三级绩效ppt课件

1、三级人力资源管理师三级人力资源管理师q 绩效管理绩效管理 主讲：赵宏主讲：赵宏 2010年10月10日思考：思考：v每一个企业对会面对三类主体：股东、员工和顾客，每一个企业对会面对三类主体：股东、员工和顾客，对于企业而言，他们哪一个是最重要的？对于企业而言，他们哪一个是最重要的？v美国西南航空公司的回答：美国西南航空公司的回答：“员工第一员工第一，顾客，顾客第二，股东第三第二，股东第三”。 绩效管理的目的绩效管理的目的p合理使用绩效考评结果合理使用绩效考评结果p激励员工更好地完成任务激励员工更好地完成任务p帮助组织实现目标帮助组织实现目标大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评大部份

2、高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则020406080100120242335910170589110040344348737821163333高层管理人员人力资源管理人员一般员工职位调整薪资调整奖金发放确定发展需求职业生涯规划解聘其他来自普华永道的调查来自普华永道的调查绩效管理的效果绩效管理的效果本章内容本章内容 第一节第一节:系统设计系统设计 系统运行系统运行 系统开发系统开发 第二节第二节:考评方法考评方法 行为导向型（主观行为导向型（主观 ） 行为导向型（客观）行为导向型（客观） 结果导向型结果

3、导向型第一节第一节: :绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元第一单元 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计【学习目标学习目标】 通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。 【知识要求知识要求】 一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统绩效管理系统的设计的设计绩效管理制度绩效管理制度的设计的设计绩效管理程序绩效管理程序的设计的设计总流程

4、总流程设计设计具体考评程序具体考评程序设计设计绩效概念绩效概念 绩效绩效业绩和效果。业绩和效果。凝结劳动凝结劳动劳动活动的结果（产出论）劳动活动的结果（产出论）潜在劳动潜在劳动劳动者的能力（品质论）劳动者的能力（品质论）流动劳动流动劳动劳动者的劳动态度（行为论）劳动者的劳动态度（行为论） 业绩是最终成果，能力和态度是员工作业绩变业绩是最终成果，能力和态度是员工作业绩变化的内因和根据。三者的综合。化的内因和根据。三者的综合。绩效考评的概念绩效考评的概念p绩效考评绩效考评是通过运用科学的考评标准和方法，是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面对员工的绩效、能力、岗位

5、适应度等进行全面评估的过程。评估的过程。p绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评的具体程序、步骤和方法。绩效考评的具体程序、步骤和方法。 绩效管理的概念绩效管理的概念p绩效管理绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度行为表现、劳动态度和和工作业绩工作业绩，以及，以及综合综合素质素质的全面监测、考核、分析和评价，充分的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改

6、善员工和组织的行为，提高员工和组织的改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理与绩效考评的区别绩效管理与绩效考评的区别二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识p国内专家意见：以员工为中心的干预活动过程。国内专家意见：以员工为中心的干预活动过程。v 目标设计：作为目标设计：作为结果结果（数量、质量、时间、成（数量、质量、时间、成本）的目标设计和作为本）的目标设计和作为行为行为（态度、努力程度、（态度、努力程度、能力）的目标设计能力）的目标设计v 过程指导：考核之前管理者对员工的激励（非过程指导：考核之前管理者对员工的激

7、励（非正式激励为主）、反馈和辅导正式激励为主）、反馈和辅导v 考核反馈：涉及结果和行为两个方面，兼顾硬、考核反馈：涉及结果和行为两个方面，兼顾硬、软指标软指标v 激励发展：工资奖金和培训发展激励发展：工资奖金和培训发展二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识p国外专家意见：组织未来所面临的挑战是建国外专家意见：组织未来所面临的挑战是建立于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。立于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。v 指导：给员工清楚的指明：问题是什么，以指导：给员工清楚的指明：问题是什么，以及应如何去做（强调职责清晰）及应如何去做（强调职责清晰）v 激励：目标设定和员工参与。这两个

