国际贸易有限公司绩效管理办法

1、WORD一拖国际贸易绩效管理办法交通大学管理学院项目组目 录编写说明（3）一拖国际贸易绩效管理办法（5）部门绩效考核指标与标准.（9）综合管理部（10） 产品技术部.（13） 质量检验部（19） 备件管理部（21） 储运管理部（27） 市场管理部（31） 销售业务部（35） 财务管理部（37）附表 一拖国贸公司展露地图与绩效指标分解表编 写 说 明一、总体设计思路一拖国际贸易（下称国贸公司）部门绩效考核制度的总体设计思路是，依据公司总体经营目标与发展战略（以战略地图为载体）分解公司级关键绩效考核指标，结合部门职责再次分解公司级关键绩效考核指标得出部门绩效考核指标；依据公司各项管理制度、流程分解

2、公司级一般绩效指标，结合部门职责再次分解公司级一般绩效考核指标得出部门绩效考核指标。指标分解与汇总情况见附表。二、关于指标类型基于战略的KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是影响国贸公司战略发展、总体绩效的一些关键领域的指标，既是体现对国贸公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测度的数值指标、项目指标等。基于制度流程的CPI(Common Rerformance Indicator)一般绩效指标，指影响国贸公司基础管理的一些指标，体现对国贸公司各层次履行规定与职责的基础性管理要求，CPI是KPI得以实现的前提与保障，也是考核依据。其表

3、现形式为可评价的指标、项目要求。KPI与CPI的区别在于：KPI的来源是公司的发展战略，CPI的来源是部门职能、制度、流程；KPI考核的围是公司战略分解所涵盖的容，CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门绩效状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。三、关于指标权重指标权重是指单个绩效指标在绩效考核体系中所占比例的大小，反映指标价值的高低或相对重要的程度。按统计学原理，将绩效考评所含各个指标权重之和视为1(即100%)、而其中每个指际的权重则用小数或百分

4、数表示。国贸公司绩效考评体系中，指标权重的设计主要采取了专家评分确定的方法。专家评分来确定国贸公司绩效考核的指标权重，主要基于以下原因：各专家具备较强的专业知识与技能；各专家经过问卷调研、深度访谈等环节对国贸公司有较为全面深入的了解；外部专家确定权重具有较强的公平性；交大项目组具有丰富的项目经验与实施数据。四、关于考核主体国贸公司绩效考评体系设计中，本办法采用了考评主体多元化的理念。主要体现在以下几个方面：部门的绩效考评须体现公司领导的管理权威；涉与国贸公司所有部门的绩效考评须由某一部门归口负责、考评；部门绩效考评须体现国贸公司部其他部门（部客户）的满意度；部门绩效考评须给予部门部员工一定的话

5、语权。一拖国际贸易绩效管理办法1 总则为了全面落实一拖国际贸易（以下简称一拖国贸公司公司）的战略目标，确保一拖国贸公司公司经营目标的实现，推动一拖国贸公司公司经营绩效的持续改善，实现一拖国贸公司公司的可持续发展，特制定本办法。2 组织机构2.1 绩效考评委员会绩效考评委员会是一拖国贸公司公司绩效管理的最高行政机构，全面负责一拖国贸公司公司部门绩效管理，主要由一拖国贸公司公司公司领导层组成，具体如下：主 席：董事长副主席：总经理成 员：副总经理、经理助理、绩效考评办公室主任2.2 绩效考评委员会职责根据一拖国贸公司公司的发展战略目标，负责一拖国贸公司公司的绩效考评体系的建设；审核、确定并下达一拖

6、国贸公司公司的绩效考评管理制度与各部门的绩效考评指标；审核、确定各部门年度绩效考核结果；接受并处理绩效考评结果异议；指导、监督绩效考评办公室开展绩效管理工作。2.3 绩效考评办公室组成绩效考评委员会下设绩效考评办公室，是一拖国贸公司公司绩效考评的日常执行和管理机构，在绩效考评委员会的指导下开展工作，向绩效考评委员会报告、对绩效考评委员会负责。结合一拖国贸公司公司部门职责、岗位职责现状，绩效考评办公室暂设在综合管理办公室，绩效考评办公室主任暂由综合管理办公室主任兼任，办公室成员由人力资源管理相关岗位人员组成。2.4 绩效考评办公室职责在绩效考评委员会指导下，开展绩效管理的具体工作。制订一拖国贸公

