资源与能力分析

1、资源与能力分析资源与能力分析上讲主要内容一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链二、价值链分析二、价值链分析三、价值活动体系三、价值活动体系四、虚拟价值链四、虚拟价值链五、价值链的改进五、价值链的改进本讲主要内容一、企业的资源一、企业的资源二、企业的能力二、企业的能力三、核心竞争力三、核心竞争力四、能力的竞争四、能力的竞争五、竞争力管理五、竞争力管理一、企业的资源 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置

2、也是资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。经济学中的一个经典命题。管理学的资源观 管理学对资源的解释管理学对资源的解释与经济学并无不同。与经济学并无不同。两者的差别仅在于，两者的差别仅在于，当代资源理论建立在当代资源理论建立在对资源（要素）的抵对资源（要素）的抵近观察的基础上，因近观察的基础上，因此企业的资源可以分此企业的资源可以分为许多类型。为许多类型。几种主要的资源 资源种类资源种类主要内容主要内容 财务资源财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。生产设备及其布局

3、，原料以及采购渠道。 技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源创新资源技术人员和研究开发所需的设备。技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的基本属性 资源的资源的活性活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资当我们对资源进行了细分以后

4、，就会发现这些资源中含有许多源中含有许多活活的成分。的成分。 资源的资源的异质性异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）资源）资源的价值 什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：成企业持久竞争优势的资源的条件： 1. 在创造价值过程中发挥重要

5、作用的；在创造价值过程中发挥重要作用的； 2. 稀缺的；稀缺的； 3. 不可模仿的；不可模仿的； 4. 不可替代的；不可替代的； 5. 可以低成本获得的。可以低成本获得的。资源的评价标准 格兰特（格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资）则提出了评价资源重要性的四项标准：源重要性的四项标准：1. 占用性（占用性（Appropriability）。）。2. 耐久性（耐久性（Durability）。）。3. 转移性（转移性（Transferability）。）。4. 复制性（复制性（Replicability）。）。资源竞争 资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与资源竞争的焦点是模仿与反模仿，

6、独占与反独占。反独占。 因此，从竞争角度看，资源配置只是战略因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。贯的战略课题。资源位障碍 资源位障碍（资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：从而形成持久优势的机制；包括：u使用权的隔离使用权的隔离u认识上

7、的隔离认识上的隔离u时间上的隔离时间上的隔离u收益上的隔离收益上的隔离以资源为主线的管理 识别关键资源识别关键资源 -重要价值的资源重要价值的资源 -能够形成位障碍的资源能够形成位障碍的资源 根据关键资源的种类制定管理职责根据关键资源的种类制定管理职责 -组织结构（职能部门的资源管理任务）组织结构（职能部门的资源管理任务） -不同层级在资源管理的职责不同层级在资源管理的职责二、企业的能力 企业的能力分析是战略管理领域中一种传企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。统的分析方法。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五

8、类，务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。也有分为三类乃至六类的观点。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）资源、价值链分析有很大的重合）有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的传统分析方法能力分析与优劣势识别三、核心竞争力的含义 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？另一些企业只能得到短期的优势？ 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为

9、企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力（心竞争力（Core competence）。）。 核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。A manager should be “judged on his ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible.” - Prahalad and HamelHondaMotorCo.Honda Motor Co.Honda Motor Co. B

10、oat MotorsAutomobilesATVsPower GeneratorsSnowBlowersLawnTractorsWeedTrimmersMotorcyclesLawnmowersHonda Motor Co.Honda Motor Co.Honda Motor Co. Boat MotorsAutomobilesATVsPower GeneratorsSnowBlowersLawnTractorsWeedTrimmersMotorcyclesLawnmowersInternal CombustionEngine Technologies核心竞争能力提出背景基于美国通用电器公司与

11、日本基于美国通用电器公司与日本NEC公司发展比较公司发展比较的基础上提出的。的基础上提出的。1980年通用电器公司销售额为年通用电器公司销售额为998亿美元亿美元, NEC公司为公司为38亿美元亿美元,到到1988年通用电器公司销售额年通用电器公司销售额为为1646亿亿 美元美元, NEC公司销售额为公司销售额为2169亿亿美元。美元。“为什么这两家公司都以可比的业务组合开始，为什么这两家公司都以可比的业务组合开始，经营的效果却如此不同？大部分的原因是经营的效果却如此不同？大部分的原因是NEC公公司是用核心能力概念来构筑公司的，而通用电器司是用核心能力概念来构筑公司的，而通用电器公司没有。公司