8、方面可激励：目标设定和员工参与。这两个方面可以激发员工动机。以激发员工动机。v 控制：控制绩效进程，防止偏离，促使目标控制：控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。评估在这个过程中起到重要作用。实现。评估在这个过程中起到重要作用。v 奖励：绩效工资制奖励：绩效工资制【能力要求能力要求】 绩效管理总流程设计包括五个阶段：准备阶绩效管理总流程设计包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。发阶段。 应应用用 开开发发 总总结结 考考评评 实实施施 准准备备 明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效

9、效标准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段 收集信息和资料 绩效沟通和管理 考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法在审核考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段考评者绩效管理能力开发 被考核者的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发总结阶段总结阶段 绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 绩效面谈技巧绩效管理绩效管理流程流程绩效管理的程序绩效管理的程序1 1、准备阶段、准备阶段p准备阶段需要解决四个基本问题准备阶段需要解决四个基本问题v 明确绩效管理的明确绩效管理的对象对象，以及各个管理层级的关系。正确，以及各个管理层级的关系。正确地回答地回答“谁来考评，考评谁谁

10、来考评，考评谁”v 根据绩效考评的对象，正确的选择根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法考评方法。回答。回答“采采用什么样的方法用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。全面的考评。v 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要考评要素和标准体系素和标准体系。回答。回答“考评什么，如何进行衡量和评考评什么，如何进行衡量和评价价”。v 对绩效管理的运行对绩效管理的运行程序程序、实施、实施步骤步骤提出具体要求，说明提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么如何组织实施绩效管理的

11、全过程，在什么时间做什么事情事情”。1-1 1-1 谁来考评、考评谁？谁来考评、考评谁？(P170)(P170)p绩效考评涉及的人员：绩效考评涉及的人员：考评者、被考评者、被考评者同事、考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下属、企业外部人员被考评者下属、企业外部人员。p各类人员考评的优势：各类人员考评的优势：上级考评、同级考评、下级考评、上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评自我考评、外部人员考评。（分析各类人员考评的特点）（分析各类人员考评的特点）p当被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取当被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：决于三种因素

12、：被考评者的类型、考评的目的、考评指标被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。和标准。p如何选择考评者？（能够担任考评者的条件）如何选择考评者？（能够担任考评者的条件）p如何培训考评者？（培训的内容）如何培训考评者？（培训的内容）不同考核主体的优缺点不同考核主体的优缺点不同考核主体的优缺点不同考核主体的优缺点企业绩效管理制度企业绩效管理制度绩效管理的基本理论和基本方法绩效管理的基本理论和基本方法绩效考评指标和标准的设计原理绩效考评指标和标准的设计原理绩效管理的程序、步骤，实施要点绩效管理的程序、步骤，实施要点误差与偏差的杜绝和防止误差与偏差的杜绝和防止如何建立有效绩效管理运行体系，绩效面如

13、何建立有效绩效管理运行体系，绩效面谈等谈等考评者技能培训与开发的内容考评者技能培训与开发的内容p如何选择绩效考评方法？考虑以下三个因素：如何选择绩效考评方法？考虑以下三个因素：v管理成本：管理成本：研发成本、预付成本研发成本、预付成本（绩效管理的（绩效管理的培训成本，各种书面说明的编写和印刷成本）、培训成本，各种书面说明的编写和印刷成本）、实施成本实施成本（考评者定时观察费用、进行评定以（考评者定时观察费用、进行评定以及反馈考评结果、改进绩效的成本）等。及反馈考评结果、改进绩效的成本）等。v工作实用性：满足组织绩效管理要求，且简单工作实用性：满足组织绩效管理要求，且简单易行。易行。v工作适用性

14、：考评方法、工具与岗位工作性质工作适用性：考评方法、工具与岗位工作性质协调一致，如一线员工、管理性或服务性人员、协调一致，如一线员工、管理性或服务性人员、总经理等。总经理等。1-2 1-2 如何选取考评方法？如何选取考评方法？(P172)(P172) 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；结果导向的考评方法； 考评者有机会、有时间观察下属需要考评的考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；行为时，采用行为导向的考评方法； 以上两类情况都存在，采用两类或其中某类以上两类情况都存在，采用两类或其中某类考评方法；考