7、司公司绩效考评管理制度、流程；制订一拖国贸公司公司绩效考评指标；制订一拖国贸公司公司各部门绩效考评指标、计算方法、标准、权重、考评主体等；按绩效考评周期，组织一拖国贸公司公司各部门绩效考评工作，汇总计算考评结果；绩效考评跟踪、检查、指导各部门绩效考评管理工作的执行情况；根据绩效管理的执行情况，适时对绩效管理体系、制度、指标设计进行修正完善；分析、初步评估一拖国贸公司公司与各部门的绩效考评结果。3 原则（1）战略导向原则：以一拖国贸公司公司战略目标为指导，确定绩效考评指标；（2）经营目标原则：以一拖国贸公司公司的年度经营任务为目标，确定绩效考评指标；（3）发展导向原则：以一拖国贸公司公司的长期发

8、展所需的管理转型为重点，确定绩效考评指标；（4）部满意原则：强化部客户满意，有效整合一拖国贸公司公司的管理、服务流程；（5）量化考评原则：绩效考评体系设计中，坚持客观指标公式化、主观指标定量化的原则；（6）可操作性原则：绩效考评体系设计中，从考评信息的可获得性角度选择最为有效的考评主体。4 绩效考评体系的容一拖国贸公司公司绩效考评体系的容分为公司级绩效考评指标（见表1）和部门级绩效考评指标。其中，公司级绩效考评指标主要依据集团公司经营任务、一拖国贸公司公司战略发展重点以与当前重要工作描绘出公司战略地图，根据战略地图提取公司级绩效指标；按照部门的贡献点和主要职责将公司的绩效指标层层分解到各个部门

9、并确定各指标的权重。绩效指标的考核容主要有考核指标名称、指标定义、评估标准、权重、考评主体等项目。5 绩效考评的跟踪考核周期与方式一拖国贸公司公司对各部门绩效指标的管理采用季度跟踪反馈，年度考核评价的方法。季度跟踪反馈时，各部门需向绩效考评办公室提供部门季度绩效指标目标值的完成情况，与上季修正计划完成情况的书面报告，对部门未完成的绩效指标，各部门要在报告中阐明原因，并提出修正计划。年度考核评价时，绩效考评办公室负责收集、汇总、计算评价各部门绩效指标目标值完成情况，送各部门直接上级进行审核后，由绩效考评委员会最终审核确定。年初，绩效考评办公室完成绩效指标的选择、定义、目标值设定、指标分解与各部门

10、年度经营责任书的制定工作；与各部门协商一致后，绩效考评办公室将一拖国贸公司公司绩效指标的制定情况与各部门年度经营责任书提交绩效考评委员会，经审批通过后，组织各部门完成年度经营责任书的签订工作。各部门根据公司年度经营责任书制定年度工作计划与部门部考核办法，并组织实施；绩效考评办公室跟踪、反馈年度计划执行情况；季度初，各部门审定绩效指标完成情况，形成部门季度绩效报告报绩效考评办公室；绩效考评办公室组织各考评主体（公司领导、相关部门）完成上季度绩效指标完成情况的数据收集、打分，并将数据报绩效考评办公室。绩效考评办公室统计、分析各部门绩效指标完成与未完成情况，制定绩效指标修正计划，形成国贸公司季度绩效

11、报告；绩效考评委员会召开会议，审阅季度绩效报告，确认绩效考评修正计划；绩效考评办公室将确认后的绩效考评修正计划通知相关部门执行；年末，绩效考评办公室组织各考评主体（公司领导、相关部门）完成上年度所有数据收集、打分工作，并将数据提供绩效考评办公室；绩效考评办公室根据一拖国贸公司公司各部门年度经营责任书对各部门的指标完成情况进行初步评定，并将结果与各部门进行沟通后，报各部门直接上级评价、确认；绩效考评委员会召开会议，审议各部门的指标完成情况，并形成最终评价结果。6 绩效考评结果应用年末，一拖国贸公司公司根据经营责任书完成情况对各部门进行奖惩；经营责任书完成情况作为各部门中层经营管理人员的调整、晋升

