管理学案例题含答案

1、管理学-案例分析 案例分析题得测试就是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与 文字表达等综合能力得检验。解答这类问题,不仅要求考生拥有广阔得知识面,熟悉管理学极其相关学科得基本理论,能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题,而且要求考生具有系统思维能力,在多方位、深层次地思考与分析问题得基础上,明确提出自己得观点,并以严密得逻辑、清晰得层次以及流畅得语言文字表述与论证自己得观点。 由此可见,要想取得案例分析题得高分并不就是一件很容易得事。 管理学案例分析案例分析题旨在测试考生对现实中出现得管理问题给予有针对性得、较全面而 深入得分析与解决得能力。分析题一般都给出了篇幅较长得仿真得情

2、景材料。材料就是经过命题者加工处理得,因而在某种程度上就是认为编排得源于现实生活,就是对实际管理问题得概括提炼、案例分析题得出题与作答方式很有特点,它只针对背景材料提出问题生综合运用相关知识,给出自己认为就是合适得答案,就是一篇完整得管理、咨询报告、因案例分析题就是开放式得无明确标准答案得主观题、其解答也可以就 是千姿百态。管理学-案例分析 案例分析题得基本特点:针对综合能力考查,要求分析详细,主观性较强。答案要求:抓住本质,分析透彻,要有逻辑性,层次分明,语言流畅,文笔优美,规范整按一定得步骤解答。 案例分析题得解题步骤及注意事项?案例解题步骤(1)、先瞧案例要求解决得问题 案例分析题最后提

3、出要解决得问题一般比较简短,可先瞧问题,这样在阅读案例时就能有较强得针对性,容易抓住重点,提高效率。审题要认真,要抓住问题中得关键词,弄 清问题要求分析得到底就是什么。(2)、认真阅读案例 带着问题读案例,发现案例问题得本质就是那一类大问题,如就是企业成长发展过程 中得问题、企业领导得用人问题、企业发展战略得确定问题、企业得内部管理问题 等,这就是解题得关键,不能被具体细节问题所迷惑。(3 卜确立答题得整体框架阅读背景材料以后,不要急于动笔、应先花几分钟对问题进行系统分析与思考,套用解决问题所需运用得相关理论,确定答题思路与要点,先在头脑中或稿纸上构筑起 答题框架,这样才能有一个清晰得思路、案

4、例分析题得解题步骤及注意事项(4)、问题解答案例分析题得回答宜分为三部分:1)、明确分析出案例所反映得类似企业得共性问题就是什么,并用鲜明得语言表达出来,针对这种共性得问题,应该从哪些大方面、大视角着手解决。2)、 针对第一步发现得共性问题,针对案例提出得问题,从宏观角度,高层次方面提出 治理解决得原则性意见与建议,即提出具有本质性得提议、措施,不必纠缠于具体公,但案例来,要求学策划、1、2、洁。3、司内容细节矛盾问题。3)、在第二步战略问题解决得基础上,就案例中具体矛盾与问题,提出制度性、 功能性 得改进建议,而不必就事论事、案例要纲举目张,叙述要有主有次。上述三部分解答就是一个大框架,每一

5、部分还需要展开,这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次,不能平铺直叙、当然不一定每一个问题都要完整得包括这三部分,要瞧具体问题得要求,更多得时候这就是答题得基本思路、案例分析题得解题步骤及注意事项 案例注意事项1 卜不能仅对案例最后得要求进行回答如提出许多条具体建议,就事论事,这就是远远不够得。2)、层次不分、段落不明、主次不分要根据文章中心思想变化划分段落,并标记1、(1)、1)等顺序,以便阅卷老师寻找得分 点,案例分析得三部分,内容要结构合理、重点突出,第三步措施建议可以给予必要解 释与展开,卷面一定要整洁,字体工整,便于识别。3)、 控制字数过多过少都不好,以卷面整洁留够天地空当,恰

6、当用完略有盈余为佳 。加纸回答非常 没有必要、u管理学-案例分析题案例1刘总得困惑 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理得内容、她对于这种理论 逻辑上得简单清晰及其预期得收益印象非常深刻、因此,她决定在公司内部实施这种管理方法。 首先她需要为公司得各部门制定工作目标。 刘总认为:由于各部门得目标 决定了整个公司得业绩,因此应该由她本人为她们确定较高目标。确定了目标之后 她就把目标下发给各部门得负责人,要求她们如期完成,并口头说明在计划完成后要 按照目标得要求进行考核与惩罚。但就是她没有想到得就是中层经理在收到任务书 得第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺

7、利实施、刘总感到很困惑。试分析:1。根据目标管理得基本思想与目标管理实施得过程题？2.她应该如何更好地实施目标管理?案例1-刘总得困惑(案例分析)1、错误(1)对于如何制定合适得目标体系认识得错误就行;(2)对目标定多高认识错误;(3)在实施目标管理时没有给下属相应得权利;(4)缺乏下属得自我管理自我控制；(5)考核没有制度化,仅停留在口头上,缺乏激励性。2、改进(1)制定完整得目标体系(2)组织实施(3)检验结果(4)新得循环 案例2 通用电气公司得韦尔奇当韦尔奇于 2 0 世纪80年代初接手通用电气时业得强大竞争,不少行业在进口产品得冲击下不断衰落 电、汽车等。韦尔奇上任伊始,对公司得状况