12、没有。” NEC ：微型化组织能力，计算机和通讯，半导体：微型化组织能力，计算机和通讯，半导体核心竞争力的含义 一组先进技术的和谐组合一组先进技术的和谐组合 顾客基本利益的保证顾客基本利益的保证 开启多个市场大门的钥匙开启多个市场大门的钥匙 是难以模仿的能力是难以模仿的能力 可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。界杯的球队。对核心竞争力的其他解释 Leonard-Barton认为核心竞争力是识别和认为核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：从四个方面加以衡量： 1)组织成员所掌握

13、的知识和技能，组织成员所掌握的知识和技能， 2)企业技术系统之中的知识，企业技术系统之中的知识， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，励、有计划的员工教育等， 4)价值系统，即企业文化。价值系统，即企业文化。What are core competencies? The collective learning in the organization that facilitates the work of the firm, bringing together critical skills and seemingly disjoin

14、t streams of technology Whatever a company does that leads to a sustainable competitive advantage Involves aligning streams of technology while communicating and supporting cooperation柯达公司的核心竞争力 核心竞争力：柯达将核心竞争力集中于核心竞争力：柯达将核心竞争力集中于技术核心技术核心竞争力竞争力，称之为，称之为“战略技术战略技术”，它们构成竞争优，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世势的

15、来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为另一类技术柯达称之为“可行技术可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者

16、差，也不必自控。例如，测量目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。例：联邦快递 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即联邦快递的三项技术并不神秘，即 -数学规划数学规划 -条码技术条码技术 -小型邮件包裹小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。但它们组合在一起就难以模仿了。案例：佳能公司的核心竞争力与产品 核心

17、竞争力核心竞争力 精密机加工光学微电子技术精密机加工光学微电子技术 照相机照相机 传真机传真机 光学仪器光学仪器 激光打印机激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。四、基于核心竞争力的竞争 企业对持久竞争优势的追求必定会导致对企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心竞争力的竞争，包括：核心竞争力的竞争，包括： 对核心竞争力对核心竞争力“生存空间生存空间”的竞争；的竞争； 产品平台的竞争；产品平台的竞争； 对核心竞争力的动态完善；对核心竞争力

18、的动态完善；核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心竞争力与产品平台 核心竞争力的竞争又表现为产品平台竞争。核心竞争力的竞争又表现为产品平台竞争。 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。是一系列产品实施过程中采用的核心技术。 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品

19、的新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。最基本、最重要的特征。核心竞争力与产品平台（续） 核心竞争力是产品平台的技术基础，产品核心竞争力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。平台是核心产品。 在产品平台存在着提升机会时，核心竞争在产品平台存在着提升机会时，核心竞争力竞争表现为开发新平台的竞争。力竞争表现为开发新平台的竞争。 在产品平台相对稳定时，核心竞争力竞争在产品平台相对稳定时，核心竞争力竞争表现为对平台的动态完善。表现为对平台的动态完善。核心竞争力的构成 基础技术基础技术核心产品核心产品衍生产品衍生产品合成为核心竞争力合成为核心竞争力的三项基本能力：的三项基本能力

20、：吸收能力吸收能力创新与整合能力创新与整合能力延伸能力延伸能力吸收能力吸收能力最终产品最终产品核心技术核心技术吸收能力 对于外界新知识的认知对于外界新知识的认知(recognize)，再加，再加以同化以同化(assimilate)，并将此知识用于，并将此知识用于(apply)经营目的。经营目的。 吸收能力由这样一些因素决定着，个别成吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握信息（收集信息）和学习的能力，员的掌握信息（收集信息）和学习的能力，团队的学习和交流气氛，组织内部明确的团队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息传播渠道，技术开发和营销、生产等信息传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的互动

21、关系，等。部门的互动关系，等。知识的转移 如果企业与其他科研或学术机构有联系，如果企业与其他科研或学术机构有联系，这时知识的转移效率取决于双方这时知识的转移效率取决于双方“知识体知识体系系”的相容性和联系的紧密程度，双方的的相容性和联系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需要相容性很强的知识联系越松散，就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。体系来保证知识的顺利转移。五、核心竞争力的管理 核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项基本的任务。核心竞争力管理中有四项基本的任务。 选择核心竞争力的发展方向；选择核心竞争力的发展方向； 制定

