企业战略设计课件

1、第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石p企业愿景使命p行业环境分析p竞争结构分析p资源能力分析p核心竞争力分析第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第二节第二节行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 外部环境分析外部环境分析社会大系统社会大系统 宏观环境宏观环境( (政治、经济、技术、社会文化等政治、经济、技术、社会文化等) )行业环境行业环境 第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基

2、石企业战略设计基石关键问题关键问题1 1、行业的首要经济特性是什么？行业的首要经济特性是什么？2 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？实力如何？3 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？影响力？4 4、竞争地位最强竞争地位最强/ /最弱的公司分别是谁？最弱的公司分别是谁？5 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？动？6 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？因素有哪些？7 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超公司所

3、在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？过年均水平的盈利前景如何？关键问题关键问题1 1、公司现行战略的运作效果如何？公司现行战略的运作效果如何？2 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？司面临的机遇和威胁有哪些？3 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？公司相对竞争对手的成本地位如何？4 4、公司的竞争地位如何？公司的竞争地位如何？5 5、需要解决的战略问题有哪些？需要解决的战略问题有哪些？从现实的从现实的角度来看角度来看公司有哪公司有哪些战略选些战略选择？择？公司改变公司改变现行战略现行战略，作出重，作出重大战略变

4、大战略变革的回旋革的回旋余地有多余地有多大？大？关键问题关键问题它同公司的形势是它同公司的形势是 否有着很好的一致否有着很好的一致 性？性？它是否会有助于建它是否会有助于建 立某种竞争优势？立某种竞争优势？它是否有助于提高它是否有助于提高 公司的业绩水平？公司的业绩水平？第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力 有多大？有多大？行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？行业中的变革

5、驱动因素有哪些？它们有何影响？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？竞争地位最强竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？最弱的公司分别有哪些？行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是 哪一家公司哪一家公司?决定竞争成败的关键因素是什么？决定竞争成败的关键因素是什么？第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 因为行业之间在其特征和结构方面有着很大因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，的差别，所以所以。为为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：义为：第三部分第三部分 企业战

6、略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 如果学习和经验的强大经济性所带来的如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低，那么，成为最大产量生产商的战定额降低，那么，成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势：略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。成为行业中成本最低的生产商。 由于行业的经济特性对公司的战略制定有由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行研很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。究就有着重要的意

7、义。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石$1$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉源泉, ,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：这一分析有着非常重要的意义：第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石提供替代产品行业中的公司提供替代产品行业中的公司关键关键投入投入的供的供应商应商

8、竞争压力来自各竞争压力来自各个竞争厂商对市个竞争厂商对市场地位及竞争优场地位及竞争优势的追逐势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 潜在进入者，可以是一个新办的企业，也潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。行业的企业。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于两这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于两个因素：个因素：1.进入壁垒进入壁垒2.新进入者预期将遇到原有企业的反应新进入者预期将遇到原有企业的反

9、应第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石1.1.若行业内原有企业的生产都以达到一若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。风险较大。2.2.许多行业所必需许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生键的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产制造技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非产制造

10、技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非常谨慎地保护技术诀窍常谨慎地保护技术诀窍, ,如果新进入者不能获得这种如果新进入者不能获得这种专有知识专有知识, ,那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开同水平竞争的能力。开同水平竞争的能力。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石3.3.如果经验曲线效应越大如果经验曲线效应越大，则新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有，则新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成本劣势。成本劣势。4.4.产品的购买者往往忠于产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在一定的既有品牌。品牌忠

11、诚度很高就意味着：一个潜在新进入者必须建立一个分销及特约经销网新进入者必须建立一个分销及特约经销网, ,然后愿意并然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚户的品牌忠诚, ,然后建立自己的客户群。要超越克服转然后建立自己的客户群。要超越克服转换成本壁垒换成本壁垒, ,新进入者必须给予购买者一定的价格折让新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一些都意味着或者给予额外的质量和服务。所有这一些都意味着, ,新新进入者的利润率比较低进入者的利润率比较低。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设

