检测其如何处理与诸侯的关系。以上的测评都通过后，尧对舜进行了最后一个考察，即让其在风雨交加的晚上进入原始丛林，看能否安然无恙地回来，以检测其对自然界的适应能力。在上面的案例中，尧为了挑选合适的接班人，运用了一系列的人才测评方法，可见，中国的人才测评技术古已有之。名士评价到了东汉时期，人才测评进入一个新的高度。【案例】汝南月旦评东汉末期，有位名为许劭的社会名士每月月初都会

5、对当时的一些热点的人物和社会问题进行品评，其评价意见具有相当的影响力。在当时，百姓如果想进入主流社会，必须经过人才鉴赏专家许劭的品评。曹操从小社会地位不高，但是上进心很强，非常想进入上流社会，便请许劭为其做评价,许劭没有答应。于是，曹操找到太尉乔玄，想通过乔玄说服许劭，但许劭依然没有发表评价意见。最后曹操采用一些不太光明的小手段，逼许劭做出了评价：“治世之能臣，乱世之枭雄。”从上面的案例中可以看出，与尧时代的人才测评方法不同，东汉时期人们通过人才鉴赏专家的品评来对人才进行测评。而从历史的角度来分析，许劭对曹操的评价还是很准的。科举取土到了隋朝，人才测评采取的是科举制度，其中的很多方法与今天的测

6、评非常相似。2.中国现代人才测评技术的发展阶段20世纪80年代：心理测试引进阶段改革开放以后，很多心理学家恢复了心理学的研究工作，中国开始引进大量国外的心理测验的量表工具，同时进行了一些所谓的本土化修订。这个时期的人才测评以心理测验引进和心理测验修订为主，由于这是特定历史时期的产物，因而结果并不太准确。20世纪90年代中期：多工具组合的时代20世纪90年代中期是多工具组合的时代，人们开始意识到人才测评并不是简单的工具的堆积就能解决问题，还需要把这些工具进行有机整合。20世纪90年代末期：评价中心阶段评价中心实际上是一种复合型的人才测评技术。在这个时期，对评价中心的理解有两种：一种理解认为，评价

7、中心是以情境模拟为主，以面试和心理测验为辅的一系列测评方法的有机组合；另一种理解认为，评价中心没有心理测验，除了面试，剩下的全部都是情境模拟的工具。评价中心强调的是多种测评方法的有机组合。这个阶段的问题是，测评方法都不是企业真正需要的，测评指标不能基于企业和岗位的个性化特点°21世纪初：基于胜任力的测评时代“胜任力”一词是哈佛大学的麦克利兰教授于1973年在测试胜任力而非智力一文中提出的。胜任力的概念、理论、方法被引进到国内后，开启了测评的新时代，即基于胜任力的人才测评。在这个时期，有关胜任力的理解可以用简单的一句话概括：胜任力实际上就是分析一个岗位的优秀员工所具备的特点。这就让测试

8、指标具有了高度的针对性和个性化。三、人才测评的分类1 .按照测评对象划分按照测评对象的不同，人才测评可以分为两种：以人为中心的测评以人为中心的人才测评，服务于个人的目的。比如，就业指导中心的老师给即将毕业的大学生做职业兴趣测试，提出就业方向的建议。以岗位为中心的测评以岗位为中心的测评，服务于企业的目的。比如，企业要招聘人力资源经理，首先需要根据岗位要求对应聘者进行选拔性的测评，看谁更适合岗位。2 .按照实施者划分按照实施者不同，人才测评分为两种：他人测评他人测评就是让别人做测评。比如，企业在招聘的过程中给应聘者做测评，对于应聘者来说，实际上就是在接受他人测评。自我测评自我测评就是自己给自己测评

9、。很多被试者在进行自我测评时，更多地会表现成为自己希望成为那样的人。比如，一个人希望自己是外向的人，在测试的过程中，当遇到类似问题时，就会更多地表现为往外向的方向靠。当然，这对于测试的题目以及本身的绩效度，在某种程度上都是有一定要求的。3 .按照实施范围划分按照实施范围不同，人才测评可分为两种：个体测评个体测评实际上就测一个人，如服务于个人目的的以个人为中心的测评。团体测评以岗位为中心的测评，很少测一个人，大多数情况下都是团体测评。有些情况不能进行个体测评,如无领导小组讨论，那么就需要用到团体测评。4 .按照测试的形式划分按照测试的形式不同，人才测评可以分为五种：笔试测评中比较常见的是纸笔的测