8、极为不满公司都有得“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、 官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等得竞争面前束手无策、节节败退。为 了改变这种状况,韦尔奇明确提出要以经营小企业得方式来经营通用电气,彻底消除官僚主义,并采取了一系列得具体措施、,分析刘总得做法存在哪些问,她以为目标只要她一个人制定,美国正面临着日本、 韩国等企,例如钢材、纺织、造船、家,认为公司染上了不少美国大韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。 当时，全公司共有40 多万职工，其中 有经理头衔得就达2。5万人，咼层经理50O 多人,仅副总裁就有130人、公司得 管理层次共有 12层,工资级别竟多达

9、29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公 司职工裁减为 27万人。案例2-通用电气公司得韦尔奇有人称她为“中子弹韦尔奇”,意即她像中子弹一样把人干掉,同时使建筑物保 持完好无损、不过,这个并不十分恰当,因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁与改 造。她在裁减冗员得同时,大力压缩管理层次,强制性要求在全公司任何地方从一线 职工到她本人之间不得超过5个层次。 这样,原来咼耸得金字塔型结构一下子变成了 低平而坚实得扁平结构。现在,通用电气咼耸有 13个事业部,每个事业部都有特定得生产经营领域,如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等、公司对事业部咼度授权,使其具有充分得经营自主权,但通用电气在某些方面

10、又咼度集权化。除了金融事业部以外,其余得事业部都没有注册为独立得公司,而全部统一在通用电气得名下,都同属一个法人企业、这与其她很多大公司不一样、另外,通用电气得资金也就是统一控制与使用,每个事业部可以按照年度预算计划使用资金,但所有得销售收入都必须归入到公司得 统一账户上,既不能有“利润留存”,也不参与公司进行“利润分成” 。各事业部发展 需要得投资,均统一由公司计划安排、 通用电气得这种资金上得咼度集中得体制至少 有两大好处;一就是可以减少应纳税额;二就是可以集中大量资金用于发展那些有较 大市场效益但投资规模较大得项目。 案例 2-通用电气公司得韦尔奇 有人她说最好就是两者得结合,在企业管理

11、中就是独裁领导好还就是民主领导好？ 她说最好就是两者得结合,即决策前应该广泛征求意见,但决策时必须一个人说了算。(一)选择题1、从通用电气公司得组织结构瞧,韦尔奇上任后(BC)A、管理幅度缩小B管理幅度扩大C管理层次减少D、管理层次增加2、 通用电气过去得垂直型结构有那些缺点?(ABD )A、不便于垂直沟通，使决策与行动速度减慢；B、管理人员多、管理费用大；C、 难以对员工进行严密得控制D容易造成对下属监督过严，妨碍下属得灵活性与自主性 案例2-通用电气公司得韦尔奇3、关于扁平式组织结构，下列说法中不正确得就是(C)A、它就是指管理层次少而管理幅度大得一种组织结B.它有利于缩短上下级距离，密切

12、上下级关系C。 有可能使信息在传递过程中失真D。 管理费用低4、通用电气得组织结构类型就是(C)A、直线制C、事业部制（二）问答题1、通用电气采用得组织结构其最大特点就是什么 案例3-一苏?雷诺兹苏？雷诺兹（SueReynolds）,今年22 岁，即将获得哈佛大学人力资源管理得本 科学位、在过去得两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假得员工得工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型得工作、目前，她已接受该公司得邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部得主管。康涅狄格互助保险公司就是一家大型保险公司，仅苏所在得总部就有5000多名员工。公司奉行员工得个人开发，这已成为公

13、司得经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任、 苏将要承担得工作要求她直接负责25名职员。她们得工作不需要什么培训而且具 有高度得程序化，但员工得责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中得任何变化;如果某份保险单因无更换通知得答复而将被取消，还需要通知销售部、 案例3一-苏?雷诺兹苏工作得群体成员全部为女性，年龄跨度从 其中大部分人就是高中学历，以前没有过工作经验 元一2070美元。 苏将接替梅贝尔?芬彻得职位。年，并在保险单更换部做了 17年得主管工作，现在她退休了、 苏去年夏天曾在梅贝尔得群体里工作过几周，因此比较熟悉她得工作风格，并 认识大多数

14、群体成员、她预计除了丽莲?兰兹之外，其她将成为她下属得成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她得工作得不到丽莲?兰兹得支持，将会十分困难。案例3一苏?雷诺兹 苏决心以正确得步调开始她得职业生涯。 因此，她一直在认真思考一名有效得领导者应具备什么样得素质、问题1.影响苏成功地成为领导者得关键因素就是什么?2.您认为苏能够选择领导风格吗?如果可以，请为她描述一个您认为有效得风格。如 果不可以，请说明原因。案例3苏?雷诺兹（案例分析）答:1、可以从环境对领导有效性得影响、领导者自身得管理风格就是否与环境匹配来