12、计基石5 5. .成功进行某一市场所需的总资本投成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高入额和其他资源条件越高, ,符合条件的进入者就越有符合条件的进入者就越有限限, ,包括营运资本、设备、技术等。包括营运资本、设备、技术等。6.6.现有厂商可能拥有现有厂商可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能有：可以获取最好的最便宜的原材料：可以获取最好的最便宜的原材料, ,可以获得专利和可以获得专利和专有技术专有技术, ,拥有学习及经验曲线效应所带来的利益拥有学习及经验曲线效应所带来的利益, ,现有厂商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建

13、现有厂商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立立, ,选址有利选址有利, ,购买成本低。购买成本低。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石7 7. .在消费品领域在消费品领域, ,潜在进入者可能面临获潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密, ,潜在新进入者的进入就越难。潜在新进入者的进入就越难。8.8.政府中介机构可能通过许可证限制甚政府中介机构可能通过许可证限制甚至阻止进入。在受政府管理的行业至阻止进入。在受

14、政府管理的行业, ,如如: :有线电视、通有线电视、通讯、电气设施、广播电视、白酒零售以及铁路讯、电气设施、广播电视、白酒零售以及铁路, ,市场进市场进入都是受政府控制的。入都是受政府控制的。9.9.国家政府通常用国家政府通常用关税和贸易限制条款关税和贸易限制条款( (反倾销条例、当地化以及贸易额反倾销条例、当地化以及贸易额度度) )来提高外国厂商的进入壁垒。来提高外国厂商的进入壁垒。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石新进入者预期将遇到原有企业的反应新进入者预期将遇到原有企业的反应 可通过以下几个方面进行预测：可通过以下几个方面进行预测：过去对新进入者作出的反应过去对新进入者作

15、出的反应行业增长速度低，新进入者将迫使原有企行业增长速度低，新进入者将迫使原有企业降低销售额和利润，从而使他们不得不业降低销售额和利润，从而使他们不得不作出强烈反应作出强烈反应原有企业是否具有作出强烈反应的资源原有企业是否具有作出强烈反应的资源行业退出壁垒行业退出壁垒第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：各个潜在进入者所遇到的进入壁垒；各个潜在进入者所遇到的进入壁垒；新进入者利新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一一块磁铁块磁铁,鼓励它们准备

16、必需的资源去超越壁垒。鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 替代品是指那些与本行业产品具有相同或替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。，园珠笔可部分的代替钢笔。 来自于替代产品的竞争压力其强度取决于来自于替代产品的竞争压力其强度取决于：是否可以获得价格上有是否可以获得价格上有吸引力的替代品；吸引力的替代品；在质量、性能和其他一在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；些重要属性方面的满意程度如何；购买者购买者转向替代品的难度。转向替代品

17、的难度。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石因此因此, ,一般来说一般来说, ,替代品的价格越低替代品的价格越低, ,替代品的质量和替代品的质量和性能越高性能越高, ,用户的转换成本越低用户的转换成本越低, ,替代品所带来的竞争压替代品所带来的竞争压力就越大。力就越大。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 （1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（

18、3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存 在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度， 深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就 不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助 于做到这一点的有力工具。于做到这一点的有力工具。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三

19、部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石何为战略群体？何为战略群体分析？何为战略群体？何为战略群体分析？战略群体是指一个产业内执行战略群体是指一个产业内执行同样或类似战略同样或类似战略并具有并具有类似类似战略特征战略特征的一组企业（在一个产业中，如果所有的的一组企业（在一个产业中，如果所有的

20、企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团）。略集团）。 行业内战略行业内战略群体群体的分析，是按照行业内各企业战略地的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略位的差别，把企业划分成不同的战略群体群体，并分析各并分析各群群体体间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。行业及其竞争状况。 一般情况下，一般情况下，每一个群体内的企业，每一个群体内的企业，同样或类似战略同样或类似战略，一个行业的竞争本质一个行业的竞争本质就就是由少数几个重要的战略是由少

21、数几个重要的战略群体群体所决定的。所决定的。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石药药品品价价格格 研发费用研发费用专利集团专利集团默克公司默克公司费泽公司费泽公司礼来公司礼来公司通用集团通用集团Marion LabsMarion Labs公司公司卡特华勒斯公司卡特华勒斯公司ICNICN公司公司高高低低高高 美国制药行业中的战略美国制药行业中的战略群体群体第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石同一战略群体内的企业通常有以下同一战略群体内的企业通常有以下2 2个个至多个竞争特征：至多个竞争特征：同样的价格或质量同样的价格或质量同样的地理区域同样的地理区域同样的分销渠道同样

22、的分销渠道提供类似的服务提供类似的服务相同的技术方法相同的技术方法第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石为什么要进行行业内的战略群体分析？为什么要进行行业内的战略群体分析？原因原因1. 1.行业分析存在一定的局限性行业分析存在一定的局限性 难以分析具体公司的特殊因素难以分析具体公司的特殊因素。 能够说明过去，但很难预测间断的变化能够说明过去，但很难预测间断的变化。原因原因2. 2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几

23、个方面：个方面： （1）纵向一体化的程度不同。）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。和网点，有的则全靠批发商和零售商。 （2 2）专业化程度不同。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。行业经营。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石（3 3）研究开发重点不

24、同。）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。（4 4）营销的重点不同。）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。服务来巩固和扩大疏通渠道。 在这种

25、情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。略决策极有可能会产生偏差。原因原因3. 3. 进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争对手）。争对手）。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石38? 怎样进行战略群体分析？怎样进行战略群体分析？第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石1. 1.认识认识战略群体的划分战略群体的划分标准标准 对于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点对于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略

26、群体：产品（或，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；纵向一体力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；研究开发能力（生产过程或领先者不是技术追随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资产品的革新程度）；成本定位

27、（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。系；组织的规模。 为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石2. 2.学会学会战略群体战略群体图图的的绘制绘制四个步骤：四个步骤：1 1. .辨析行业中将各个企业区分开的因素辨析行业中将各个企业区分

28、开的因素; ;2.2.按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；量图上；3.3.把大致落在相同战略把大致落在相同战略空间内的企业归为同一空间内的企业归为同一个战略个战略群体群体；4.4.给每一个战略给每一个战略群体群体画一画一个圆，使其半径与各个个圆，使其半径与各个战略战略群体群体所占整个行业所占整个行业的份额成正比；的份额成正比；价格价格产品线宽度产品线宽度高高中中低低窄窄中中宽宽第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以

29、帮战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。助企业确定环境的机会和威胁。（1 1）识别直接的竞争对手。）识别直接的竞争对手。一般来说，同一战略群体中的企业是一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。（2 2）识别存在的移动壁垒，并从移动壁垒中获取相关有用的信息）识别存在的移动壁垒，并从移动壁垒中获取相关有用的信息 转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素转

30、移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体。转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多的利润。有机会提高价格，获得更多的利润。3.3.学会获取学会获取战略群体战略群体图给出的信息

31、图给出的信息第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 华纳一兰伯特华纳一兰伯特苏州苏州) )公司公司( (简称简称WLS)WLS)在投入运营的十年间在投入运营的十年间(1989-1998)(1989-1998)业绩骄人。销售数量由业绩骄人。销售数量由8989年年23.323.3亿粒，增加到亿粒，增加到9898年的年的8888亿粒，平均每年增长亿粒，平均每年增长16%;16%;销售额山销售额山8989年的年的2,2372,237万元递增到万元递增到9898年年的的2.242.24亿元，平均每年增长亿元，平均每年增长29%29%，利润也十

32、分可观。由于商业原，利润也十分可观。由于商业原因在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在因在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在30%30%以上。以上。也正因为如此，也正因为如此，WLSWLS在短短的在短短的1010年间历尽三次增资扩产。公司董年间历尽三次增资扩产。公司董事会也根据以往的业绩、对未来市场的预测和股东的期望，提事会也根据以往的业绩、对未来市场的预测和股东的期望，提出了一套未来出了一套未来5 5年年(1999-2003)(1999-2003)的战略规划。其战略目标是的战略规划。其战略目标是: :以以9898年年为基数，在五年计划时限内使销售量和销售额同步翻番，即在为基数，

33、在五年计划时限内使销售量和销售额同步翻番，即在20032003年度内，销售量达到年度内，销售量达到176176亿粒，销售额达到人民币亿粒，销售额达到人民币4.484.48亿元。亿元。这一战略目标意味着在保持现有销售价格不变的前提下，销售这一战略目标意味着在保持现有销售价格不变的前提下，销售量和销售额的年平均增长率必须达到或超过量和销售额的年平均增长率必须达到或超过15%15%。 案例案例1. 1.华纳华纳- -兰伯特兰伯特( (苏州苏州) )公司竞争战略研究公司竞争战略研究第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石中国空心胶囊行业生产厂家概况中国空心胶囊行业生产厂家概况第三部分第三部分

34、 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是分别是: :空心胶囊的质量、服务质量和价格。考空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的二维性，我们把质量和服务合一虑到平面坐标的二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。根据高质量服务，价格作为另外一维。根据高质量服务) )、高、高价格战略，低质量价格战略，低质量( (服务服务) )、低价格战略这一思路、低价格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可以分为，整个中国的空心胶囊行业里的企业可以分为5 5大战

35、略集团大战略集团: :即战略集团即战略集团A,B,C,DA,B,C,D和和E E。如下图所。如下图所示：示：第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石1. 1.战略集团战略集团A A 该集团提供优质的产品和服务，同时向客户收取空该集团提供优质的产品和服务，同时向客户收取空心胶囊行业的最高价，企业的利润水平也大大高于行业的平心胶囊行业的最高价，企业的利润水平也大大高于行业的平均水平。均水平。9898年的平均价格高达年的平均价格高达RMB25.5/RMB25.5/千粒。目前该集团只千粒。目前该集团只有一个企业，即有一个企业，即WIsWIs。

36、其年生产能力为。其年生产能力为100100亿粒。设备为美国亿粒。设备为美国华纳一兰伯特胶囊部制造。华纳一兰伯特胶囊部制造。2. 2.战略集团战略集团B B 该集团出现在该集团出现在19951995年前后。这是因为年前后。这是因为19941994年前中国年前中国空心胶爽供不应求，加上空心胶爽供不应求，加上WLSWLS巨额利润的示范作用。而战略巨额利润的示范作用。而战略集团集团C C的空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的的空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂产品。在这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进入大陆前

37、，已经有相当时间的生产销售空心胶囊。他们在进入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟的经验，故来到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLSWLS的的价格获得了高于行业平均水平的利润。这一集团的代表企业价格获得了高于行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两为上海广得利胶囊有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业，设备主要来自台湾。年生产能力合计家企业均属台资企业，设备主要来自台湾。年生产能力合计为为3)903)90亿粒左右，亿粒左右，19981998年的产品平均价格为年的产品平均价格为R

38、MB21.00/RMB21.00/千粒。千粒。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石3. 3.战略集团战略集团C C 这一战略集团的出现时间与战略集团这一战略集团的出现时间与战略集团B B基本相同。他基本相同。他们主要是一些乡镇企业，设备主要来自加拿大，质量可以接受，们主要是一些乡镇企业，设备主要来自加拿大，质量可以接受，加只体制上的灵活性也有部分国产设备。该集团的年生产能力总加只体制上的灵活性也有部分国产设备。该集团的年生产能力总计为计为8080亿粒左右，亿粒左右，19981998年的平均价格为年的平均价格为RMB18.00/RMB18.00/千粒，这是行千粒，这是行业平均价格。

39、该集团的代表企业有浙江大之胶囊有限公司，江西业平均价格。该集团的代表企业有浙江大之胶囊有限公司，江西长青胶囊有限公司，浙江绿球胶囊有限公司。长青胶囊有限公司，浙江绿球胶囊有限公司。4. 4.战略集团战略集团D D 这一集团的出现时间与这一集团的出现时间与WLSWLS基本相同，同为中国最早基本相同，同为中国最早的第一代空心胶囊生产厂家，均为国有企业。但由于没有专业技的第一代空心胶囊生产厂家，均为国有企业。但由于没有专业技术，产品质量不稳定，营销手段落后，自投产以来在市场竞争中术，产品质量不稳定，营销手段落后，自投产以来在市场竞争中一直处于艰难困苦的境地，只能获取低于行业平均价格水平的价一直处于艰