10、试。比如，企业要招软件开发的工程师，需要考查其计算机语言的基本知识，这时就要设计一个纸质的考卷。面试面试很好理解，就是面对面地进行交流。情景测试情景测试也可称为情境模拟，就是把被试者放入设计好的情境中，观察其如何完成任务，透过其完成任务的过程，深入评价其表现出来的行为以及行为背后的素质。综合测试综合测试囊括心理测验、面试和情境模拟方式。计算机测试计算机测试就是把测试的量表、题目开发成软件，放入计算机中完成。情景模拟中的一些方法也能在计算机平台上完成。比如，以前的公文筐测验全部是纸笔形式的，测试人直接在公文上做批示；而现在可以把公文放入计算机，测试人在计算机上完成。5 .按照测评的参照体系划分按

11、照测评的参照体系不同，人才测评可以分为两种：常模测评所谓常模测评，就是将一个人和一个人群做比较，通过其在人群中的表现或者所处的水平，判断出其特定素质。常模测评主要以个人为中心。标准测评所谓标准测评，就是要制定出参照标准，建立一个基本常识。其主要以岗位为中心。比如，企业要招聘一个营销经理，需要定出营销经理的素质标准，然后所有的测评全部围绕该标准展开。企业中所开展的测评大部分是以岗位为中心的标准测评，而不是以个人为中心的常模测评，员工的职业发展项目除外。6 .按照测评的目的划分按照测评的目的，人才测评可以分为五种：选拔测评常见的测评目的就是选人。企业要在众多人中挑选出最适合岗位的员工，就需要做选拔

12、性测评。培训测评企业的培训计划一定是基于所有员工的培训需求制定的，所以测评技术在培训中有着比较广泛的应用。当岗位的标准确定后，企业可以通过测评的技术对员工进行测试，判断员工的实际素质水平是否达标，没有达标的部分就是员工的培训需求。绩效测评绩效测评关注两点：一是硬指标，也就是业绩；二是软指标，如能力、素质等。很多企业的人力资源部在对员工进行绩效管理的过程中，最常用的评估指标就是业绩，而很少评估能力和素质。这其实暴露出企业在绩效管理过程中的问题，即过多地关注绩效的结果，而忽略了绩效的过程。事实上，员工的素质会在整个绩效过程中完整地展现出来，也是绩效考核不能忽视的一个方面。因此，在绩效管理的过程中，

13、还需要应用测评技术测试员工的软指标。要点提示按照测评目的不同，人才测评可以分为：选拔测评；培训测评；绩效测评；胜任测评；团队测评。胜任测评胜任测评也叫诊断测评，主要是指在判断一个人是否能胜任岗位的要求后，根据其没有达标的素质的标准，对其进行有针对性的培训和开发。团队测评很多领域往往需要一个团队共同合作才能完成任务，所以团队的配置非常关键。比如，一个团队有两个领导，即正职领导和副职领导。如果两位领导权力动机都很高，团队内耗就会很严重，没有人钻研业务，大家整天研究争权夺利；如果两位领导的成就动机都很高，就会出现没有人管事的问题。因此，比较理想的搭配是：如果正职领导成就动机比较高，那么副职领导就应权

14、力动机比较高；而如果正职领导的权力动机比较高，那么就要为其配备一个亲和动机或者成就动机比较高的副职。这一切操作的前提就是进行团队测评。7 .按照测评的内容划分按照测评内容的不同，人才测评主要分为五种：性格测验性格测验是最常见的测试。气质测评气质很重要，尤其对于一些特殊的职业，如秘书、公关等，所以有时也需要对应聘者或者职员进行该方面的测试。能力测评一个人能否干好工作，能力是最重要的，这是测试内容的重中之重。兴趣测评通过兴趣测评，可以了解一个人的价值观是否与企业文化的要求相契合。比如，对于追求奉献的公司而言，一个价值观更多地强调以自我为中心，完全从利益角度出发的员工显然是不适合的，两者的价值观相冲

15、突。行为测评行为测评是最近几年测评领域的一个新的发展方向。行为是一个很复杂的过程，透过一个人的行为的外在展现，可以探索其背后隐含的一些看不到的东西，如性格、价值观、兴趣、动机等。所以，行为测评实际上是目前在人才测评领域的测评方法中逐渐出现的一个分水岭，其将人才测评的方法分成两个方向：一是心理测验的方向，二是行为观察的方向。其中，一些通过心理的量表进行测试的内容，也可以通过行为观察的题目进行了解。四、人才测评的方法与工具人才测评需要用到很多方法和工具，常用的主要有五个：面试技术、心理测验、情境模拟、评价中心和360度评价。8 .面试技术面试技术主要分为投射面试、结构化面试和半结构化面试等。结构化