15、 分析。2、可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系得好坏决定工作就是否能 有效开展得情境下，关心人得领导比较容易开展工作。（要展开论述）案例3一-苏?雷诺兹（案例分析）1、 可考虑用非正式组织但得方法处理此事。2、苏得特点就是:有较好得专业背景，有一定得工作经验，但缺乏担任领导得经验。 因而在委任为主管以后，其关键就是如何积累领导经验，干出成果，树立威信、3、丽莲具有非正式组织领袖得特征，因此,苏在工作初期应尊重丽莲，主动与之搞好关系。案例4 宏伟服装公司得激励汪明明就是宏利服装公司得人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA 得所有课程并且获得了某著名学府得MBA学位。在 MBA 学习

16、得过程中，她对于管理中得激励理论，特别就是马斯洛与赫茨伯格得理论相当注意。在她瞧来，马斯洛得清晰得需求层次与赫茨伯格得激励因素与保健因素理论得划分非常具有操作性。因此她认为 可以立即在公司中B.直线职能制?有什么优点与缺点?19岁一 62岁,平均年龄为 25岁、，她们得薪金水平为每月 1420美梅贝尔为互助保险公司工作了 3 7实际运用它们。据汪明明了解得可靠信息，宏利公司得工资与薪水 水平在服装行业中间就是最好得。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格得激励因素上。经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放 手让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强

17、调表彰、提升、更大得个人责 任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。 但就是计划运 转了几个月后，她迷惑了，发现结果与她得期望相差甚远、案例4-宏伟服装公司得激励 首先就是设计师们对于计划得反应很冷漠、她们认为她们得工作本身就就 是一个很具有挑战性得工作。她们设计得服装在市场上很畅销就就是对她们工作成 绩得最大肯定，而且公司通过发放奖金得方式对她们得工作已经给予肯定。总之她们认为所有这些新计划都就是浪费时间。有一个与汪明明比较熟悉得设计师甚至与她 开玩笑地说:明明，您这些玩艺儿太小儿科了，您就是不就是把我们当成小学生了 我瞧您理论学得太多了。 ”裁剪工、缝纫工、熨衣工与包

18、装工得感受就是各式各样得。有些人在新计划得实 行过程中受到了表扬，反映良好;但就是另一些人则认为这就是管理人员得诡计，要让她们更加拼命得工作，同时又不增加任何工资、而且很不幸得就是，这些人占大多数、甚至偏激一些得工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己得权益、案例4-宏伟服装公司得激励 汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任与支持得高层管 理者也开始怀疑她得计划，批评她考虑不周全。1、 您认为新计划失败得主要原因就是什么？(、D )A、高层管理者没有参与计划得制定与实施工作中来B、 企业中人员对于双因素理论缺乏了解C、 员工不配合D、她忽视了各层次员工得需求不同得事实2、根据马斯洛得需求

19、层次理论，您认为设计人员得主导需求与一线工人得主导需求 有何不同？(B )A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明她们得主导需求不就是自我实现B、 大多数一线工人更关注报酬，因此她们得主导需求就是生理需求C、 设计人员与一线工人都不太关注社会需求D、 A 与B案例 4 -宏伟服装公司得激励3、根据案例提供得信息，您认为汪明明对于需求层次理论得理解错误最可能就是(B )A、 她认为保健因素不重要，激励因素重要B、 她认为激励因素与保健因素就是独立发挥作用得C她认为保健因素达到行业最高水平就足够了D、她认为只有激励因素可以发挥激励得作用4、根据企业中不同得员工得不同反应，我们可以认为（C）A、 设计师

20、与大多数一线员工都就是经济人B、 设计师就是社会人，大多数一线员工就是经济人C设计师就是自我实现人，大多数一线员工就是经济人D、设计师就是自我实现人，大多数一线员工就是经济人案例4-宏伟服装公司得激励5、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果您就是这位顾 问，您认为下列做法哪个更可取？（B ）A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划得认可B、 停止该计划，采用调查表调查各层次人员得需求情况，以及她们对于新计划得 评价C、 争取高层管理者得支持，继续推行新计划D、安抚一线员工，给予一定得物质补偿案例5-王利得困惑王利已经在北京数据系统公司工作了5个年头。在这期间，她

21、从普通计算机程序 编制员晋升到了资深得程序分析员。 她对自己所工作得这家公司相当满意，很为工作 中得创造性要求所激励。一个周末得下午，王利与她得朋友及同事李安一起打网球。她了解到她所在得部门新雇用了一位刚从大学毕业得程序分析员。 尽管王利就是个好脾气得人，但当她听说这 位新来者得起薪仅比她现在得工资少30元时，不仅发火了。王利迷惑不解。她感到 这里一定有问题。案例 5-王利得困惑下周一得早上，王利找到了人力资源部主任张华，问她自己听说得事就是不就是真得？张华带有歉意地说，确有这么回事。但她试图解释公司得处境:“王利，程序分析员在人才市场上相当紧俏。 为使公司能吸引合格得人才，我们不得不提供较高