15、评方法； 以上两类情况都不存在，可采取品质导向考以上两类情况都不存在，可采取品质导向考评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、考评中心等。考评中心等。 设计考评方法的几个基本原则：设计考评方法的几个基本原则：p绩效考评的内容：绩效考评的内容：品质、结果、行为品质、结果、行为p在对考评者和被考评者，以及考评方法做在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。而这恰恰是体系的设计。而这恰恰是绩效管理系统的绩

16、效管理系统的开发难点。开发难点。1-3 1-3 考评的指标和标准是什么？考评的指标和标准是什么？(P174)(P174)p考评时间的确定（包括考评时间和考评期限考评时间的确定（包括考评时间和考评期限的设计）的设计）考评时间与考评目的、企业管理制度相协调考评时间与考评目的、企业管理制度相协调一致一致考评与薪酬挂钩、考评与培训挂钩、考评与考评与薪酬挂钩、考评与培训挂钩、考评与晋升挂钩晋升挂钩p工作程序的确定工作程序的确定企业绩效管理作业程序图（图企业绩效管理作业程序图（图4 41 1）绩效考评具体工作流程图（图绩效考评具体工作流程图（图4 42 2）1-4 1-4 如何组织实施绩效管理的全过程？如

17、何组织实施绩效管理的全过程？图图41 企业绩效管理作业程序图企业绩效管理作业程序图建立企业绩效建立企业绩效管理系统管理系统绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理工具开发绩效管理组织构建绩效管理组织构建绩效管理信息系统设计绩效管理信息系统设计企业绩效企业绩效系统运行管理系统运行管理绩效管理绩效管理系统信息反馈系统信息反馈企业绩效企业绩效改进与再循环改进与再循环绩效管理人员绩效管理人员的培训与开发的培训与开发工作岗位分析工作岗位分析明确岗位要求明确岗位要求对绩效管理系统进行对绩效管理系统进行全面检测和整合全面检测和整合图图42 绩效考评具体工作流程图绩效考评具体工作流程图5.上下

18、级共商工作计划，提出绩效改进的目的和上下级共商工作计划，提出绩效改进的目的和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法4.进行面谈，总结工作，检查计划、完成情况，分析进行面谈，总结工作，检查计划、完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识3.采集考评期相关信息，预定面谈时间、地点、内容，采集考评期相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行贯彻实施绩效计划，观

19、察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划p“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”人力资源管理者人力资源管理者应该懂心理学应该懂心理学v获得高层领导的全面支持。绩效系统的设计者获得高层领导的全面支持。绩效系统的设计者向高层领导阐述本套系统的优势。向高层领导阐述本套系统的优势。v赢得一般员工的理解和认同。让员工认识到绩赢得一般员工的理解和认同。让员

20、工认识到绩效管理系统的好处，并且要求他们参与制度和效管理系统的好处，并且要求他们参与制度和系统的设计。让员工成为你的朋友。系统的设计。让员工成为你的朋友。v寻求中间各层管理人员的全新投入。让他们认寻求中间各层管理人员的全新投入。让他们认识到系统给他们工作带来的便利性，同时要培识到系统给他们工作带来的便利性，同时要培训他们掌握绩效考评的技巧。要让业务主管认训他们掌握绩效考评的技巧。要让业务主管认为你是他们的伙伴。为你是他们的伙伴。在准备阶段如何争取全员参与在准备阶段如何争取全员参与(P175)(P175)p在实施阶段应当注意把握以下两个问题：在实施阶段应当注意把握以下两个问题：v 通过提高员工的

21、工作绩效增强核心竞争力（通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（明确目标、拟明确目标、拟定计划、执行监督、给予指导、评估反馈定计划、执行监督、给予指导、评估反馈）；）；v 收集信息并注意资料的积累。原始记录有以下具体要求：收集信息并注意资料的积累。原始记录有以下具体要求：（1 1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为；）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为；（2 2）所采集的材料应当说明资料的来源（一手或二手资）所采集的材料应当说明资料的来源（一手或二手资料）；料）；（3 3）详细记录事件发生的时间、地点、以及参与者；）详细记录事件发生的时间、地点、以及参与者；（4 4）在描述员