40、难困苦的境地，只能获取低于行业平均价格水平的价格。该集团的设备主要来自加拿大，年生产能力总计为格。该集团的设备主要来自加拿大，年生产能力总计为220220亿粒亿粒。19981998年的平均价格为年的平均价格为RMB16.00/RMB16.00/千粒。该集团的主要企业有青千粒。该集团的主要企业有青岛胶囊公司，广州药用包装材料厂，北京第三制药厂，广东开平岛胶囊公司，广州药用包装材料厂，北京第三制药厂，广东开平金益胶囊公司等。金益胶囊公司等。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石5. 5.战略集团战略集团E E 该集团在中国制造空心胶囊的历史最为悠该集团在中国制造空心胶囊的历史最为悠久。

41、中国引进机制胶囊生产线之前，中国市场对空心久。中国引进机制胶囊生产线之前，中国市场对空心胶囊的需求少量靠进口，大部分靠手工胶囊。由于这胶囊的需求少量靠进口，大部分靠手工胶囊。由于这一集团所属企业规模小，均为劳动密集型企业，生产一集团所属企业规模小，均为劳动密集型企业，生产设备和工艺均十分落后，卫生条件差，产品质量低劣设备和工艺均十分落后，卫生条件差，产品质量低劣。但由于市场仍有部分对手工胶囊的需求，故他们仍。但由于市场仍有部分对手工胶囊的需求，故他们仍能勉强生存。但能勉强生存。但20002000年后，这一集团面临一个生死枚年后，这一集团面临一个生死枚关的考验。因为国家计划在医药行业全面强制实施

42、关的考验。因为国家计划在医药行业全面强制实施GMPGMP标准，这一集团企业只能被迫关闭。目前该集团标准，这一集团企业只能被迫关闭。目前该集团的年生产能力为的年生产能力为120120亿粒左右，亿粒左右，19981998年的平均价格为年的平均价格为RMB8.0/RMB8.0/千粒。这一集团的代表企业有浙江新昌胶囊千粒。这一集团的代表企业有浙江新昌胶囊集团和潮洲龙湖胶囊厂等。集团和潮洲龙湖胶囊厂等。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 事实上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成不事实上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成不变的，企业集团的界限有的时候往往发生交叉。尤其是

43、在现变的，企业集团的界限有的时候往往发生交叉。尤其是在现在市场总体供大于求的情况下，集团之间的竞争十分激烈。在市场总体供大于求的情况下，集团之间的竞争十分激烈。特别是战略集团特别是战略集团B B和战略集团和战略集团C C的企业，均对的企业，均对WLSWLS所占据的战所占据的战略集团略集团A A的客户群虎视耽耽。这也不足为奇，因为这部分客户的客户群虎视耽耽。这也不足为奇，因为这部分客户是整个市场上最有利可图的客户群体。尽管在战略集团之间是整个市场上最有利可图的客户群体。尽管在战略集团之间仍有一些壁垒存在，但由于行业内部差异化程度的降低，相仍有一些壁垒存在，但由于行业内部差异化程度的降低，相关壁垒

44、要比以前容易克服得多。关壁垒要比以前容易克服得多。所以可以预见，在今后几年所以可以预见，在今后几年内，战略集团之间的竞争，及同一战略集团内企业间的竞争内，战略集团之间的竞争，及同一战略集团内企业间的竞争，将日趋白热化。，将日趋白热化。 竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。WLSWLS要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的策略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。策略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第

45、三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石主要竞争对手分析主要竞争对手分析内容内容 对主要竞争对手的分析包括四个方面：对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。如图所示。大部分企业至少对于他们对手的现行如图所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对图而对图左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略