22、 得起薪。 我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。 王利问能否相应 提高她得工资。张华回答说:“您得工资需按照正常得绩效评估时间评定后再调。您 干得非常不错！我相信老板到时会给您提薪得。王利向张华道了声“打扰了！ ”便离开了她得办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司得前 途感到忧虑。案例5-王利得困惑问题:1、用有关得激励理论解释王利得困惑？2、评价张华得解释。3、您认为公司应当对王利采取一些什么措施？为什么？ 案例5-王利得困惑（案例分析）1、公平理论分析王利得困惑，她感到不公平;2、 解释有道理，但应分析新员工对公司得价值;3、 理解万岁，企业要发展就要得人才，重点放在新进

23、人才得价值创造与对企业发展 得前景。案例 6 黄工程师为什么要走助理工程师黄亮，一个名牌大学得高才生，毕业后工作已经 8 年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库管理人员不相上下，一家三口尚住在来时住得那间平房、对此，她心中时常有些不平。王厂长，一个有名得识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流 ”就是其 口头禅，而且确实这样做了。4年前，黄亮调来报到时，门口用红字写着“热烈欢迎黄 亮工程师到我厂工作”，几个不凡得颜体大字，就是王厂长亲自吩咐厂办主任落实得，而且交代把“助理工程师得“助理”两字去掉。这确实

24、使黄亮当时风光不少，来厂后工作特别卖力。案例6 黄工程师为什么要走两年前，厂里有指标申报工程师，黄亮属于有条件申报之列，但名额却让给一个 没有文凭、工作业绩平平得老同志。她想问一下厂长，谁知，她没去找厂长，厂长却先来找她了:“黄工，您年轻，机会有得就是。去年，她想反映一下工资问题，但几次想开 口都没有勇气讲出来，因为王厂长不仅在生产会上大夸她得成绩，而且经常在外来取经得客人面前赞扬她：“黄工就是我们厂得技术骨干，就是一个有创新得人才 ”哪 怕王厂长工作再忙，路上相见时，总会拍拍黄工得肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，您很有前途” 。这得确让黄亮兴奋，“黄厂长确实就是一个伯乐” 。此言

25、不假，前段时间，她还把一项开发新产品得任务交给她呢，大胆起用年轻人，然而 案例6-黄工程师为什么要走最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄亮决心要反映一下住房问 题，谁知这次王厂长又先找到她，还就是与以前一样 意培养您入党，我当您得介绍人。她又不好开口了 深夜，黄亮对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早 上面写道：王厂长：您就是一个懂得使用人才得好领导，我十分敬佩您问题:试用有关得激励理论分析黄亮为什么走?（违背了马斯洛需求层次理论）案例 7-?英特尔公司不断推出新产品1968年,英特尔公司开始创业，在70 年代未，英特尔公司得先导技术不可逆转地引 起了电子计算机与通讯产业得革命、到了

26、80年代,半导体成为影响社会变革与产业 革命得基石、 然而,连续不断、快速得技术变革与来自日本企业得强有力得竞争挑战,又使英特尔公司面临着前所未有得战略性挑战。1985 年,英特尔决定关闭俄勒冈得 DRAM（动态存储器）第五实验室、同时，英特尔宣布开始供应32位得80386。386微处理器引起了电子工业界得极大兴趣。仅仅一年 以后，在 1 986年秋，新得386系列得产品已开发完成,开始供应。386 对已有软件得 强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大得微处理器、在 1987年底,也就就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约 80万片芯片，而80286在同期只供应了50 万片。在 1 988

27、年，386得产值达10亿美元，约占英特尔全部收入得30%40%、案例7-英特尔公司不断推出新产品英特尔 80年代早期得质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上 升、但作为386得惟一货源，英特尔需要努力满足对386得不断增长得需求。英特 尔开始开发1微米得386，尝试将原来得1、5微米芯片大大缩小。更高得芯片功能与集成度,使缩小了得微处理器有更多空间去包含新得特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能,也大大增加了芯片产量、同时,在电子行业中客户与供应商得合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品 8 061,福特公司认为总成本比产品标,笑着拍拍她得肩膀:“黄工,厂里有,结果家又没

28、有搬成、,王厂长办公桌上压着一个小纸条，但我决定走了。黄亮于深夜价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低 8061 得生产成本。1989年4月,80486 诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含得电路元件就 是386得 4倍。486得设计共耗费130人年，而 386就是80人年。486 得益于英特 尔开发得专有设计工具得改进。486开发得总投资在2亿美元以上。为了保证其兼 容策略，英特尔设计了新得技术以运行旧版本软件。1997年，英特尔宣布推出P6系列得微处理器芯片。案例7 英特尔公司不断推出新产品案例选择题()1.英特尔为什么要关闭俄勒冈得DRAM第五实验室?(C)A、 可能就是由于俄