22、工行为时，应尽可能对行为过程、环境和）在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果作出说明（用关键事件的方式进行记录）；结果作出说明（用关键事件的方式进行记录）；（5 5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，保证考评）进行考评时，应以文字描述记录为依据，保证考评质量。质量。2 2、实施阶段、实施阶段(P176)(P176)p考评工作的组织应注意以下方面考评工作的组织应注意以下方面：（：（0707年年1111月考题月考题1010分）分）v考评的准确性（考评指标选取不合理；没有客考评的准确性（考评指标选取不合理；没有客观标准；考评者不能坚持原则；记录不准确；观标准；考评者不能坚持原则；记录不准

23、确；资料数据不准确等）资料数据不准确等）v考评的公正性（绩效评审系统和员工申述系统）考评的公正性（绩效评审系统和员工申述系统）v考评结果的反馈方式（绩效反馈面谈考评结果的反馈方式（绩效反馈面谈人际人际沟通的艺术）沟通的艺术）v考评使用表格的再检验（指标相关性、标准准考评使用表格的再检验（指标相关性、标准准确性、表格简易性）确性、表格简易性）v考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）3 3、考评阶段、考评阶段(P178)(P178)p各个考评者完成考评工作各个考评者完成考评工作, ,形成考评结果的分形成考评结果的分析报告析报告p针对绩效诊断所揭示出来的各种

24、涉及企业组织针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题现存的问题, ,写出具体详尽的分析报告写出具体详尽的分析报告p制定出下一期企业全员培训与开发计划制定出下一期企业全员培训与开发计划, ,薪酬、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划奖励、员工升迁与补充调整计划p汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容提调整和修改的和标准、考评表格等相关内容提调整和修改的具体计划具体计划4 4、总结阶段、总结阶段(P182)(P182)p重视考评者绩效管理能力的

25、开发（增强各级主重视考评者绩效管理能力的开发（增强各级主管绩效管理的意识和管理技能）管绩效管理的意识和管理技能）p被考评者的绩效开发（调动员工生产的积极性、被考评者的绩效开发（调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能）主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能）p绩效管理的系统开发（将系统的改进计划变为绩效管理的系统开发（将系统的改进计划变为现实）现实）p企业组织的绩效开发（从全局出发，针对现存企业组织的绩效开发（从全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。对短期内难以解决的问题，部门主管应解决。对短期内难以解决的问题，

26、部门主管应灵活应对。）灵活应对。）5 5、应用开发阶段、应用开发阶段(P182)(P182)第二单元第二单元 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计【学习目标学习目标】 通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法和问题的基本思路与方法 【知识要求知识要求】 绩效面谈的种类：绩效面谈的种类： 从绩效面谈的具体内容区分，可以有：从绩效面谈的具体内容区分，可以有： 1. 1. 绩效计划面谈。绩效计划面谈。 2.2.绩效指导面谈。绩效指导面谈。 3.3.绩效考评绩效考评

27、面谈。面谈。 4.4.绩效总结面谈。绩效总结面谈。 从绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为：从绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为： 1. 1. 单向劝导式面谈。单向劝导式面谈。2.2.双向倾听式面谈。双向倾听式面谈。3.3.解决问解决问题式面谈。题式面谈。4.4.综合式绩效面谈。综合式绩效面谈。【能力要求能力要求】 绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，原因有二：题，原因有二： 一是系统故障，即方式方法、工作程序等设一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当；二是考评者及被考评计和选择的不合理、不得当；二是考评者及被考评者，对

28、系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。绩效面谈案例绩效面谈案例失败篇失败篇（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。谈。王明：吴总，我下班后还有点事王明：吴总，我下班后还有点事吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。王明（

29、无奈地）：那我就来。王明（无奈地）：那我就来。（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了吴总：王明，绩效考核结果你也看到了（电话铃响，吴总拿起了电话，（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！定！）吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。王明：谈到我的