12、、任免的依据；经营责任书的完成情况作为公司一拖国贸公司公司经营活动分析的依据。季度末，一拖国贸公司公司各部门，依据部门经营责任书完成情况开展部门部员工绩效考评，并报备绩效考评管理办公室，员工季度绩效考评结果作为一般员工薪酬奖励、晋升调整的依据。7 其他规定（1）本办法解释权归绩效考评办公室；（2）本办法实施后，一拖国贸公司公司原有绩效考评制度中与本办法不一致的，按本办法执行；（3）本办法如与国家法律、集团公司管理制度规定抵触，则国家法律、集团公司管理制度规定执行。一拖国际贸易部门绩效考核指标与标准综合管理部部门贡献点（1）人力资源管理通过人才引进、储备和技能培训来提高公司整体水平，促进公司发展

13、。（2）法律事务管理通过开展公司法律事务管理，构建公司风险防体系，预防和控制公司法律风险，保护公司利益；同时利用诉讼等各种途径挽回公司损失。（3）计算机网络服务通过对公司所有计算机硬件和软件的维护以与一拖集团OA系统在一拖国贸公司公司的顺利运行来保障企业的正常运转。（4） 索赔管理通过对客户的索赔进行恰当的处理来赢取客户的信赖和良好口碑并以此推动企业发展。部门绩效考核指标指标类型指标名称计算方法考核标准权重考核人考核周期关键指标（KPI）70%绩效管理满意度评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)15总经理主管副总经理或助理其他部门代表（3人）季度合同管理水平评估总得分/

14、评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10总经理主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）季度公司核心人才保有率当期核心员工数/上期核心员工数100%A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)10主管副总经理或助理季度计算机网络运营水平按次数计算、按金额计算A:无故障B:1-2次，且损失1000元C:3次，或损失大10主管副总经理或助理其他部门代表（3人）季度管理执行力评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)15主管副总经理或助理财务管理部部长季度流程管理水平评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)15主管副总经理或助

15、理其他部门代表（3人）季度普通指标（CPI）30%预算费用降低率（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%A:10% ,)B:5% ,10%)C:5% ,0)5财务管理部季度部客户满意度调查总得分/被调查人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理其他部门代表（3人）季度培训计划完成率员工培训完成量（次）/员工培训计划量（次）100%A:90%, 100%B:80%, 90%)C:（0%, 80%)10主管副总经理或助理其他部门代表（3人）季度注：指标评价表见附表ZG-1、附表ZG-2附表ZG-1 一拖国际贸易绩效考评（定性指标）评价表考核对象：综合管理部 考核

16、时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体量 表分值评价得分指标权重折算分KPI绩效管理满意度主管副总经理或助理其他部门代表（3人）对绩效管理工作满意，并对本部门的业务发展与日常管理起到了有力的支持9-10分0.15对绩效管理的各项工作基本认可，能够满足本部门的业务发展与日常管理需要6-8分对绩效管理的各项工作不满意，不能够满足本部门的业务发展与日常管理需要6分以下合同管理水平主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）合同管理工作出色，能与时提示各类合同风险并有效化解，9-10分0.1合同管理工作有效，偶有疏漏，但没有造成损失6-8分合同管理形同虚设，各类合同风险事故频发，对公司造成重大损失6分以

17、下管理执行力主管副总经理或助理其他部门代表（3人）严格执行公司各项制度、流程和决定，完成上级交办任务不推诿、不拖延9-10分0.15能执行公司各项制度、流程和决定，完成上级交办任务偶有推诿或拖延6-8分不能执行公司制度、流程和决定，对上级交办工作常有推诿或拖延6分以下流程管理水平主管副总经理或助理其他部门代表（3人）模执行公司各项制度、流程和决定，按时完成各项任务，不推诿、不拖延；9-10分0.15有效执行公司各项制度、流程和决定，完成各项任务，偶有延迟；6-8分不能有效执行公司制度、流程和决定，工作中存在推诿、拖延现象。6分以下CPI部客户满意度销售业务部代表（5人）相关部门代表（3人）能主

18、动了解其他部门的业务需求，不断改进自身工作，主动配合其他部门工作9-10分0.1能履行部门基本职责，提供市场相关服务，支持和配合其他部门工作6-8分不能履行部门职责，协作中效率低下或服务态度差，影响其他部门工作6分以下附表ZG-2 一拖国际贸易绩效考评（定量指标）评价表考核对象：综合管理部 考核时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体计算公式量 表分值评价得分指标权重折算分KPI核心员工保有率主管副总经理或助理当期核心员工数/上期核心员工数100%90%以上9-10分0.170%-90%6-8分70%以下6分以下计算机网络运营水平主管副总经理或助理其他部门代表（3人）按发生次数、造成损失综合计