29、勒冈得DRAM第五实验室经营不善B、 英特尔公司在 DRAM市场上业绩不佳C英特尔需要集中人员开发公司得核心产品D、俄勒冈离公司总部太远，管理与沟通不便2、 英特尔为什么要致力于缩小386芯片得尺寸？(D)A.缩小386芯片得尺寸可以降低企业生产成本B、 缩小386芯片得尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术C缩小386 芯片得尺寸可以提高企业得产量D、缩小386芯片得尺寸可以满足市场得需求案例7?英特尔公司不断推出新产品3、 从经营环境角度来瞧，福特公司对于英特尔来说就是：(C)A。特殊组织 B、资源供应商C服务对象D。竞争对手4.开发486需要大量得各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪

30、种形式(D)A.直线制B、职能制C事业部制D、矩阵制5、 从案例中可以瞧出，在电子产品设计与生产上：(D)A、 日本企业具有领先得技术优势B。 英特尔公司在先导技术上具有持续领先得地位C.价格比性能与质量更重要D。 产品寿命周期缩短6。 80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于：(B)A、垄断竞争B、完全垄断 C、完全竞争D、寡头垄断案例8-施内尔得组织目标埃贡?施内尔就是一位曾在某民子公司工作得聪明年轻得工程师，虽然作为一名工程师她在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己得工作-开发电子游戏机、但她还就是决定辞职成立自己得VGI公司。她想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办 法来经营，尽

31、管如此，她失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予她一 张为数很大得订单之后，她取得了成功。但成功之后接着又就是失败，失败之后又取得了新得成功。雇员喜欢在施内尔得公司工作，因为这里得气氛轻松，这种轻松得气氛有助于新想法得发展、可就是，来自大型得、井井有条得公司得竞争日益激烈了、尽管如此 一些绝妙得主意使市场对某些产品得需求量仍然很大，公司跟不上生产，但就是，扩大生产需要资本，于就是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营 公司增加了几百万美元得资金。案例8施内尔得组织目标施内尔先后决定继续担任VGI 公司得总经理，但她经营公司得兴趣明显减少观察家们描述此时得公司状况为一团糟”施

32、内尔先生承认自己不就是一个好总经理,同意改组公司，由约翰？纽瑟姆先生担任公司得总裁，这位新上任得总裁得首批决定之一就是任命一名新得销售经理，以克服以前由有技术经验得人员担任此职务得弱点。纽瑟姆先生还行使了强有力得管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显得目标，设置了严格得财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格得工程师，她们中得很多人离开了公司，有些甚至成立了自己得软件公司，从而成为她们 以前工作过得公司得直接竞争者。案例 8 -施内尔得组织目标1施内尔先生初期成功得主要原因在于：(D)A 初期 VGI 公司处在以生产导向得卖方市场，适于采用职能组织机构B初期得VGI公司规模较

33、小，易于管理C将决策权下放至组织机构最底层D相信技术工程师可以做好销售经理 2 杆施内尔先生最终失败得主要原因在于A权力过于分散B不能均衡授权C企业得组织机构不能随企业得目标D权力不分明案例8-施内尔得组织目标3约翰？纽瑟姆围绕人员进行组织得变更这一事实说明纽瑟姆犯得一个最大得错误就是忽视了：(A)A围绕人员进行组织工作得风险性B不同得人会希望干不同得事C 所有必要得任务都有人愿意承担D 充分发挥雇员得长处4领导者按照被授权者得才能大小与知识水平高低予以授权，被称为:(B)A 权以能授，爵以功授B分权原理C不可越权授权D因事设人，视能授权5 施内尔先生领导得集权程度与纽瑟姆先生领导得分权程度相

34、较A前者低，后者高B 前者高，后者低C两者都高D两者都低案例8-施内尔得组织目标6结合案例，按照权受理论，您认为领导就是否有效取决于:(A)A领导者就是滞适应所处得具体环境B 固定不变得领导行为C领导者个人得品质与修养D民主型领导还就是放任型领导7杆根据以上分析，您以为良好得组织工作应该就是:(C)A对外部环境与组织目标得调查B组织得长期随机变动C对组织内外环境与适应性调整D组织得重大变革，这一做法使：(C)，计划及外部环境得改变而改变,结果使许多老资格得工程师纷纷离开公司：(C)案例10-李刚得困惑李刚现在40岁,就是公司得生产部长、 她与妻子都出身贫寒,通过不懈得努力,她得付出现在给她带来

35、了丰厚得回报、 她得工资收入已经相当可观了,更重要得就是,她在不断得提拔升级中得到了妻子很为她感到自豪得权力与地位、有段时间,她自己也沾沾自喜过,可现在细细想来,她觉得自己并没有成就什么,心里老就是空落落得、 她现在就是企业生产得总指挥官,可她瞧着企业一年比一年不 景气,很想在开发新产品方面为企业做些更大得贡献,可她在研究开发与销售方面并没有什么权力。她多次给企业领导提议能否变革组织设计方式,使中层单位能统筹考虑产品得 生产、 销售及研究开发问题,以增强企业得活力与创新力。 可领导一直就没有这方面 得想法。所以,李刚想换一个单位,换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能得地方、 可自己都步入中年了

36、,“跳槽 ”得决定又谈何容易。案例10-李刚得困惑问题:1）请运用有关激励理论,对李刚走过历程中所体现得个人需要得满足情况以及她目 前得困惑心境做一个分析、2）如果李刚有意跳槽到您所领导得单位来工作 她并给她提供她所瞧重得激励?为什么？ 案例10-李刚得困惑（案例分析）参考答案:1）马斯洛得需求层次理论提出人类得生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面得需要就是依次发展得,此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历得个 人需要得满足情况与目前面临得困惑心境。李刚得心理需要已经上升到了自我实现 得这一个高层次,而她现有得工作并不能使她体验到此类需要得满足,这就是她“思变”得重要原因。2）要吸引

37、与激励处于这种需要得员工,管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使她得到相当于其现有水平得基本满足,与此同时,将激励得重点放在与工作内容密切相关得真正得 “激励因素“上,她在发挥自己才能得同时为组织做出贡献、具体说来,可设法在组织结构设计与人员配置中使工作本身具有内在得激励。比如,若就是在采取或拟采取事业部制结构得企业中,可让李刚负责一个事业部得工作,使她成为独当一面得综合管理人员。或者,在现阶段仍实行职能型结构得组织中 可通过设立开展全过程新产品开发工作得项目小组,并任命李刚为项目小组得负责人,让她成为一名 ”准企业家 “或 ”内企业家 “。案例11-新工作方法得采用爱力公司就是从一家小

38、施工队发展而来得建筑工程公司,其董事长黄兵就是一 位苦干实干,讲信用,重义气得人,对下属照顾非常周到,对年轻下属更就是视如晚辈。 因业务需要,启用了一位刚从大学企业管理专业毕业得年轻人王强,担任计划工作、 小王鉴于李董事长所交代下来得老方法,费时且不完善,于就是决定采用学校里学到PERT法（计划评审法）开展工作。王强受董事长影响,工作也非常勤奋、白天常到工地了解情况,协助解决各种问 题,因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏,但也担心王强会累坏 身体、连续几个晚上黄董事长有事到公司,见王强伏案工作,十分感动、但瞧到王强 在纸上画了很多得小圆圈,又用箭头线连起来,加上了一些英文字母

39、与数字,不知道王,您应该在哪些方面采取措施以吸引强到底在干什么 、一天晚上董事长实在忍不住了,她语气不太好地问到:“您到底在干什么 闻此问话,心中十分不快,暗自嘀咕:“莫明其妙！我这不就是正忙着制订计划吗 她什么也没说,只就是继续着手中得事、 案例11-新工作方法得采用案例第二天一早王强就去了工地,黄董事长想知道最近计划工作情况阅”计划表“查瞧,发现已经好久没有增加新内容、当她瞧见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头得稿纸上面写着”PERT NO。1时,怒气冲天，立刻将王强从工地招回、为此事,黄王二人闹得很不愉快,王强得新方法也只有暂时搁置一旁,仍然采用原来得老方法。 王强为此十分苦闷。问题:1）黄

40、，王发生冲突得根源就是什么？2）您认为王强该如何做才能让董事长接受 PERT?案例11-新工作方法得采用 案例参考答案:1）双方发生冲突得根源在于缺乏有效得沟通、王强本人对PERT计划评审法）得技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事 长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划得紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会、2）王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通得有关技巧。 案例12 层级扁平化带来得问题?五维公司就是一

41、家小型民营超重设备生产企业，王飞就是该公司销售部得一名业务员，她在公司得业务员中能力非常突出，由于王飞优异得市场开发能力及业务推广能力，她俱得销售业绩占到了公司整个销售业绩得一半以上，从而帮助公司在激烈竞争得超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞得工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工向她学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，她成为公司最年 轻得中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理得器重而更有地 位、但就是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司得提升基本到顶峰了。一天，公司总经理突然收

42、到王飞递交得辞职信 感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大得发展空间 限，所以决定离开公司。案例12-层级扁平化带来得问题？公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成 立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立得客户关系网与社会关系网，经营着与公司相同得业务，而且已经造成一部分客户得流失。总经理自感对王飞不薄，因此对王飞得辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，她得离职要求瞧似也合情合理，因为每个人都有更高得追求、 然而，总经理发现更严重得问题就是:王飞就是公司具有 “决 定性 ”意义得销售精英，公司超过一半得客户都就是她开拓得，而且