46、假设知之甚少标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石波特竞争对手分析模型波特竞争对手分析模型竞争对手的反应概貌竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？什么将激起竞争对手最强烈和最有

47、效的报复？竞争对手在做什么和能做什么竞争对手在做什么和能做什么现行战略现行战略该行业现在如何竞争该行业现在如何竞争什么驱使着竞争对手什么驱使着竞争对手未来目标未来目标存在于各级管理层和多个战略方面存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的战略意图竞争对手的战略意图自我假设自我假设关于其自身和产业的设想关于其自身和产业的设想反应的可能性、时间、性质和强度反应的可能性、时间、性质和强度企业实力企业实力竞争对手的强项和弱项竞争对手的强项和弱项第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石主要竞争主要竞争者的目标分析者的目标分析 了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地了解竞争者的目标就可

48、以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的争者的可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应，从而帮助企业避了解也有助于预测它对战略变化的反应，从而帮助企业避免那些会招致引发激烈战争的战略行动。免那些会招致引发激烈战争的战略行动。 竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得

49、，如上市公司的公告。上市公司的公告。即使即使是通过不公开的途径来获得，也不是通过不公开的途径来获得，也不太困难。因为，战略目标总是要让很多人知晓。太困难。因为，战略目标总是要让很多人知晓。 困难的是，竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重困难的是，竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石从容竞争型：从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；

50、对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。选择型竞争者：选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反

51、应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。为公司提供最为可行的攻击类型。随机型竞争者：随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受

52、这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。太高时，他们就躲到后面去。凶狠型竞争者：凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。场。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石主要竞争主要竞争者的假设分析者的假设分析 竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认

53、识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类：类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。产业潜在获利能力等方面的认识和判断。 对假设的分析不是一件

54、容易的事，但是仍旧可以从竞争对对假设的分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从竞争对手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并

55、非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的认

56、识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的竞争方式。它的竞争方式。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 竞争对手的现行战略分析竞争对手的现行战略分析 对竞争者现行战略进行分析的重点在于，对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者分析竞争者现行战略对本企业的影响。现行战略对本企业的影响。分析该企业当前的分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。对当前业绩及前景者

57、改变目前战略的可能性。对当前业绩及前景持满意态度的企业可能会继续实施现行战略，持满意态度的企业可能会继续实施现行战略，当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和假设有关。但是，业绩很差的竞争对手则一般假设有关。但是，业绩很差的竞争对手则一般会推出新的战略行动。会推出新的战略行动。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石 竞争实力分析竞争实力分析 最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性目标、假

58、设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度。而它的优势和劣势将决、时间、性质和强度。而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。突发事件的能力。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石预测竞争对手下一步行动预测竞争对手下一步行动 在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断1、预测竞争对手的下一轮行动、预测竞争对手的下一轮行动（1）可能采取的行动。根据竞争者的目标、假设、可能

59、采取的行动。根据竞争者的目标、假设、资源和能力，它最有可能做出什么样的战略变化？资源和能力，它最有可能做出什么样的战略变化？（2）行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标、行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标、资源和能力进行的分析，能够被用来评估这类可能资源和能力进行的分析，能够被用来评估这类可能采取的行动的预期强度。采取的行动的预期强度。第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石2、分析竞争对手的防御能力、分析竞争对手的防御能力竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动和哪些事件？和哪些事件？什么行动或事件将会挑起竞争者们之间什么行动或事件将会挑起竞争者们之

60、间的报复？的报复？报复的有效性。报复的有效性。报复报复会不会迅速进行？会不会迅速进行？报复可能以什么形式展开？采取何种行动报复可能以什么形式展开？采取何种行动能使竞争者的报复的有效性下降？能使竞争者的报复的有效性下降？第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石第三部分第三部分 企业战略设计基石企业战略设计基石(1) (1) 科学研究技能科学研究技能( (在下面这些领域中尤为重在下面这些领域中尤为重 要要: :制药行业、药品行业、空间探测以及制药行业、药品行业、空间探测以及 其他一些高科技行业其他一些高科技行业) )(2) (2) 在产品生产工艺和过程中进行有创造性在产品生产工艺和过程中