19、算无故障9-10分0.11-2次，且损失1000元6-8分3次，或损失大6分以下CPI预算费用降低率主管副总经理或助理财务管理部（1人）（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%10%以上9-10分0.055%-10%6-8分5%以下6分以下培训计划完成率主管副总经理或助理其他部门代表（3人）员工培训完成量（次）/员工培训计划量（次）100%A:90%9-10分0.1B:80%6-8分C:（0%6分以下产品技术部部门贡献点（1）产品改进项目实施管理评估客户提出的产品适应性改进、质量改进要求，识别后制定改进方案，负责立项并督促工厂实施。（2）产品认证负责搜集、研究产品认证的相关信息和法规

20、，提出年度认证计划建议，推进产品认证。部门绩效考核指标指标类型指标名称计算方法考核标准权重考核人考核周期关键指标（KPI）35%产品改进计划完成率产品改进项目完成量（项）/产品改进项目计划量（项）A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)20总经理主管副总经理或助理季度产品认证计划完成率产品认证完成量（项）/产品认证计划量（项）A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)15总经理主管副总经理或助理季度普通指标（CPI）65%员工满意度评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10本部门全体员工季度技术档案管理水平相符的归档记录（条

21、）/原始信息记录（条）A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)10主管副总经理或助理综合管理部部长季度流程管理水平评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理其他部门代表（3人）季度管理执行力评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理综合管理部部长财务管理部部长季度部客户满意度调查总得分/被调查人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10相关部门代表（3人）季度核心员工保有率当期核心员工数/上期核心员工数100%A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)5主管副

22、总经理或助理综合管理部季度预算费用降低率（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%A:10% ,)B:5% ,10%)C:5% ,0)10综合管理部财务管理部季度注：指标评价表见附表TAP-1、附表TAP-2附表TAP-1 一拖国际贸易绩效考评（定性指标）评价表考核对象：产品技术部 考核时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体量 表分值评价得分指标权重折算分CPI员工满意度本部门全体员工员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面非常满意9-10分0.1员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面基本满意6-8分员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面

23、不满意6分以下流程管理水平主管副总经理（助理）其他部门代表（3人）建立并完善相关制度和业务流程，大幅度提高管理效率9-10分0.1建立并完善相关制度和业务流程，有效完成工作任务6-8分相关制度和业务流程不规，直接影响有关业务或工作6分以下管理执行力主管副总经理或助理综合管理部部长财务管理部部长严格执行公司各项制度、流程和决定，完成上级交办任务不推诿、不拖延9-10分0.1能执行公司各项制度、流程和决定，完成上级交办任务偶有推诿或拖延6-8分不能执行公司制度、流程和决定，对上级交办工作常有推诿或拖延6分以下部客户满意度相关部门代表（3人）能主动了解其他部门的业务需求，不断改进自身工作，主动配合其

24、他部门工作9-10分0.1能履行部门基本职责，提供市场相关服务，支持和配合其他部门工作6-8分不能履行部门职责，协作中效率低下或服务态度差，影响其他部门工作6分以下附表TAP-2 一拖国际贸易绩效考评（定量指标）评价表考核对象：产品技术部 考核时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体计算公式量 表分值评价得分指标权重折算分KPI产品改进计划完成率总经理主管副总经理或助理产品改进项目完成量（项）/产品改进项目计划量（项）100%90%以上9-10分0.270%-90%6-8分70%以下6分以下产品认证计划完成率总经理主管副总经理或助理产品认证完成量（项）/产品认证计划量（项）100%90%以上9

25、-10分0.1570%-90%6-8分70%以下6分以下CPI技术档案管理水平主管副总经理或助理综合管理部部长相符的归档记录（条）/原始信息记录（条）100%90%以上9-10分0.170%-90%6-8分70%以下6分以下核心员工保有率主管副总经理或助理综合管理部（1人）当期核心员工数/上期核心员工数100%90%以上9-10分0.0570%-90%6-8分70%以下6分以下预算费用降低率主管副总经理或助理财务管理部（1人）综合管理部（1人）（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%10%以上9-10分0.15%-10%6-8分5%以下6分以下质量检验部部门贡献点（1）质量改进计划与