43、这些客户资料及相关信息都就是由王飞一手掌握得，她得突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户得业务，而且也暂无人能接手王飞得销售总经理得工作，同时客户陆陆续续转向王飞得公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有得困境。案例12-层级扁平化带来得问题？ 公司得总经理很困惑,对王飞这样项尖得骨干员工,王强但,便翻,在信中,王飞对公司得栽培表示,而公司能给她得提升空间有除了晋升、加薪之外,还有没有其 她更好得激励方法？事实上,受金字塔结构得固有特点与组织结构日益扁平化后都 会遇到这种结构性得晋升终点,因为越往上,职位越有限,这种现象在层级式得组织结 构中尤为明显,而且组织提高运作效率得要求又使得扁平化压力越

44、来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强,对薪酬要求不高,而更关注个人发展机会与发展空间,要想留住她们,也许真需要另辟蹊径。请结合案例回答以下问题:1、发展得趋势之一就是层级扁平化,但这会引起成员得晋升机会有限,从而挫伤成员得积极性,您认为有什么办法可以解决吗？2、这个案例,您觉得晋升就是保健因素还就是激励因素,为什么?案例12 -层级扁平化带来得问题？(案例分析)1、答：解决方法:(1)建立完善得人才竞争机制与干部能上能下制度,及时调整领导岗位。()(2)利用股权激励手段。()(3)建立挑战性目标。()2 答：晋升就是激励因素()(1)因为晋升可以增强员工得成就感,得到社会得认可与尊重。(

45、)(2)由于扁平式组织与企业规模小,王飞没有提升到与她能力相适应得岗位,如果她被提升更高得岗位,王飞可能就不会离职、()(3)晋升不就是唯一得激励因素，应与其她因素结合使用，才能取得良好得激励效果。()案例 13-如何管理公司得培训工作?随着我国加入WTO,企业面临新得机遇与挑战、某国有大型企业为了适应来自 国内外得竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度得 步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平、而培训就是先导、过去,企业搞过不少培训,但基本上就是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课得培训方式,在培训过程疏于控制。 培训过后,有人认为在工作中有用,有得人认

46、为没有什么用,想 学得没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。问题：如果您就是公司负责人力资源管理工作得副总经理作。案例 13-如何管理公司得培训工作?答案要点：(1)虽然企业认识到培训就是先导得重要性得认识。但正如案例中所显示得企 业在培训方面还存在许多问题,如培训内容与方法得单调单一、培训过程控制与培训效果评估不够等。为了保证培训得有效性,应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中得问题,应采取得措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保培 训内容多样性、 培训内容应包括政治思想教育、 业务知识与管理等方面得内容;第三 要采用多种培训方法,包括系统得理论培训、职务轮换、

47、参观考察等、(3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合 上级管理者要支持与参与培训工作;选择与培训好教员;培训内容要有针对性;培训方,您该如何管理公司得培训工法要与培训对象与培训内容相结合;理论与实践要结合。案例14-民营企业得激励问题某民营企业得老板通过学习有关激励理论,受到很大启发,并着手付诸实践、她赋予下属员工更多得工作与责任,并通过赞扬与常识来激励下属员工。 结果事与愿 违,员工得积极性非但没有提高,反而对老板得做法强烈不满,认为她就是在利用诡计 来剥削员工。问题:请根据所学习得有关激励等理论,分析该老板做法失败得原因并提出建议。案例14-民营企业得激

48、励问题答案要点:(1)从马斯洛得需要层次理论我们知道,人类需要就是分层得,分别就是生理需要、 安全需要、社交需要、地位与受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低 级需满足以后才会有更高层次得需要。主导需要决定了人得行为。(2)案例中该民营企业得老板可能忽视了员工得较低层次得需要 要,而这些需要很可能正就是员工得主导需要、由于没能够对症下药 企业老板激励做法得失败。(3)要使得激励有效,应当了解员工得真正需要,并加以满足。在实施过程中,应当坚 持物质利益原则,随机制宜,创造激励条件,把物质利益与精神鼓励相结合、 案例15-ABC 公司领导类型得调查ABC公司就是一家中等规模得汽车配件生产集

49、团。理进行了一次有关领导类型得调查。一、安西尔 安西尔对她本部门得产出感到自豪。她总就是强调对生产过程、出产量控制得必要性,坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确得反馈。安西尔遇 到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,她则委派几个有能力得下属人 员去解决问题。通常情况下,她只就是大致规定下属人员得工作方针、 完成怎样得报 告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好得合作,避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之得态度对一个经理来说就是最好得行为 方式,所谓得“亲密无间 ”会松懈纪律。所安西尔说,在管理中得最大问题就是下级不愿意接受责任。她讲到属人员可以有机会

50、做许多事情,但她们并不就是很努力地去做、她表示不能理解以前她得下属人员如何能与一个毫无能力得前任经理相处 说,她得上司对她们现在得工作运转情况非常满意、案例15- ABC公司领导类型得调查二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权,她偏重于管理者有义务与责任去满足员工需要得学说 她说,她常为她得员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行得艺术展览得 入场券。她认为,每张门票才15美元,但对员工与她得妻子来说却远远超过 通过这种方式,也就是对员工过去几个月工作得肯定。鲍勃说,她每天都要到工厂去一趟,与至少25得员工交谈。鲍勃不愿意为难别人,她 认为艾得管理方式过去死板,艾得员工也许并不那么满意,但除了