22、培养的具体步骤；制定培养的具体步骤； 展开核心竞争力；展开核心竞争力； 保护核心竞争力。保护核心竞争力。选择核心竞争力的培养方向 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心竞争力。可能成为核心竞争力。 例：本田的核心竞争力例：本田的核心竞争力 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。的竞争力不应被看作核心竞争力。 定义核心竞争力，应该充分展现出企业的定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。发展机遇。例：SKF公司 世界主要球状轴承制造商世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承，如果将球

23、状轴承定义为自己的核心竞争力，无疑将会让定义为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。因为球状轴承的应用范围就那么多。 而若而若SKF将核心竞争力定义为将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术工程技术以及制造精密球体的技术，则，则SKF很可很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。者生产出圆珠笔的钢珠等。Identifying Core Competencies A

24、 core competence must provide the firm with potential access to a wide variety of markets (myriad products/services). A core competence should make a sustained and significant contribution to the perceived customer benefits of the end product. A core competence should be difficult for others to repl

25、icate (complex, interwoven).What core competencies are NOT? Outspending rivals on R&D Shared costs or economies of scale Vertical integration制定培养的步骤 应该善于把能力展开为若干子项：应该善于把能力展开为若干子项： 例：一家投资公司例：一家投资公司 -招商能力招商能力 -融资能力融资能力 -法律服务能力法律服务能力 例：一家承诺向顾客送餐的餐厅例：一家承诺向顾客送餐的餐厅案例：一家商业企业的核心竞争力 战略主题战略主题 低售价低售价减少频繁的促销减少频

26、繁的促销省下更多钱省下更多钱维持商品低售价维持商品低售价满足顾客需求。满足顾客需求。 品种丰富品种丰富让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品满足顾客需求满足顾客需求 活动活动 每日特价每日特价 ( (推广推广) ) 吸引顾客吸引顾客单位销售额高单位销售额高建立员工建立员工利润分享利润分享员工向心力及客服水准提高。员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统敏捷的运输系统 ( (配送中心，车队配送中心，车队) ) 速度及效率提升速度及效率提升 (48(48小时内运送达卖场，每周补货两次小时内运送达卖场，每周补货两次) ) 减少缺货或存减少缺货或存货过多，成本降

27、低货过多，成本降低 核心竞争力核心竞争力 串联接驳串联接驳无存货堆积无存货堆积成本降低成本降低商品售价降低商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接触联系的管理技术与信息系统。触联系的管理技术与信息系统。 核心竞争力的动态解构 吸收能力：计算机网络技术、地理定位系吸收能力：计算机网络技术、地理定位系统、条码技术的演变统、条码技术的演变 整合与创新能力：供应商信息、数据库、整合与创新能力：供应商信息、数据库、流程改造流程改造 延伸能力：扩大商品种类（如药品）延伸能力：扩大商品种类（如药品）需要注意的问题 核心竞争力不是一剂药

28、方核心竞争力不是一剂药方 而是有疗效的药方而是有疗效的药方+改进药方的能力改进药方的能力+甄选药材甄选药材+炮制过程炮制过程 品牌不是核心竞争力品牌不是核心竞争力品牌是核心竞争力的构成，更重要的是，品牌品牌是核心竞争力的构成，更重要的是，品牌应该展现企业的核心竞争力应该展现企业的核心竞争力 核心竞争力的识别和培养是一个长期的过程核心竞争力的识别和培养是一个长期的过程 开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养 核心竞争力的培养可以与业绩提升同步核心竞争力的培养可以与业绩提升同步 提

29、升资源往往在业绩改进中得到实现提升资源往往在业绩改进中得到实现培养和增强核心竞争力不同管理层级的责任 公司总部公司总部培养核心竞争力培养核心竞争力开发关键资源开发关键资源激励与协同激励与协同经营单位经营单位运用核心竞争力运用核心竞争力培育核心竞争力培育核心竞争力提升关键资源，增强提升关键资源，增强核心竞争力核心竞争力核心竞争力的展开 加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。营的机会。 为了在多项业务之间运用核心竞争力、在为了在多项业务之间运用核心竞争力、在众多的新市场上运用核心竞争力，企业必众多的新市场上运用核心竞争力，企业必须在组织内部展开核心竞争力，即把核心须在组织内部展开核