第四章、MRPIIERP原理与应用-生产规划(终稿)

1、MRP II ERP原理与应用原理与应用第四章：生产规划第四章：生产规划教学目的教学目的了解企业经营战略规划细化的生产规划的概念及内容、作用与意义，以及生产规划的策略基础，重点掌握生产规划的制定方法，生产计划大纲编制过程。教学重点与难点教学重点与难点生产规划的概念及内容生产规划的制订方法生产计划大纲的编制过程计划工作中的预测方法课程目录课程目录一、生产规划概述一、生产规划概述二、生产规划制定二、生产规划制定三、需求管理与预测三、需求管理与预测四、思考练习题四、思考练习题一、生产规划概述一、生产规划概述生产规划（生产规划（PPPP）定义：）定义： 是为体现企业经营规划（BP）而制定的产品系列生产

2、大纲， 它用于协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。 满足经营计划的产量可用资源生产计划大纲生产计划大纲（PPS）是生产规划的表现形式。 生产规划（生产规划（PPPP）内容：）内容： 生产规划是对应于销售规划的，同属于销售与运作规划（SOP），位于MRPII计划体系的第二层。 生产规划是经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下，在计划展望期（1-3年）中每一产品类的月产量，所有产品类的月汇总量；每一产品类的年汇总量，所有产品的年度汇总量。 所有产品的年汇总量应与经营规划的市场目标适应。 一、生产规划概述一、生产规划概述MRPII分为5个计划层次： 经营规划 销售与运作规划 主

3、生产计划 物料需求计划 车间作业控制（1）每类产品在未来一段时间内需要制造多少？（2）需要何种资源的多少数量来制造上述产品？（3）采取哪些措施来协调总生产需求与可用资 源的差距？ 生产计划大纲反映的问题一、生产规划概述一、生产规划概述生产规划的作用生产规划的作用生产规划是为企业经营战略的具体化，是与销售规划对应的生产目标规划。生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲产品系列生产大纲，它更多地体现一种人机交互的管理决策功能系统。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，符合经营规划要求的年销售收入、利润等，确定单位时间的产出率，均衡利用资源，稳定生产。（1）把经营规划中用货币表达

4、的目标转换为用产品系列的产量来表达。（2）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。（3）控制拖欠量（MTO）或库存（MTS）。（4）作为编制主生产计划的依据。 一、生产规划概述一、生产规划概述生产规划的意义生产规划的意义 v生产规划中所有产品年汇总量反映了经营规划中市场目标的要求。 v 生产规划起到“调节器”的作用，它通过调节生产率来调节未来库存量和末完成订单量，通过它所控制的主生产计划来调节将要制造和采购的物料量以及在制品量。 v 生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。 一、生产规划概述一、生产规划概述生产规划是在一定的基础上制定的，策略有：一、生产规划概述一、生产规划概

5、述预测职责库存目标计划审查频率产品类划分计划周期 计划展望期运作组织规划目标课程目录课程目录一、生产规划概述一、生产规划概述二、生产规划制定二、生产规划制定三、需求管理与预测三、需求管理与预测四、思考练习题四、思考练习题二、生产规划制定二、生产规划制定编制过程制定步骤第一步：从各个来源收集资料第二步：编制生产计划大纲初稿第三步：核定资源需求第四步：确定生产计划大纲第五步：审查并批准生产计划大纲第一步：收集信息第一步：收集信息2. 市场部门的信息：各时区产品的销售预测（产量表示）和分销与运输的要求。 1. 计划部门的信息：销售目标和库存目标，金额表示。 3. 工程部门的信息：资源清单和专用设备需

6、求。 4. 生产部门的信息：资源可用性，如可用劳动力、机时或工作中心小时、当前库存水平，未完成订单数量。 5. 财务部门的信息：单位产品的成本和收入、资金可用性和增加资源的财务能力。 第二步：制定生产计划大纲初稿第二步：制定生产计划大纲初稿 生产大纲与生产环境有关。根据制造系统的生产目标，考虑下面的生产环境。1. 对备货生产（MTS）的产品，在确定生产率时，要控制年末预期的库存水平。如果库存水平的目标比上一年低，那么每月的生产率就应当比每月的销售预测量低一些，以实现降低库存水平的目标。 2.对订货生产（MTO）的产品，在确定生产率时，要控制未完成订单的水平。如果计划本年末要减少未完成订单的数量

7、，那么每月的生产率就应该比每月的销售预测要高一些，以实现减少年末未完成订单数量。 备货生产环境（MTS）下的生产计划大纲初稿编制方法第二步：制定生产计划大纲初稿第二步：制定生产计划大纲初稿MTS环境下生产计划大纲初稿月份期初1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3503503503503503503503503503503503504200预计库存（期初库存700）700670640610580550520490460430400375350目标库存350生产计划大纲32032032032032032032032032032032532538502、把预测数量分配到