26、管理根据用户所反馈的信息，拟定和下达质量改进计划并负责监督和检查计划在工厂的实施。（2）出口商品商检管理 负责公司所有出口商品的商检，以与各种认证的办理。（3）产品配置监查依据国外订单的配置要求，对即将销售的产品进行配置监查，同时进行实物质量监查。部门绩效考核指标指标类型指标名称计算方法考核标准权重考核人考核周期关键指标（KPI）50%质量改进计划完成率质量改进计划完成量（项）/质量改进计划计划量（项）100%A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)20总经理主管副总经理或助理季度出口产品商检完成率商检完成量（单）/商检计划完成量（单）100%A:90%, 100%B:

27、70%, 90%)C:0%, 70%)15总经理主管副总经理或助理综合管理部部长季度配置监查准确率实物配置符合量（项）/销售合同总量（项）100%A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)15总经理主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）季度普通指标（CPI）50%员工满意度评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10本部门全体员工季度质量档案管理水平归整建档信息量（条）/原始信息量（条）100%A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)5主管副总经理或助理综合管理部部长季度流程管理水平评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:

28、6，8)C:0，5)5主管副总经理或助理其他部门代表（3人）季度管理执行力评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理综合管理部部长财务管理部部长季度部客户满意度调查总得分/被调查人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)5相关部门代表（3人）季度核心员工保有率当期核心员工数/上期核心员工数100%A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)5主管副总经理或助理综合管理部季度预算费用降低率（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%A:10% ,)B:5% ,10%)C:5% ,0)10综合管理部财务管理部季度注：指标评价表

29、见附表ZJ-1、附表ZJ-2附表ZJ-1 一拖国际贸易绩效考评（定性指标）评价表考核对象：质量检验部 考核时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体量 表分值评价得分指标权重折算分CPI员工满意度本部门全体员工员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面非常满意9-10分0.1员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面基本满意6-8分员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面不满意6分以下流程管理水平主管副总经理（助理）其他部门代表（3人）建立并完善相关制度和业务流程，大幅度提高管理效率9-10分0.05建立并完善相关制度和业务流程，有效完成工作任务6-8分相关

30、制度和业务流程不规，直接影响有关业务或工作6分以下管理执行力主管副总经理或助理综合管理部部长财务管理部部长严格执行公司各项制度、流程和决定，完成任务不推诿、不拖延9-10分0.1能执行公司各项制度、流程和决定，完成任务偶有推诿或拖延6-8分不能执行公司制度、流程和决定，对上级交办工作常有推诿或拖延6分以下部客户满意度相关部门代表（3人）能主动了解其他部门的业务需求，主动配合其他部门工作9-10分0.05能履行部门基本职责，提供市场相关服务，支持和配合其他部门工作6-8分不能履行部门职责，协作中效率低下或服务态度差，影响其他部门工作6分以下附表ZJ-2 一拖国际贸易绩效考评（定量指标）评价表考核

31、对象：质量检验部 考核时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体计算公式量 表分值评价得分指标权重折算分KPI质量改进计划完成率主管副总经理或助理质量改进计划完成量（项）/质量改进计划计划量（项）100%90%以上9-10分0.270%-90%6-8分70%以下6分以下出口产品商检完成率主管副总经理或助理综合管理部部长商检完成量（单）/商检计划完成量（单）100%90%以上9-10分0.1570%-90%6-8分70%以下6分以下配置监查准确率主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）实物配置符合量（项）/销售合同总量（项）100%90%以上9-10分0.1570%-90%6-8分70%以下6分以

32、下CPI质量档案管理水平主管副总经理或助理综合管理部部长归整建档信息量（条）/原始信息量（条）100%90%以上9-10分0.0570%-90%6-8分70%以下6分以下核心员工保有率主管副总经理或助理综合管理部（1人）当期核心员工数/上期核心员工数100%90%以上9-10分0.0570%-90%6-8分70%以下6分以下预算费用降低率主管副总经理或助理财务管理部（1人）综合管理部（1人）（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%10%以上9-10分0.15%-10%6-8分5%以下6分以下备件管理部部门贡献点（1）降低采购备件占用资金提高备件采购计划的准确性以减少物资存储的资金占用