30、绩效考核结果。吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀 王明：您说的王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺与同事共处、沟通和保持客源

31、方面还有些欠缺”具体指什么？具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话，（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。就这样。”吴总放下电话）吴总放下电话）吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心

32、里可是明镜似的。事如何，我心里可是明镜似的。王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然自然人缘好；但我

33、是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人会得罪一些人吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！王明（依然一头雾水）：王明（依然一头雾水）： 吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。绩效面谈案例绩效面谈案例成功篇成功篇吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四

34、以后事王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。不多，您定吧。吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？王明：没问题。王明：没问题。星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计

35、划。一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？核的目的是什么？王明：我觉

36、得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现能通过绩效面谈，将员工的绩效表现优点和差距反馈给员工，使员工了解在过优点和差距反馈给员

37、工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一下自我评价，看看我们的看法是否致。致。

38、 王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为5555，距离我们距离我们8080的计划相去甚远。这一项我给自己的计划相去甚远。这一项我给自己“合格合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但

39、想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你我给你“优良优良”。王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。吴总：下一个。吴总：下一个。 王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些

40、有待改善的吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀优秀”的等级，可以给的等级，可以给“优良优良”。你。你认为呢？认为呢？我想总的给你的评价应该是我想总的给你的评价应该是B+B+，你觉得呢？，你觉得呢？ 王明：谢谢，我一定会更加努力的。王明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重

41、对下属的人性化管理，喜欢并用心培王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相

42、信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。公司的中坚力量。 王明：好的，谢谢吴总。王明：好的，谢谢吴总。（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作 1. 1. 拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。录和资料。 2. 2. 收集各种与绩效相关的信息资料。收集各种与绩效相关的信息资料。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1. 1

43、. 针对性。针对性。2. 2. 真实性。真实性。3. 3. 及时性。及时性。 4. 4. 主主动性。动性。5. 5. 适应性。适应性。一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效改进绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 （一）分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距与原因(09(09年年1111月综合题月综合题1818分分) ) 1. 1. 分析工

44、作绩效的差距分析工作绩效的差距 目标比较法。本期实际工作表现与绩效计划的目标比较法。本期实际工作表现与绩效计划的目标对比。目标对比。 水平比较法。本期实际业绩与上期比较。水平比较法。本期实际业绩与上期比较。 横向比较法。在各部门或单位之间、各下属成横向比较法。在各部门或单位之间、各下属成员之间对比。员之间对比。二、绩效改进的方法和策略二、绩效改进的方法和策略2.2.查明产生差距的原因查明产生差距的原因 图图4-3 员工绩效的影响因素图员工绩效的影响因素图企业外部环境企业外部环境资源资源/市场市场/客户客户对手对手/机遇机遇/挑战挑战企业内部因素企业内部因素资源资源/组织组织/文化文化人力资源制

45、度人力资源制度个人个人/体力体力/条件条件性别性别/年龄年龄/智力智力能力能力/经验经验/阅历阅历心理心理/条件条件/个性个性态度态度/兴趣兴趣/动机动机价值观价值观/认识论认识论个人行为个人行为工作表现工作表现绩效差距原因因果分析图（图绩效差距原因因果分析图（图4-44-4）P190P190组织原因组织原因个人原因个人原因其他原因其他原因管理原因管理原因影响影响绩效绩效 因素因素 分析分析 1. 1. 预防性策略与制止性策略（作业前预防性策略与制止性策略（作业前/ /作业中）作业中） 2. 2. 正向激励策略与负向（反向）激励策略正向激励策略与负向（反向）激励策略 保障激励策略的有效性的四个

46、原则：保障激励策略的有效性的四个原则： 及时性原则；同一性原则；预告性原则；及时性原则；同一性原则；预告性原则； 开发性原则。开发性原则。 3. 3. 组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整。劳动组织的调整。 岗位人员的调整。岗位人员的调整。 其他非常措施，如解雇、除名、开除等。其他非常措施，如解雇、除名、开除等。 （二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略 内容内容 性质性质 形式形式 效用效用 物质激励物质激励精神激励精神激励正激励正激励负激励负激励内在激励内在激励外在激励外在激励短期激励短期激励长期激励长期激励利益激励利益激励理想激励理想激励目