8、在计划展望期的每一时区上已知上年留下库存，期初库存为7003、当月库存期初库粗+当月生产计划大纲销售预测数4、按生产能力安排生产计划大纲，3850，分配到每个月，使得最后库存数为350已知、期末库存12月库存，要求为3501、年总生产数=年销售预测+目标库存数期初库存数 =4200+350700=3850MTO环境下生产计划大纲初稿月份期初1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3503503503503503503503503503503503504200预计未完成（期初1470）-1470-1435-1400 -1365 -1330 -1295 -1260 -12

9、25 -1190 -1155 -1120 -1085 -1050期末未完成1050生产计划大纲3853853853853853853853853853853853854620 订货生产环境（MTS）下的生产计划大纲初稿编制方法第二步：制定生产计划大纲初稿第二步：制定生产计划大纲初稿2、把预测数量分配到在计划展望期的每一时区上已知上年未完成数，期初库存为-14703、当月库存期初库粗+当月生产计划大纲销售预测数4、按生产能力安排生产计划大纲，4620，分配到每个月，使得最后带生产数为1050已知、期末库存12月库存，要求为1050未完成1、年总生产数=年销售预测+目标库存数期初库存数 =4200

10、+（-1050）（-1050）=4620练习练习备货生产环境（MTS）下的生产计划大纲编制：某公司生产自行车，编制生产规划，计划展望期是1年，按月划分时区。自行车的预测销售量是6000辆，当前库存为3000辆，年末库存目标是1000辆，请编制其生产大纲初稿。编制生产规划要考虑的因素编制生产规划要考虑的因素生产安排平衡因素：生产安排平衡因素： 需求/预测；生产状况；库存水平两种平衡方案两种平衡方案 方案一：方案一：平稳的生产和可变的库存，即在保持生产平稳时考虑改变库存以满足需求。好处是生产均衡。但一段时间内将供不应求，导致缺货损失；另一段时间供过于求，造成库存积压损失。方案二：方案二：可变的生产

11、和平稳的库存，即在保持库存平稳时考虑改变生产以满足需求。好处是库存或缺货损失小，但生产不均衡，时松时紧，导致加班或其它损失。 第三步：确定资源需求计划第三步：确定资源需求计划 与生产规划对应的是资源需求计划（RRP）。在生产规划编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果资源不足，应如何协调这些差距。 资源指关键资源。如，关键工作中心的工时、关键原材料、资金等，用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标来计算。确定资源需求计划编制方法（1）分析资源清单。（2）计算资源需求。（3）比较可用资源和需求。（4）协调可用资源与需求之间的差距。（1 1）分析资

12、源清单）分析资源清单 资源清单是生产单位产品类所必须的材料、劳动工时、设备工时、收入、利润等的数量记录。资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值。产品系列产品系列钢材需要量钢材需要量（吨/辆）标准工时标准工时（小时）（小时）收入收入（元）（元）利润利润（元）（元）二轮车类二轮车类0.00520.8720050三轮车类三轮车类0.00960.9628040四轮车类四轮车类0.11315436045资源清单（2 2）计算资源需求）计算资源需求 在审定资源清单基础上，一旦确定了生产单位产品类所需的资源量，就可计算出所需的资源总数。 通过计划生产量和资源需求率相乘计算每类产品的资源需求，

13、在汇总所有产品类的资源需求。钢材产量需求产品系列产品系列计划生产量计划生产量（辆）钢材需要量钢材需要量（吨/辆）产品钢材需要量产品钢材需要量（吨）二轮车类二轮车类15000.00527.8三轮车类三轮车类10000.00969.6四轮车类四轮车类2000.1132.26合计19.66（2 2）计算资源需求）计算资源需求工时需求量计算产品系列产品系列计划生产量计划生产量（辆）标准工时标准工时（小时）（小时）总需求量/小时二轮车类二轮车类15000.871305三轮车类三轮车类10000.96960四轮车类四轮车类20015430800合计33065（3 3）比较可用资源与资源需求）比较可用资源与

14、资源需求 将资源需求量与现有的库存的数量进行比较，如果合适的话，再检查其它资源，包括劳动力和机器等，然后定稿生产计划大纲。产品系列产品系列计划生产量计划生产量（辆）钢材需要量钢材需要量（吨/辆）产品钢材需产品钢材需要量要量（吨）钢材库存（吨）二轮车类二轮车类15000.00527.8三轮车类三轮车类10000.00969.6四轮车类四轮车类2000.1132.26合计19.6613（4 4）协调可用资源与资源需求）协调可用资源与资源需求 对资源需求量超过可用资源时，将出现资源短缺。采取如下措施： 增加物料购买、减少生产总量、用其它供给源、用替换物料。物料短缺 安排加班、雇临时工、转包、减少生产

15、总量、调整生产线。劳动力短缺 购买新设备、升级现有设备、转包、改变工艺、减少生产总量、调整产品类或生产线。设备短缺第四步：生产规划定稿第四步：生产规划定稿 如果必须调整生产规划以协调资源短缺，那么这种调整一定要反映在最后的生产规划之中。如果任能够满足经营规划的市场目标，就不必调整生产总量。通常在满足市场目标时留有一定的余地（20）。调整只是针对某类产品或生产线。同样，在定稿生产规划之前，应确认对可用资源和提前期作出的调整。 调整定稿后的生产计划大纲应该满足经营计划的目标，并得到市场部门、工程部门、生产部门和财务部门的认可。第五步：批准生产规划第五步：批准生产规划 调整后的生产计划大纲要提交上级

16、部门批准。通常，要平衡生产规划和经营规划并且得到下列部门的最终认可：市场部门、工程部门、生产部门和财务部门。课程目录课程目录一、生产规划概述一、生产规划概述二、生产规划制定二、生产规划制定三、需求管理与预测三、需求管理与预测四、思考练习题四、思考练习题三、需求管理与预测三、需求管理与预测需求管理需求管理在市场经济活动中，一切的活动都是围绕着需求来进行的。需求管理引领整个运营中的生产、库存、采购和分销计划，使得企业能够满足客户对其各种产品需求。需求管理不仅需要企业了解和捕捉客户需求，还需要企业善于创造客户需求，用发展的眼光和辩证的方法分析客户需求，发现潜在需求，并把它转化为现实需求。需求管理的目

17、的是有效预测和调整客户的需求，提高预测准确性，提高及时交付率，并降低库存投资，提高资产周转率。预测与计划预测与计划预测定义：预测定义： 根据已知情况推测未来发展情况，是根据主观经验、客观条件和资料、事物演变的逻辑来推断和寻找食物发展规律。MRPII分为5个计划层次： 经营规划 销售与运作规划 主生产计划 物料需求计划 车间作业控制5个计划层次中前3个计划层次的编制都离不开预测。在企业规划性的决策中，包括资金预算、库存管理、销售订单承接、交货期承诺、生产能力的需求、新产品研发、人力资源的需求，都跟与粗有关。预测的准确与否直接关系到计划制定的好坏。预测的精确度与所用数据的质量和样本大小有关，提供的

18、数据越准确，样本数越大，则得到的预测结果越准确。预测按时间长短分，可分为短期预测，中期预测和长期预测。预测的时间范畴预测的时间范畴预测展望期指预测覆盖的时间预测时间单位指对预测展望期划分的时间间隔预测检查期是指预测数据不被修改的日期，即重新进行一次预测的周期如：经营规划的展望期为2-7年，预测以年为时间单位；生产计划大纲的展望期为1-3年，预测以月为时间单位；主生产计划的展望期为1年，预测以周为时间单位。预测检查期可以用月、季、年为单位。预测与计划预测与计划预测的方法预测的方法1.德尔菲法 Delphi法是美国RAND公司（Research And Development Corporatio

19、n）于20世纪中期首先提出和使用的一种专家调查法。（1）匿名性。采用匿名函询方式，参加预测的专家互不了解，免除心理因素影响；专家可以修改上一轮自己的意见，无损威信。（2）轮间反馈性。发函征询意见至少要经过两轮，预测当事人应将上一轮每个专家的意见进行汇总统计，将其作为反馈信息，在下一轮函询时告知各位专家参考。（3）预测结果的统计特性。为了提高预测结果的科学性，对预测结果应做出统计分析。第一轮预测：第一轮预测：预测组织者将研究确定的预测主题及其相应的预测事件表发给专家，请其在一定期限内应答寄回。预测组织者将寄回的应答结果进行整理、统计和分析，在此基础上制定第二轮函询表。第二轮函询表所列的预测事件应该比第一轮的显得更加综合、更集中到希望达到的预测目标，而且表述更准确；预测组织者应将第一轮表的统计结果告知专家。第二轮预测：第二轮预测：将第一轮表的统计结果和第二轮表（有时两者合并为一）发给专家。这时专家们将根据函询表要求，进一步做出预测并阐明自己的理由、意见，其中包含对上一轮自己判断的修正、或者坚持的理由，甚至对第一轮统计结果的质疑。收到专家们各自的回答之后，当事人再次进行整理、统计，求出各预测事件的结果