精益生产管理与精益工具运用

1、会计学1精益生产管理与精益工具运用精益生产管理与精益工具运用精益生产是改变世界的机器 一、精益生产的发展过程 1960年开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 人力资源减至1/2；产品开发周期减至1/21/3；在制库存减至1/10；工厂占用空间减至1/2；成品库存减至1/4；产品质量提高3倍。二、精益生产带来的变革 日本汽车工业由少数巨企占据，为总产量的80%以上，丰田与日产占50%以上。三、三、精益生产精

2、益生产的概念的概念 准确地讲精益生产是一套生产管理技术，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的生产周期时间，一半的产品开发时间和少得多库存，就能生产品质高，品种多，成本更低的产品。1 1、精益生产、精益生产的出发点：的出发点： 不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。2、 理想的生产方式理想的生产方式（1）它设置了一个最高标准，一种极限，就是）它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存零库存”。实际生产。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。个极

3、限，才使得改进永无止境。（2）它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存）它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存暴露问题暴露问题降低降低库存库存，这是一个无限循环的过程。，这是一个无限循环的过程。3、精益生产的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。 获取利润降低成本彻底排除浪费适时适量弹性作业人数Just In Time生产批量极小化缩短时间更换时间生产均衡化质量保证自动化设备配置多面手少人化生产同步化后工序领取看板管理标准作业最终目标最终目标基本目标基本目标基本子目标基本子目标基本手段基本手段JIT的构造体系的构造体系四、目标及其体系现代生产组织系统全员现场6S活动 观念革新

4、 全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标Edited by 注意 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。（1）浪费：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、）浪费：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两层材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两层含义：含义：工作工作: : 创造附加价值的活动；创造附加价值的活动；干活；不创造附加价值但现在需要；干活；不创造附加价值但现在需要；浪费浪费:

5、 : 不创造附加价值也不需要。不创造附加价值也不需要。需要改善除去下限位置下限位置上限位置上限位置减少库存发现问题第一步:了解什么是浪费第二步:认识工序中哪里存在浪费第三步第三步: :使用合适的工具来消使用合适的工具来消除已识别的特定浪费除已识别的特定浪费第四步第四步: :实施持实施持续改进措施续改进措施, ,重重复实施上述步骤复实施上述步骤1、培养良好的企业文化以降低成本第三节、应用十八个精益工具进行生产运营优化管理 精益生产推进组织机构的建立和完善，培训工作的开展、活动的广泛宣传、现场的标语口号，培养良好的企业文化，全方位的开展降低成本的活动。2、抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本

6、3、推行“6S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率丰田公司认为人是企业中创造价值的财富，强调管理要以人为本。精益思想中处处都体现着“以人为本”的思想，把员工培养成“多能工”，给每个员工创造机会均等的工作环境；把员工看作是公司的成员而不是雇员，努力把每个员工变成公司的主人，使其有归属感。改善前改善后6S6S 计计 划划 保保 全全 设备前期管理设备前期管理 个个 别别 改改 善善 教教 育育 训训 练练 品品 质质 保保 全全 间接部门效率化间接部门效率化 安安 全全 与与 卫卫 生生 自自 主主 保保 全全核心是全员参与，预防为主.零故障、零灾害、零不良、零故障、零灾害、零不良、零损失零损失

7、企业经营效率化企业经营效率化设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间节假日维修损坏设备真正被利用的时间设备真正被利用的时间无任务无任务设备真正生产时间设备真正生产时间准备时间准备时间合格产品生产总时间合格产品生产总时间废品废品生产合格产品需要的最少时间生产合格产品需要的最少时间低速低速制造成本制造成本损失产能损失产能隐藏产能隐藏产能发现异常的能力制作标准的能力掌握设备改善的思考方式和推进方法 排除设备的强制劣化实现生产工位问题的目视化实现物流工位问题的目视化了解设备构造，掌握设备使用技能改善达到设计标准消除浪费、消除不均衡的生产工位无多余库存的物流工位设备的持续改善高效率

8、生产的设备判断设备精度和生产产品的关系零缺陷！零故障！100制造合格品的工位建设生产1个、送出1个的工位维护管理的能力8、推行“人才育成”，提高操作技能，实现“人本管理”过去讲究的是“大河无水小河干”。而今天强调“小河无水大河干”，这是因为管理有两个主要的职能：“维持”和“改善”。“改善”就是以持续不断地改进和提高现有标准和状况为目标的活动。改善不同于运动，改善是渐进式的，一小步一小步前进，一个台阶一个台阶向上的，但如果企业能持之以恒地坚持下去，随着时间的递进，改善一定会给企业带来巨大的变化。提高品质提高作业效率骨干班长操作层面专项管理区分培训和育成要素点培训育成将标准能级按作业要素拆解形成详

9、细的能力要求及达成标准达成人才梯队生产操作员工人才育成阶梯10、推行“一个流” 管理，改善作业环境，提高作业效率推行精益生产前，企业的生产现场一般都存在设备按种类布局、工艺编排混乱、在制品多、员工走动距离长、一人只看管一台机床和物流混乱等现象。通常情况下，一个流是指在生产线内任何两道工序之间的在制品数不得超过下道工序的装夹数，一般是一件，所以简称为“一个流”。“一个流”是准时化生产的核心。产品移动多品种混流方式人员移动不同节拍的集合方式追求满负荷同一节拍内联系方式设备移动 快速转换的要求1. 减少工具的使用数量和次数。2. 普通操作工就能进行。3. 极少的调试时间。4. 清楚而准确的作业指导书

10、。5. 部件上有清晰的色标、标记和设置点。6. 各种必需品及时输送在现场。15、精益的现场物流实现多频次小批量配货1 1、推行初期必经的四个阶段、推行初期必经的四个阶段四、对企业推行精益生产的认识5. 现场管理是现地现物的改善，不是空洞的理论 现地现物的改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没有现场员工的参与，现场改善永远是空谈。 因为问题产生在现场，只有深入现场才能及时、准确地发现问题，才能找出产生问题的“真因”，才能迅速解决问题。所以，丰田公司认为管理者在研究问题和解决问题时，一定要亲自（现实）到现场（现地），具体问题具体分析（现物） 。如果脱离了“三现”原则，只是凭经验、凭感觉去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际