16、面试和半结构化面试结构化或半结构化的面试，是指在具体的题目设计中侧重行为题目、情景题目，测试被试者过去的行为。过去的行为是对未来绩效的最好预测，了解了被试者过去的行为，对预测其未来的绩效有很大帮助。要想完整、深入地考察一个人，最有效的办法是让其在一个岗位上实际工作一段时间，但是这一方法对企业来说成本太高，所以企业就将其在该岗位上经常会遇到的典型情景设计成一个面试题目，观察其应对情况。投射面试随着结构化和半结构化面试的普遍采用，很多面试的题目逐渐变得模式化，如“你为什么想到我们公司来工作？”“你对自己未来三年的职业发展有什么打算？”。这些模式化的题很快形成了多个版本的标准答案答，并且在网上随手即

17、可见搜到。因而，被试者的反测试能力越来越高，其真实的素质也很难得到完整展现。面对这种情况，有一种简单的解决方法一一投射面试，也就是包装题目，降低题目的表面效率，尽可能地掩藏面试的真正目的。比如，“你在过去的工作经历中，是如何跟人合作，一起来完成一件工作的？”这样的问题往往马上就让被试者知道企业的目的。如果用投射面试的理论进行设计，题目就可以变成“如果你的财富得到了快速地积累，有两个工作可以让你做，一是慈善家，二是科学家，你更愿意做什么？”这道题目实际上测的是认知风格，考察被试者偏理性还是感性，但是被试者很难猜到企业的意图。9 .心理测验心理测验是应用比较普遍的一种测评方式，但是很多研究都发现，

18、其有效度并不高。比如，典型的人格测验工具的平均效度也就在0.15的水平，很难达到想要的效果。概括来说，心理测验主要有四个类型：人格测验、能力测验、兴趣测验、需求和动机测验。人格测验基于自陈量表。人格测验的经典测评工具有卡特尔16人格因素测验、CR加州青年人格问卷等。这些工具都是基于一种称为自陈量表的共同技术构建的。自陈量表就是自我报告。写自我报告时，可以讲真话，也可以不讲真话。比如，当被问到“请问你是好人吗？”的时候，99.999%的人都会答“是”，因为在社会中，大家都认为应该跟好人交往，自己应该做个好人，哪怕不是好人，也一定要把自己包装成好人。所以，当被试者面对一个问题时，并不是按照自己真实

19、的想法回答，而是按照社会普遍的价值观念做判断，这是自陈量表题型本身所具有的特点。这种现象在心理学中叫做社会称许性，是人格测验中一个比较大的问题。心理测验更多的是基于常模分析和比较的。在中国，人格测验的常模，抽样人群大概分为三种：学校的学生、部队的士兵和监狱的囚犯。于是，就会出现这样的现象：用一个学生的数据去比较一个职业经理人，用犯罪分子的数据去比较一个企业家。这是人格测验中一个比较突出的问题。鉴于社会称许性和常模参照性，基于自陈量表构建的人格测验要慎重使用。基于迫选。基于迫选的工具是被推荐在人格测试时使用的，如MBTI。MBTI是一个典型的基于迫选的方式构建的测验。主要操作方式是：把两个普遍意

20、义上理解好的词和普遍意义上理解不好的词拿过来，让被试者分别进行比较，从而勾勒出被试者的人格特点。相对来说，基于迫选的量表的量化分析难度要大一些。能力测验公务员考试的第一个环节就叫做行政职业能力测验，是基于心理测验中的一般能力倾向（如言语理解能力、数量分析能力、逻辑推理能力等）测验构建的。按照专家的说法，在公务员考试中用一般能力倾向测验，仅仅是为了保证其是正常人，也就是被检测者在一般的社会生活或者工作环境中基本正常，具备基本能力，但是对于预测其绩效并没有太直接的帮助。要想达到预测其绩效的目的，要选用能力测验，更多地关注实践智力。实践智力就是一个人在工作、学习、社会交往的过程中，通过经验的不断累积

21、，不断学习而掌握的东西。基于实践智力的测试指标是企业高层管理者职业能力测验所关注的。比如，战略管理不是只有决定企业方向的人才应具有的能力，在不同层面上，针对不同层面的管理者都是有要求的，但是侧重点不同。对于高层管理者，要更加关注其是否具有主动规划和识别目标的意识，能否做正确的决策，决定的方向是否正确；对于中层管理者，要更关注其能否正确解读目标，并且把该目标转化成为可行的工作计划。总之，在对一个人进行能力测验时，一定要尽可能选择对于预测其绩效有直接帮助的基于实践智力的工具，而不是一般能力倾向测试。兴趣测验兴趣测验，也被称为职业测验，即决定职业方向的工具：做什么样的工作比较合适。目前，中国比较常用

22、的职业测验是霍兰德职业倾向测验，由美国职业心理学家霍兰德开发，带有非常突出的美国的职业特点。这个测验分成两个部分：前半部分和后半部分，或者称为前台或者后台。前台测试的是人的兴趣类型，总共有六种；后台的部分指职业类型，适合做什么样的岗位。而事实上,美国的职业大典中大约有18000个岗位，而中国的职业大典中只有不到1200个岗位，因此霍兰德职业倾向测验中的很多岗位在国内是没有的，还需要时间进行完善。也就是说，采用霍兰德职业倾向测验，应更多地用其前台部分，而不是后台部分。所以，人力资源经理在给员工做职业倾向测验的时候，只需了解其兴趣类型，而不需要再做后续的岗位对应。动机测验动机测验主要测人的成就动机

23、、风险动机、权力动机和亲和动机。有关动机测验的量表很多，但是比较成熟的并不多。通过测评的实践可以发现，要了解一个人的动机，更有效的方式是面试，而不是仅靠一个需求或者动机的测验。10 情境模拟情境模拟就是创造一个逼真的环境，让被试者在该环境中完成一系列任务，然后通过观察并记录其具体行为表现，以此判断被试者素质。情境模拟比较典型的方式有：无领导小组讨论、公文筐、案例分析、角色扮演、模拟面谈、实时搜索等。【案例】一把破扫帚引发的思考香港一家做领带和服装的公司招聘总务部部长，在设定考查指标时，考虑到该职位的工作头绪很多，做事情需要非常认真、细致。于是，公司设计了一个情景：在一进公司大门的走廊中放一把苕

24、帚，观察应聘者的反应。第一位应聘者完全没注意到地上的苕帚，径直就走去前台。前台工作人员答复：“先生，抱歉，我们这个职位在5分钟之前已经确定了，下次有机会再跟您合作。”第二位应聘者进门后发现了苕帚，并弯腰捡起来放在墙边，然后去前台与工作人员打招呼。前台工作人员答复：“老板正在开会，请到旁边的房间稍等一下。”第三位应聘者走进门发现地上的苕帚，也弯腰捡起来，正准备往墙边放，但是发现在漂亮、干净的通道扔把苕帚实在有碍观瞻，于是拿着苕帚问前台的工作人员：“请问这把苕帚平常应放在什么地方？”前台工作人员一边回复“抱歉，这是我们工作的疏忽”，一边接过苕帚问：“先生，您有什么事吗？”“我是来应聘的。”“老板正

25、在等您。”在上面的案例中，该公司正是通过情景模拟对三位应聘者进行观察和考核。其中，最关注细节的应聘者获得了第一个面试的机会，关注细节但是关注得不够的应聘者获得了第二个机会，而不关注细节的应聘者失去了机会。11 评价中心应用评价中心技术的鼻祖是德国。一战期间，德国应用了一系列的方法对德国军官进行测试。当时德国军官的裤子有两种样式：一种是有一个红色的条，一种是有两个红色的条。后者表示接受过评价中心，需要重点培养。第二次世界大战结束时，美国的ATNT（今天的贝尔）将评价中心技术应用到企业中。在当时，道格拉斯布雷和白哈姆受雇于ATNT负责管理进步研究计划（MPS项目，目的是预测员工在贝尔的职业发展潜力

26、。在研究中，道格拉斯布雷和白哈姆用了十多项方法，又400多个刚刚进入公司的大学生以及基层员工进行测试，然后将测试报告锁进保险柜。8年后，取出报告，与实际的升迁状况进行对比，结果发现80%被提升白人和90琳提升的人都是已经预见到的。可以说，在所有的测评方法中，评价中心的效度和准确度都是最高的。5.360度评价360度评价本身在国内理论层面上还存在很多争议，在实践方面的反映也不一致。在测评中，应用360度评价方式更多地是从行为侧面上，在各个不同的角度，了解员工的行为表现。目前，在人才测评领域的测评方法上已经出现一个新的分水岭，逐渐把测评方法分成两个方向：一是心理测验内容，如能力测验、兴趣测验、人格