47、标激励目标激励榜样激励榜样激励培训激励培训激励任务激励任务激励关怀激励关怀激励荣誉激励荣誉激励环境激励环境激励图图4-5 员工激励类型与方式的构成员工激励类型与方式的构成p考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：三种矛盾：（1 1）员工自我矛盾（希望得到客观信息；同时又期望上级）员工自我矛盾（希望得到客观信息；同时又期望上级给予积极评价）给予积极评价）（2 2）主管自我矛盾（考评过严，关系紧张；考评过宽，提）主管自我矛盾（考评过严，关系紧张；考评过宽，提升较慢）升较慢）（3 3）组织目标矛盾（组织开发目标和个人自我保护目

48、标）组织目标矛盾（组织开发目标和个人自我保护目标）p如何化解矛盾冲突：如何化解矛盾冲突：（1 1）绩效面谈以行为为导向，以事实为依据，以制度为准）绩效面谈以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段；绳，以诱导为手段；（2 2）绩效面谈要根据绩效考评目标（以奖励为目标；以开）绩效面谈要根据绩效考评目标（以奖励为目标；以开发为目标）发为目标）（3 3）在绩效管理的各个阶段，适当下放权限，鼓励下属参）在绩效管理的各个阶段，适当下放权限，鼓励下属参与与三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（0707年五月简答题年五月简答题1212分）分） 【学习目标学习目标】

49、 通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。评估与再开发的基本方法。【能力要求能力要求】一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估 一个科学有效的绩效管理系统应充分体现双重一个科学有效的绩效管理系统应充分体现双重功能：一是功能：一是人事决策的功能人事决策的功能；二是；二是开发人力资源的开发人力资源的功能功能。第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发p座谈法（请大家对绩效管理系统的各个方面发表看法）座谈法（请大家对绩效管理系统的各个方面发表看法）p问卷调查法（表问卷调查法（表4 41 P1951 P195）

50、p查看工作记录法（查看原始的绩效记录数据，是否存查看工作记录法（查看原始的绩效记录数据，是否存在偏差）在偏差）p总体评价法（总体评价法（P196P196）总体的功能分析（人事决策和员工开发）总体的功能分析（人事决策和员工开发）总体的结构分析（准备、实施、考评、总结、应用开总体的结构分析（准备、实施、考评、总结、应用开发）发）总体的方法分析（考评方法）总体的方法分析（考评方法）总体的信息分析（信息的收集、传递、反馈）总体的信息分析（信息的收集、传递、反馈）总体的结果分析（所有活动和结果的有效性，如绩效总体的结果分析（所有活动和结果的有效性，如绩效目标、绩效面谈、绩效改进、与绩效配套的薪酬、培目标

51、、绩效面谈、绩效改进、与绩效配套的薪酬、培训等）训等）检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法第二节第二节 绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法【学习目标学习目标】 通过学习掌握企业绩效考评的类型和内通过学习掌握企业绩效考评的类型和内容，以及排列法、选择排列法、成对比较法容，以及排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法。和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法。【知识要求知识要求】 员工绩效三个基本特征：员工绩效三个基本特征： 多因性、多因性、 多维性、多维性

52、、 动态性动态性 员工绩效考核三个效标：员工绩效考核三个效标： 特征性效标、特征性效标、 行为性效标、行为性效标、 结果性效标结果性效标 员工绩效考评三种类型：员工绩效考评三种类型： 品质主导型、品质主导型、 行为主导型、行为主导型、 效果主导型效果主导型不同性质指标构成的考评体系不同性质指标构成的考评体系三种效标的特点及适用三种效标的特点及适用下面两个苹果哪个更好吃？为什么？下面两个苹果哪个更好吃？为什么？黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想:蜂

53、蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂1. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布1.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采

54、花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同绩效大不同v看重过程v采用最贵的考核系统v即时反馈不足v鼓励的是内部竞争v奖励面过窄，并且过于单一v看重结果v采用最合适的考核系统v每天都有业绩看板 v鼓励的是团队合作v同时奖励优秀员工，和团队的总业绩评估的目的与绩效效标评估的目的与绩效效标根据考评者的主观印象来判断某位被考评者的考评结果。根据考评者的主观印象来判断某位被考评者的考评结果。p排列法排列法（排序法，简单排列法）（排序法，简单排列法）根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优

55、点：简单易行，避免宽大和趋中效应。优点：简单易行，避免宽大和趋中效应。缺点：不客观，不同部门间缺乏可比性，人数多时排序缺点：不客观，不同部门间缺乏可比性，人数多时排序困难。困难。p选择排列法选择排列法（交替排列法）（交替排列法）依次选出最优最差人选。依次选出最优最差人选。优点：操作简单。优点：操作简单。缺点：同排列法缺点：同排列法行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法p成对比较法成对比较法（配对比较法）（配对比较法）将所有参评人员两两比较，计算总分后排序。将所有参评人员两两比较，计算总分后排序。优点：比较时容易优点：比较时容易缺点：员工数目多时，费时费力缺点：员工数目多时，费时费力p强制

56、分布法强制分布法假设员工绩效呈正态分布，按照好、中、差比例进行强假设员工绩效呈正态分布，按照好、中、差比例进行强制分配。制分配。优点：不同员工绩效有区分度，克服平均主义。优点：不同员工绩效有区分度，克服平均主义。缺点：不适合分布偏态的情况。每一类的员工之间差别缺点：不适合分布偏态的情况。每一类的员工之间差别不明显。不明显。行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法 第二单元第二单元 行为导向型客观考评方行为导向型客观考评方法法【学习目标学习目标】 通过学习掌握关键事件法、行为锚定等级评通过学习掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体价法、行为观察法等方法和加权

57、选择量表法具体实施的程序和步骤。实施的程序和步骤。p关键事件法关键事件法将有效或无效的工作行为记录下来，作为考评的指标。将有效或无效的工作行为记录下来，作为考评的指标。优点：关键事件法以事实为依据，考评者可以用来向员工提优点：关键事件法以事实为依据，考评者可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己做得好与不好之处。供明确的信息，使他们知道自己做得好与不好之处。缺点：记录和观察费时费力；不能作定量分析；员工之间难缺点：记录和观察费时费力；不能作定量分析；员工之间难以比较。以比较。p行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（行为定位法）（行为定位法）将关键事件和等级评价有效结合在一起，同一绩效维度中

58、存将关键事件和等级评价有效结合在一起，同一绩效维度中存在一系列行为，每种行为表示特定绩效水平。在一系列行为，每种行为表示特定绩效水平。优点：对员工的绩效考量更加精确；绩效考评标准更加明确；优点：对员工的绩效考量更加精确；绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高信度；考评具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高信度；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。判断。缺点：设计和实施费用高，比其他方法更为费时费力。缺点：设计和实施费用高，比其他方法更为费时费力。行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方

59、法p例如，对客户经理进行评价，客户经理的一项关键绩效指例如，对客户经理进行评价，客户经理的一项关键绩效指标是获得标是获得客户的满意客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的主管。针对这项关键绩效指标，他的主管记录下这样两个关键事件：记录下这样两个关键事件：好的关键事件：某客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客好的关键事件：某客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌地向客户户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，该客户经理在休息坏的关键

60、事件：在业务最繁忙的季节里，该客户经理在休息时间过后迟到了时间过后迟到了3030分钟才回到办公室。他错过了分钟才回到办公室。他错过了4 4个来自个来自客户的电话，并且已经有客户的电话，并且已经有2 2名客户焦急地等在会客室中，名客户焦急地等在会客室中，他们是按照约好的时间来访的。他们是按照约好的时间来访的。关键事件法举例关键事件法举例p行为观察法行为观察法确认员工某种行为出现的频率，评定者根据某一工作行为确认员工某种行为出现的频率，评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优点：优点： 克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区克服了关