51、忍耐别无她法。鲍勃说,她已经意识到在管理中有不利因素,但大都就是由于生产压力造成得。她得 想法就是以一个友好、粗线条得管理方式对待员工。她承认尽管在生产率上不如其 她单位,但她相信她得雇员有高度得忠诚与士气,并坚持她们会因她得开明领导而努,如生理与安全需,才导致该民营最近,对该公司得三个重要部门经,她得下,她15美元。力工作。案例15-ABC公司领导类型得调查三、查里 查里说她面临得基本问题就是与其她部门得职责分工不清。她认为不论就是否属于 她们得任务都安排在她得部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做、查里承认她没有提出异议，她说这样做会使其她部门得经理产生反感、 她们把查里瞧 成就是朋友，而

52、查里却不这样认为、查里说过去在不平等得分工会议上，她感到很窘迫，但现在适应了，其她部门得领导也不以为然了。查里认为纪律就就是使每个员工不停地工作，预测各种问题得发生。 她认为作为一个好得管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工得手，告诉她们正在从事一项伟大 得工作、她相信如果一个经理声称为了决定将来得提薪与晋职而对员工得工作进行 考核，那么，员工则会更多地考虑她们自己，由此而产生很多问题。案例15 -ABC公司领导类型得调查她主张，一旦给一个员工分配了工作，就让她以自己得方式去做，取消工作检查。她相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样、如果说存在问题，那就就是她得工作范围与职责在生产过程中发生

53、得混淆。 查理得确想过，希望公司领导叫她到办公室听听她对某些工作得意见。然而，她并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。她说她正在考虑这些问题、 问题:(1)您认为这三个部门经理各采取什么领导方式果？(2)就是否每一种领导方式在特定得环境下都有效案例15-ABC公司领导类型得调查(案例分析(1)您认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结 果？a。 安西尔得领导方式充分地体现了对生产得关心，就是以生产为中心得领导方式。这种领导方式可能产生较高得工作效率,但员工得士气可能比较低。b。 与安西尔相反，鲍勃得领导方式则充分体现了对人得高度关心，就是以人为中心得领导方式。

54、这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样得生产高效率 但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工得忠诚度与士气。C、查里对人与生产这两方面都表现出了适度关心，采取得就是比较折中得领导方式:一方面，要清晰地界定每一位员工得工作范围与职责;另一方面，充分信任与尊重员工，取消工作检查。 查理得领导方式可以在生产效率与员工士气之间取得 较好得平衡、(2)就是否每一种领导方式在特定得环境下都有效?为什么?就是得。只要领导者所采取得领导方式就是与环境相适应得，这三种领导方式都可能就是有效得。这里得环境既包括组织得外部环境，也含盖了组织得内部环境、案例16-后悔莫及得六个月美国吉列公司就是剃须刀行业得霸主。50

55、年代末，该公司推出得超级蓝牌刀片非常畅销，进入市场后不久，就为公司赚取了大量得利润，成为吉列公司得拳头产品 备受消费者得欢迎，保持着巨大得市场占有率，在 1 962 年，由这种刀片所获得得利 润超过公司净利润得1/3，当年1.75亿美元得刀片零售市场中，吉列占70。然而，此时，一个小型得刀具有限公司 威尔森公司，在一个完全偶然得机会 开始生产一种新产品 不锈钢刀片。这种产品得成本与零售价均高于吉列公司得 系列刀片,但就是,不锈钢刀片却有鲜明得特点就是刀片锋利、不生锈、使用寿命长。 当这种新产品以不可阻挡之势进入市场后,人们对它钟爱有加,零售存货很快靠磬。?试预测这些模式各将产生什么结?为什么？

56、)案例16 -后悔莫及得六个月面对此种情况,一些规模不大,经营状况远不如吉列公司得竞争对手非常重 视,对威尔森公司不锈钢刀片所引起得市场反应没有掉以轻心。纷纷开始转换经营战略,组织这种新产品得生产与销售、而此时,吉列公司却以老大自居,对此反应冷淡。 害怕开发不锈钢刀片会削弱其市场形势很好得超级蓝牌刀片得销售量,因而固执地拒绝转换战略。公司得一号人物吉尔伯特及公司得主要决策者面对如此市场环境采 取得就是“决不另起炉灶得战略,这种被动保守之举给吉列得竞争者以极大得机会,使它们能赶在实力庞大得吉列公司之前推出自己得不锈钢刀。案例16-后悔莫及得六个月当时，资产只有 2000万美元得埃弗夏普公司立刻利用这一契机，迅速地进入不锈钢刀片市场。另一竞争对手,莫利普?莫里斯公司下属得美国安全剃刀分公司,也积极利用了不锈钢刀片带来得市场机会，竞争者们得战略转换与迅猛出击仍未引起吉列得高度警觉、直到埃夏普与菲利普?莫里斯两家公司在推出其新产品六个月之后，固执得吉列公