27、测验、价值观测验等，以心理量表的形式出现；二是行为观察力，更多地观察被试者的行为。行为观察力的测验又分成两个类别：一是过程评定类，如小组讨论，观察被试者在讨论过程中的行为展现；二是结果评定类，不需要过于关注过程，但是要关注结果，如公文筐测验。在很多专家的效度研究中，行为观察类测评方法的效度相对来说比较高，明显地高于心理测验，尤其是人格测验。所以，在现有的测评方法中，行为观察类的测评方法是必须强调的。五、人才测评的流程人才测评流程包括七个方面：明确测评目的、寻找测试指标、选择测评方法、设计测评方案、控制测评过程、测评结果分析、测评结果反馈。1 .明确测评目的测评之前，要明确测评的目的，如选人还是

28、培训，从而做到有的放矢。2 .寻找测试指标测评目的决定测评的指标。对应着不同的测评目的，有两个不同的测评方向：一是选拔性的测评，二是培训性的测评。选拔性的测评更多地关注能够预测被试者未来绩效的、能够将同个岗位上一般人与绩效优异的人区别出来的指标。这些指标中，有的可能是比较浅层面的，如能力类指标；有的可能是个性、价值观、动机中的一些深层次的指标。在开发性测评中，要关注对被试者的绩效有直接影响的所有指标，但是这些指标应该是可以改善的，不需要把性格、气质等一些不容易改变的指标加进来。3 .选择测评方法测评的指标决定测评的方法。比如，要测试一个人的文字能力，用面试的方法很显然是不合适的，而应该用工作样

29、本。针对秘书，可以让其写一个工作计划或写报告；针对高层岗位的，可以用公文筐测验，还可以用案例分析。再比如，想要了解一个人的沟通能力，适合的方式比较多，面试、小组讨论都可以。值得注意的是，面试更多的是一对一的沟通模式，小组讨论则是群体沟通模式，测试的点不一样。4 .设计测评方案方法决定方案。有了测评方法后，需要设计测评方案，也就是确定先测什么、然后测什么、再测什么。设定测评方案时，有几个基本原则：第一，先用成本低的，再用成本高的；第二，先用简单的，再用复杂的；第三，先用定性的，再用定量的。5 .控制测评过程控制测评的过程比较简单的就是标准化，包括指导语的标准化、题目的标准化、评价标准的标准化和评

30、价程序的标准化。6 .测评结果分析做完了测评之后，需要对测评结果进行分析。测评结果分析基于两个层面：单独测验的分析对被试者在不同测验方式下的表现进行单独分析。比如，先对被试者进行面试，观察其在面试中表现出的能力特点，然后让被试者参与小组讨论，观察其在小组讨论中的表现。胜任力指标的分析即基于被试者的胜任力指标进行测验的整合分析。比如，针对被试者在面试中、小组讨论中表现出来的沟通能力，要进行整合分析。7 .测评结果反馈是否需要进行测评结果反馈，基于特定的测评目的。不同的测评目的，对反馈的要求是不一样的。在选拔性测评中，测评结果的反馈一定是基于被试者在测试过程中的行为展现进行的分析，要用大量的事实信

31、息说服被试者，否则会让人认为企业在暗箱操作。在培训性测评中，也需要反馈测评结果。比如，在分析员工的培训需求时，如果从制定单位或者部门培训计划的角度出发，应反馈群体的数据，包括在整个被试者人群的共同素质缺陷、共同需要提高的内容等，然后有针对性地制定培训计划。六、人才测评与人力资源管理的关系1 .人力资源经理的分类在当今企业中，人力资源经理基本可以分成三类：事务型这类型的人力资源管理者把80限上的时间都用于做事务性的工作：填表格、签字、写报告、办手续等。事务型的人力资源经理，再过五年、十年，可能做的还是同样的工作。技术型这类型的人力资源管理者大部分时间在研究技术问题：怎么做好工作分析，如何能够很顺利在企业当中推进，怎样让自己的选人水平提高技术型的人力资源经理，可能会变成人力资源管理方面的专家，但是由于其没有从企业战略的角度考虑问题，因此在企业内部不是一个称职的管理者或者领导者。战略参与型这类型的人力资源管理者研究的是企业战略问题：人力资源工作应该怎样有效地支撑企业战略目标的实现。战略参与型的人力资源经理是最厉害的。2 .如何成为成功的人力资源经理能否成为一个成功的人力资源经理，关键在于自身的想法。想要迈上企业的决策圆桌，成为成功的人力资源经理，需要学会做两件事：抬头看天，关注企业