第八章管理的组织职能(组织行为学-清华大学,詹正茂)

1、第八章 管理的组织职能本章主要内容4组织的作用4组织的基本原则4组织的基本形式4分部制4用人一. 组织的作用4有关组织的名言 二十世纪最可怕的创造物是组织 有组织作主,你还怕什么呢?4组织的作用 确定部门 确定人选 确定职责 确定联络二. 组织的基本原则4分工4控制幅度4责任与权力4统一指挥4授权4执行与监督分开1. 分工4分工的优点4分工的缺点4克服分工缺点的方法4合理的分工原则分工的优点及必要性4亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚分工的优缺点4分工的优点 熟练程度提高 减少时间损失 发明新机器 节约劳动成本 提高质量

2、 人尽其材4分工的缺点 工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事克服分工缺点的尝试4扩大工作范围4丰富工作内容4轮换制4高薪制4丰富工作外内容4企业重构分工的原则4有无专业特长4工作量是否饱满4优点是否大于缺点2. 控制幅度4控制幅度的概念4控制幅度过宽的缺点4控制幅度过窄的缺点4控制幅度的定量方法4控制幅度的定性方法控制幅度的概念4控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数.效率 人数控制幅度过宽过窄的缺点4控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度4控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊控制幅度的

3、定量方法4协调关系式 人数123456 关系数1618441002224一般原则 中上层4-8人 中下层8-15人4讨论:一个科只有三个人怎么办?控制幅度的定性分析方法4工作性质 独立性 复杂性 协调工作量4上下级的能力4授权程度4地区间隔小组多大合适4当完成任务时，小组比大组的效率高4当寻找方案时，大组比小组好4所以，用12个人或以上的找解决方案4用7个人以下的人来决定执行4开多大的会也可以这样定4随着人数的增加，组中每个人的贡献减小3 统一指挥4一个真理:4任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定

4、,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.统一指挥的含义4一个下级只接受一个上级的指挥4一个独立的单位应由一个人最终负责4一个项目只有一个计划4讨论: 越级指挥怎么办? 现场会反映了什么问题? 书记和厂长到底谁大?4.责任与权力4权力:支配资源的能力4责任:对后果应承受的义务4原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力4权力大于责任:滥用权力,交学费4责任大于权力:巧妇难做无米之炊权力的来源4上级赋给的4权力来自下级(巴纳德的观点) 下级了解命令 下级认为命令与组织目标一致

5、目标与个人的观念没有冲突 他们可以完成给定的任务管理者的责任4执行责任与终级责任4应承担的后果 奖励 惩罚 坐牢 赔偿 没有前途 监督5. 授权4授权的必要性4授权的优点4授权的缺点4影响授权的因素4有效的授权授权的必要性4人的能力(时间)是有限的4相对有利原则4可调动下属的积极性相对有利原则4个人效率矩阵4个人 领导 下属 合计4外事 214教学 5 14集权效果 12.5 0.5+0.5 4.54分权的结果 5 1 6.0授权的优缺点4授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率4分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益授权的

6、影响因素4授权的影响因素 决策的重要性 组织的大小和风格 上级的风格 下属的能力4有效的分权 竞争环境 职位的高低 下放的权力要明确 考虑下级的能力授权的六个层次4告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；4让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍4让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动4让我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否则可照你的意思去做4你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为4你可采取行动，而不需要与我进行联系 决策阶梯命令意见对谈合作委任告诉他们你已经做好决定问他们有什么意见做决定之前，咨询员工的意见倾听他们的评论做决定之前，充分讨论每一个议题第个

7、人都同意该决定达成一个每个人都喜欢的决定对第一个人都有负责你要求他们做决定由他们控制用人的名言4有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错” 4 罗伯特.卢比如何用人4松下幸之助说过：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔”。4法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需6. 执行与监督分离4没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统4世界有好人,但不能保证每个人都是好人4制度不严,好人也会被影响坏4无数事实证明,自己监督自己是不够的4组织结构上,监督应在执行之上,

8、或平行,而不是在执行人员的领导之下.执行与监督分离(续)4案例分析 党的领导 企业内的监督机构 自己给自己发奖金 党员会计不需要出纳三. 组织结构4直线制4职能制4直线职能制4事业部制4项目小组4矩阵结构4委员会1.直线制4优点:机构简单,统一指挥,责权明确4缺点:成败取决一人,管理很粗糙4适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组直线制2.直线制最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感.3.直线职能制4优点 主管人员抓大事 可以保证命令的统一 可以发挥职能人员的作用.4缺点 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾4.事业部制4事业部迅速发展的原因4事业部的

9、分部方法4事业部的优点4事业部的缺点4如何有效地实行事业部制事业部产生的原因4竞争要求企业越大越好(船大抗风险)4市场要求企业要灵活(船小好调头)4庞统的连环计4现代管理的事业部制事业部的分部方法4按产品分部4按区域分部4按职能分部事业部的优点4把总公司从日常经营中解放出来4分部有权有利有积极性4灵活地应付市场4保证总公司的稳定发展4便于培养高级管理人才事业部制的缺点4总部对分部的监督问题4分部之间的协调非常困难4若公司规模太小不经济上不合算如何有效地实行事业部制4公司足够大4总公司的无形资产有巨大吸引力4要有独立的市场4要有独立的利益4要有足够的权力5项目小组 4为了完成特定任务而临时招集在

10、一起的人.4优点:灵活,目的性强,协调性好4缺点:临时观念,对原工作的影响6. 矩阵结构4项目小组长期化4优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好4缺点:双重领导问题4适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等7.委员会4委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人.4委员会不是独立的组织机构4委员会无处不在4委员会是效率低下的代名词对委员会的批评4据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事。他们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。4浪费时间4不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧4由一些个性鲜明的家伙把持4提出水准最低的推荐意见4鼓

11、励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定4分散责任4资金，时间的成本昂贵4局限在琐事上委员会的优缺点4优点 集体决策 便于协调 集团利益得到体现 下级参与,有积极性4缺点 妥协方案 决策较慢 责任不清 效率较低如何发挥委员会的作用4提高委员们的素质4委员不能太多 决策:4-9人 讨论:5-15人 走形式:15人以上4提前做准备4要有一个好的主席或主持人四 部门区分方法4按人数分部4按时间分部4按职能分部4按地区分部4按产品分部4按过程分部4按顾客分部五. 人员选拔4是用人唯亲还是用人唯贤?4为什么会用人唯亲?4怎样才能作人唯贤?1. 用人唯亲4用人唯亲 亲戚,亲信4优点 忠诚:便于指挥,不会出

12、卖,不会取代自己 熟悉:知道他的缺点,便于因人制宜4缺点 相对能力较弱 对非亲的反作用按资历提升4优点 鼓励稳定 给人面子 资历隐含经验 老年人比较保守(中偏上)4缺点 年青人被压制 官僚机构人生负债与收益曲线利润亏损年龄人生自我安慰第一定律4 付出-所得=贡献2. 用人唯贤4按业绩提升4按能力提升4如何用人按业绩提升4优点 对过去工作的肯定,重要的激励方法 业绩与企业的目标联系最紧4缺点 业绩衡量的科学性(外力作用) 新的岗位要求不同的能力按能力提升4什么叫能力? 概念能力 人事能力 技术能力4选择标准 又红 又专 迎接挑战4优缺点 有能力的人上得快,才能能得到发挥 能力的评价没有说服力 能力与业绩的关系 能力与态度的关系迎接挑战的能力4能够赚钱 现代社会是智慧和金钱的叠加4交际能力 让别人了解你和你了解别人的能力4会管理人 一个人的能力是非常有限的4创新 人类社会是不断进步的，不进则退，进慢了也在退3. 如何用好人4新岗位的工作性质4企业的内外部环境4自己的目的4用程序决定质量本章讨论题4联系实际谈谈组织