33、，提高资金利用率和周转率。（2）降低采购成本通过对于市场信息的收集分析以与备件信息系统的应用，加强与供应商的议价能力，不断降低采购成本。部门绩效考核指标指标类型指标名称计算方法考核标准权重考核人考核周期关键指标（KPI）50%采购计划完成率备件采购完成次数/计划总次数100%A:90% ,100%)B:70% ,90%)C:0% ,70%)20主管副总经理或助理季度信息系统管理水平评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)20主管副总经理或助理季度供应商管理效果评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)15主管副总经理或助理季度普通指标（CPI）50%员

34、工满意度评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10本部门全体员工季度流程管理水平评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)5主管副总经理或助理综合管理部部长财务管理部部长季度管理执行力评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)5销售业务部代表（5人）相关部门代表（3人）季度部客户满意度调查总得分/被调查人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10销售业务部代表（5人）相关部门代表（3人）季度核心员工保有率当期核心员工数/上期核心员工数100%A:98%, 100%B:96%, 98%)C:94%, 96%)5主管副总经理或助

35、理综合管理部季度预算费用降低率（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%A:10% ,)B:5% ,10%)C:5% ,0)10综合管理部财务管理部季度注：指标评价表见附表BJ-1、附表BJ-2附表BJ-1 一拖国际贸易绩效考评（定性指标）评价表考核对象：备件管理部 考核时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体量 表分值评价得分指标权重折算分KPI信息系统管理水平主管副总经理或助理依据业务发展要求建立和维护备件管理信息系统，为决策提供有效支持9-10分0.2备件信息系统进行设计合理，相关信息与时、完整、准确，使用方便6-8分备件信息系统使用不便，信息更新不与时、缺失、失真6分以下供应商

36、管理效果主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）能够按时客观的完成供应商考评，并且作为下年度选择供应商的依据9-10分0.15基本完成供应商的年度考评6-8分未能完成供应商年度考评6分以下CPI员工满意度本部门全体员工员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面非常满意9-10分0.1员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面基本满意6-8分员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面不满意6分以下流程管理水平主管副总经理（助理）销售业务部经理（5人）其他部门代表（3人）建立并完善相关制度和业务流程，大幅度提高管理效率9-10分0.05建立并完善相关制度和业务流

37、程，有效完成工作任务6-8分相关制度和业务流程不规，直接影响有关业务或工作6分以下管理执行力主管副总经理或助理综合管理部部长财务管理部部长严格执行公司各项制度、流程和决定，完成任务不推诿、不拖延9-10分0.05能执行公司各项制度、流程和决定，完成任务偶有推诿或拖延6-8分不能执行公司制度、流程和决定，对工作常有推诿或拖延6分以下部客户满意度销售业务部代表（5人）相关部门代表（3人）能主动了解其他部门的业务需求，不断改进自身工作，主动配合其他部门工作9-10分0.1能履行部门基本职责，提供市场相关服务，支持和配合其他部门工作6-8分不能履行部门职责，协作中效率低下或服务态度差，影响其他部门工作

38、6分以下附表BJ-2 一拖国际贸易绩效考评（定量指标）评价表考核对象：备件管理部 考核时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体计算公式量 表分值评价得分指标权重折算分KPI采购计划完成率主管副总经理或助理备件采购完成次数/计划总次数100%90%以上9-10分0.270%-90%6-8分70%以下6分以下CPI核心员工保有率主管副总经理或助理综合管理部（1人）当期核心员工数/上期核心员工数100%90%以上9-10分0.0570%-90%6-8分70%以下6分以下预算费用降低率主管副总经理或助理财务管理部（1人）综合管理部（1人）（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%10%以上9-

39、10分0.15%-10%6-8分5%以下6分以下储运管理部部门贡献点（1）储运保障 制定、执行储运计划，根据业务部门的订单要求，保质、保量、与时安排主机产品的入库和发运。（2）降低运输成本依据比价比质原则，在保证质量的基础上，不断降低运输成本。（3）缩短运输时间 改善部门部操作流程，制定合理的运输调度/安排计划，提高公司竞争优势。部门绩效考核指标指标类型指标名称计算方法考核标准权重考核人考核周期关键指标（KPI）40%储运计划完成率储运完成次数/计划总次数100%A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)20主管副总经理或助理各相关业务部经理（5人）季度流程管理水平评估总

40、得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理相关业务部经理（3人）其他业务部门代表（3人）季度承运商管理效果评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10相关部门代表（8人）季度普通指标（CPI）60%员工满意度评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10本部门全体员工季度信息管理水平评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理各相关业务部经理（5人）季度管理执行力评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理综合管理部部长储运管理部部长季度

41、部客户满意度评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)15相关部门代表（8人）季度核心员工保有率当期核心员工数/上期核心员工数100%A:90%, 100%B:70%, 90%)C:0%, 70%)5主管副总经理或助理综合管理部（1人）季度预算费用降低率（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%A:10% ,)B:5% ,10%)C:0% , 5%)10总经理主管副总经理或助理季度注：指标评价表见附表CW-1、附表CW-2附表 CW-1 一拖国际贸易绩效考评（定性指标）评价表考核对象：储运管理部 考核时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体量 表分值评价得分指标权重

42、折算分KPI流程管理水平主管副总经理或助理相关业务部经理（3人）其他业务部门代表（3人）建立并完善相关制度和业务流程，大幅度提高管理效率9-10分0.1建立并完善相关制度和业务流程，有效完成工作任务6-8分相关制度和业务流程不规，直接影响有关业务或工作6分以下承运商管理效果相关部门代表（8人）承运商管理制度公正完善，承运商年度考评能够按时客观完成9-10分0.1承运商管理制度比较公正完善，承运商年度考评基本能够按时客观完成6-8分承运商管理制度不够完善，承运商年度考评未能按时客观的完成6分以下CPI员工满意度本部门全体员工员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面非常满意9-10分

43、0.1员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面基本满意6-8分员工对部门所提供的工作条件、资源、薪酬福利、发展等方面不满意6分以下信息管理水平主管副总经理或助理各相关业务部经理（5人）所提供的财务信息与时有效，对财务管理业务提供了科学有力的支持；9-10分0.1所提供的财务信息比较与时有效，对财务管理业务提供了比较有力的支持；6-8分所提供的财务信息或不与时、或有效性差，难以支持财务管理业务。6分以下管理执行力主管副总经理或助理综合管理部部长严格执行公司各项制度、流程和决定，完成上级交办任务不推诿、不拖延9-10分0.1能执行公司各项制度、流程和决定，完成上级交办任务偶有推诿或拖

44、延6-8分不能执行公司制度、流程和决定，对上级交办工作常有推诿或拖延6分以下部客户满意度相关部门代表（8人）能主动了解其他部门的业务需求，不断改进自身工作，主动配合其他部门工作9-10分0.15能履行部门基本职责，提供市场相关服务，支持和配合其他部门工作6-8分不能履行部门职责，协作中效率低下或服务态度差，影响其他部门工作6分以下附表CW-2 一拖国际贸易绩效考评（定量指标）评价表考核对象：储运管理部 考核时间： 年 月 日指标类型指 标评价主体计算公式量 表分值评价得分指标权重折算分KPI储运计划完成率主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）储运完成次数/计划总次数100%90%以上9-10

45、分0.270%-90%6-8分70%以下6分以下CPI预算费用降低率主管副总经理或助理财务管理部（1人）（本期发生费用本期预算费用）/本期预算费用100%10%以上9-10分0.15%-10%6-8分5%以下6分以下核心员工保有率主管副总经理或助理综合管理部（1人）当期核心员工数/上期核心员工数100%90%以上9-10分0.0570%-90%6-8分70%以下6分以下市场管理部部门贡献点（1）提供市场信息 与时获取、分析市场信息，为营销决策提供信息支持。（2）品牌价值提升通过品牌策划与品牌推广，提升品牌价值。（3）网络管理与优化加强营销网络建设与管理，拓展、优化营销网络，提升网络效率。部门绩

46、效考核指标指标类型指标名称计算方法考核标准权重考核人考核周期关键指标（KPI）70%市场策划有效性评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)20主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）季度展会组织成功率评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）季度普通指标（CPI）30%员工满意度评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10本部门全体员工季度市场信息管理水平评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）季度流程管理水平评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C:0，5)10主管副总经理或助理销售业务部经理（5人）其他部门代表（3人）季度管理执行力评估总得分/评估人员总数A:9, 10B:6，8)C: