心理学案例分析05614

1、心理学案例分析一、 某校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理，出满勤的发奖金 2 元，如果上课、教研组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者， 该月就没有奖金。 这种办法实行后第一个月效果很好， 无人缺席、迟到，教学秩序趋于正常。两个月后，工作一直认真负责的王老师，因患病请假 2 天，病未痊愈， 就来上班了， 却被扣发了当月的奖金； 李老师经常是小病大养，自由散漫，实行“满勤给奖”后，人是来了， 课也上了， 但教学效果差， 奖金却照拿； 赵老师在月初的第一周就迟到 2 次，在他看来，一个月的奖金已经没了， 于是在后几周的工作就随随便便了， 何必准时来上班呢？针对上述案例， 你对“满勤给奖” 的激励方

2、式有何看法？你认为应该怎样才能调动教师的积极性？分析（1 ）满勤给奖”的激励方式对教师不适合。（2 ）其主要理由：不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的特点， 如：教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。（3 ）激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身， 而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。（4 ）本案例是实际应用型的案例，分析思路可以是开放性的。以激励理论 （双因素理论等） 或学校组织特点等分析都是可以的。但以上的答题要点要包括进去。二、报载：“欧盟委员会 2003 年 9 月 8 日宣

3、布，欧盟将从本月 30 日起实行更为严格的烟草警示规定， 要求烟草生产厂家用黑色大号字体将警句印刷在白底香烟盒上，警句在烟盒正面所占面积不得少于 30% ，背面不得少于 40% 。警句包括：吸烟会造成慢性疾病和痛苦死亡及吸烟会引起性无能等14 条”。你认为这种做法会有效吗？其心理依据是什么？分析（1 ）欧盟对于烟草的警示做法会有效的。（2 ）其心理依据主要是：关于态度改变理论中的认知不协调理论。（3 ）根据认知不协调理论，要改变人的态度，先要使其产生认知不协调。 在烟盒的重要位置明确标明吸烟的危害，就是引起吸烟者认知上的注意， 使其认知与以前的认知及行为产生不协调。 这样就会产生两种结果： 一

4、是改变原有态度。不去吸烟或减少吸烟， 使其认知与行为协调。 二是不改变态度。但是为吸烟的行为寻找一种辩护理由。三、某校三位青年教师同时进校任教 ,同住一间集体宿舍 , 业余时间关系密切， 引起学校一些人的议论。 一次，学校定于晚上召开全校职工大会， 三位青年教师为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。 一种认为： 学校要形成良好的教师集体， 就要制止这种小团伙的发展， 严肃处理这次音乐会事件。 另一种认为：他们的交往不算反常， 不能扣“小团伙” 的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。你认为哪种观点是正确的？请分析原因？参考答案 :该校三位青年教师的交往不算反常，

5、不能简单扣上“小团伙” 的帽子。他们借故不参加全校教职工大会， 而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。其原因如下：正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、 满足成员需要有积极作用； 非正式群体有积极型、 消极型等不同类型， 本案例不能简单扣为 “小团体”或“小集团”帽子； 对不同非正式群体应采取不同的指导方式 , 对积极型应支持鼓励， 对消极型应引导转化。四、 Fs 有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销， 而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。 公司一直都保持着稳定的发展。自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色

6、具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工， 产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损， 另一方面由于公司采取的是计件工资制， 也导致员工的工资锐减。 一时间公司内部流传着各种消息， 如：又要换厂长了； 刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发； 老板准备放弃这家企业等等。而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判， 希望能获得一个 100 万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳， 但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心， 然后生产也会走向正常。 结果，当他给员工发了上个月的工资

7、，回到车间却发现已经有 40% 的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份， 或者以前在同一家公司工作过。试以非正式群体理论分析上述情况并总结该老总管理中的失误。答案：所谓非正式群体， 也称自然群体， 也就是相对公司的正式群体来说的一种群体和团体 .文中所描绘的离开的员工 ,可以说是非正式群体 .他们的特点应该是 :1、这种群体成员的共同活动比较协调。二、这种群体的成员结构相对稳定。 这种非正式群体一旦形成， 其成员就相对地固定下来 .这种群体中的成员之间的交往是以同一个地方来的 ,或者以前在同一家公司为主，群体的内在凝聚力来自成员的心理而非条文，他们内部的

8、规范行为准则也是心理上的一种默契，而非条款。2、非正式群体的核心人物是自然产生的。这种非正式群体的“领袖” 在成员中的威望较高， 有着较强的威慑力与协调群体成员关系的能力。3、这种非正式群体的破坏活动具有集体性，一般不表现为单个成员与公司上司进行对抗， 而是以群体形式与对整个公司的基础进行松动， 故而破坏力特别强， 后果特别严重。4、老板在管理中很明显忽略了非正式群体的作用,非正式群体开始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多数人都有了一种共有的思维模式和担忧 ,出现群体极化现象是很正常的 .让员工留下的办法不应该是靠钱 ,而是靠公司集体的力量 .让人内化的离不开公司 ,而不是给他们外

9、在的原因 .外在原因往往是群体极化的一个借口 .五、甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月1000元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月 1200 元，而乙的工资被定为每月 1500 元。甲拿到 1200 元工资后很高兴，因为比原来工资增加了 200 元，但当他得知乙的月工资是 1500 元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。试通过公平理论分析甲的心理以及管理者的对策。答：（ 1 ）公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的影响， 包括绝对报酬 （自己实际收入的数量） 与相对报酬（自己实际收入与他人实际收入的比值） 两种。每个人都会自觉或不

10、自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行横向比较， 也会把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去付出的劳动和报酬进行纵向比较。 通过比较， 如果发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，便认为是正常的、 合理的， 因而心情舒畅，安心工作； 如果发现自己的收支比例低于他人的收支比例，或现在的收支比例低于过去的收支比例，就会产生不公平感，就会对工作态度、 工作积极性产生消极影响。在本案例中，甲做纵向比较时的高兴在于与过去比其工资增加了 200 元；但当他与乙进行横向比较时，发觉自己的工资比乙少了 300 元，由此产生不公平感，导致工作积极性明显下降。（ 2 ）管理者应对甲、乙两

11、人的工资差异进行认真分析，如果原因在于乙比甲能力强、 贡献大，应时及对甲作出解释，使甲重新认定自我、 找出差距所在、明确努力的方向，激发甲的工作积极性； 如果原因在于管理者对甲、 乙的能力与贡献判断失误， 应及时、果断的纠正失误， 重新制定甲、乙的工资标准。六 . 俗话说“货比三家”，消费者购物时往往在心理上要经历一个复杂的过程。在购买商品时，消费者首先借助感知与表象获得感性认识， 再经过思维获得理性认识，再加以反复比较，以决定是否购买。试由以上过程分析认识中感知与思维的关系。答：（ 1 ）人们对事物的认识过程，也就是人们对客观事物个别属性的各种不同感觉加以联系和综合的反映过程，这个过程主要是

12、通过人的感觉、知觉、记忆、思维等心理活动来完成的。 消费者对商品的认识过程，就是从感知到思维的过程，感知是形成表象并产生思维的直接基础。（2 ）感觉是对事物个别属性的认识，是认识过程的开端；在感觉的基础上，人们对事物的个别属性加以综合分析，形成知觉， 对事物有了较完整的形象。感觉、知觉是认识的初级阶段感性认识阶段。（3 ）人们为加强对事物的认识，还借助记忆把过去生活实践感知过的东西、 体验过的情感或知识经验， 在头脑中重复反映出来。 人们对事物的认识过程， 不仅通过感知去认识事物的外在联系， 以表象的形式向思维过渡， 进一步认识事物的一般特征和内在联系， 全面地、本质地把握事物的本质。 这个思

13、维过程 （包括记忆过程） 是人们对客观事物在头脑中概括的、 间接的反映， 是认识的高级阶段理性认识阶段。七 . 心理学家曾作过一项实验，这项实验分两段进行： 第一段，向四组大学生介绍一个陌生人。 对第一组说， 这是一个外倾型的人； 对第二组说， 这个人是内倾型的； 在第三组，先讲述这个人的外倾特征，后讲述他的内倾特征；在第四组，先讲述这个人的内倾特征， 后讲述他的外倾特征。然后，让这四个组学生分别想象出对这个陌生人的印象。第一组和第二组学生得到的印象是显然易见的。在第三和第四组中，关于这个陌生人的印象完全符合提供信息的顺序，总是先提供的信息占优势。也就是说， 第三组学生普遍把陌生人想象为外倾型

14、，第四组普通把他想象为内倾型。第二段，给另外两级学生按上述第三和第四组同样的顺序描述一个人， 所不同的是在先描述他的内倾或外倾特征之后，中间插做其他事情， 如让学生作一些不太复杂的数学习题，然后再描述相反的性格特征。在这种情况下，最后描述的特征会使学生留下深刻的印象。试分析该实验所提示的心理效应。答：（1 ）该实验证明了优先效应和近因效应的客观存在。其中，第一段实验说明了优先效应的存在；第二段实验说明了近因效应的存在。 优先效应是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响，它与第一印象的作用是相同的；近因效应则是指最后给人留下的印象具有强烈的影响。（2 ）该实验不仅证明了优先效应和近因效应的客观存

15、在，而且证明了两种效应发生作用的不同条件。 一般来说，在感知陌生人时优先效应起着更大的作用； 而在感知熟悉的人时， 如果在熟悉的人的行为上出现某种新异的表现，则近因效应起更大的作用。八 . 当我们看到教室的讲台时， 我们几乎在获得该讲台的知觉的同时， 赋予了这张讲台在教学工具方面的意义。 这是思维的结果， 讲台是直接的、 具体的，但教学工具则是间接的，抽象的。试分析上述现象所表明的知觉与思维的关系。答：该材料表明， 在人的心理活动过程中， 知觉与思维密不可分：知觉是思维的“窗口”，为思维提供感觉信息；思维对感觉信息进行加工处理， 把知觉组织起来， 使知觉获得一定的意义。 思维是对客观事物间接的

16、、 抽象的反映，知觉则是对客观事物直接的、具体的反映 .九 . 心理学家曾作过这么一个实验： 给两组大学生看同一个人的同一张照片。 在看这张照片之前， 对一组大学生说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组大学生说，照片上的人是一位著名的学者。 然后，让这两组大学生分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。 结果两组学生的解释截然不同； 第一组大学生说， 深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心； 第二组大学生说，深沉的目光表明他思想的深刻性， 突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。答：（ 1）该实验充分表明了第一印象对于

17、社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。 第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断， 反之则形成不良的判断， 这就是第一印象效应。（2 ）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的， 况且它也具有一定的积极意义， 它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。 因此在管理中， 关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。 具体而言，要从三个方面加以注意：在看

18、待别人时， 要昼避免仅仅凭第一印象就下判断， 并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；在对待自己时， 要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象， 为以后顺利开展工作打下有利的基础；处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解， 引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。十. 一企业有两个生产同类产品的车间， A 车间的凝聚力明显弱于 B 车间，但 A 车间的生产效率又明显高于 B 车间。请分析以上现象的成因以及上级主管部门提高产效率的对策。B 车间生答：（ 1）对群体凝聚力与群体生产效率之间的关系的研究

19、表明，凝聚力的状况对生产效率有着重大的影响， 诱导是除凝聚力外的另一重要变量，两者共同影响生产效率。无论凝聚力强弱如何，积极诱导都能提高生产效率，并且在凝聚力强的组生产效率更高； 而消极诱导则明显降低了生产效率， 并且在凝聚力强的组生产效率更低。 此外，凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更易受诱导因素的影响，在积极诱导条件下凝聚力强的群体的生产效率更高， 在消极诱导条件下凝聚力强的群体的生产效率反而更低。 在本案例中， A 车间虽然凝聚力弱于 B 车间，但车间主管理采取的是积极诱导方式；而 B 车间虽然凝聚力强于 A 车间，但车间主管采取的是消极诱导方式， 而且正因为其凝聚力强，所以在消极诱导下，

20、其生产效率则更低。（2 ）从管理角度讲，上级主管部门应对 B 车间主管的思想状况、态度、动机等方面进行了解， 在此基础上对其进行教育，劝其纠正自己对车间群体的诱导方式； 如拒不纠正，可考虑撤换其职务。十一 . 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自较强烈直爽，讲究实际。上述材料反映了什么现象？试分析其原因。答：（ 1 ）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。（2 ）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中， 在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一

21、一的阶级或阶层的成员， 作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。十二、美国社会心理学家阿希做了一个实验。 他给被试者看一张列有聪明、 灵巧、勤奋、坚定、热情等五种品质的表格，要求被试者想像一个具有这五种品质的人。 被试者普遍把具有这五种品质的人想像为一个理想的友善的人。然后，他把这张表格中的热情换为冷酷， 再要求被试者根据这五种品质想像出一个适合的人。 结果发现， 被试者普遍推翻了原来的形象，而产生了一个完全不同的形象。上述实验说明了什么问题？如何克服该实验所揭示的效应？答：（ 1 ）该实验表明：表格所列的最后那种品质起着晕轮作用， 影响了对一个人的总体印象。 晕

22、轮效应是指我们在观察某个人时， 对于他的某种品质或特征有清晰明显的知觉， 由于这一特征或品质从观察者的角度来看非常突出，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉，由一点作出对这个人整体面貌的判断。（2 ）晕轮效应的产生，往往是个体在掌握有关知觉对象信息很少的情况下作出总体判断的结果， 或是只从自己的偏好出发，带着个人偏见去衡量别人的结果。 要克服晕轮效应，必须在社会知觉过程中， 坚持认识人与事的全面性、动态性和客观性。 要在深入了解和全面观察、 分析一个人的言行后， 才对其作出评价； 要用发展的眼光看待人与事，切忌用静止的眼光和成见去 “盖棺定论” ；要以客观的标准评价人，不以自己的好恶为标准。

23、十三 . 原苏联心理学家彼得罗夫斯基设计了一个实验： 被试者是一些四年级、 七年级和九年级的学生。 给学生一张问卷，其中有几条关于道德问题的判断， 学生应对这些判断表示赞成或反对。 问题很简单， 每个学生都能根据公认的准则作出回答。 过了一段时间之后， 把这些道德的判断列入一张更长的项目单之中， 而在学生回答之前给予暗示，指明其他人都赞成的错误的判断。 在这种情况下， 只有极少接受暗示、 屈从压力而改变其原来的主意， 绝大多数人并没有改变主意。试分析这一实验所揭示的问题。答：（ 1 ）该实验表明，群体的压力并不是人们改变主意的关键因素，在这种情况下关键因素是遵循集体的崇高思想、目的和价值观念，

24、具有“集体主义自决” 品质的人只在非原则性问题上表现出顺从，而在原则性问题上则坚持已见。（2 ）一个人接受多数人的意见，可能是屈服于压力，怕被孤立；也可能是为了实现群体的理想和信念而采取与群体保持一致的措施，即“集体主义自决”。 “集体主义自决”指的是以集体主义思想为指导， 对群体的意见经过独立分析之后所作出的行为， 当认为群体的意见正确时予以支持，并非由群体的压力改变了他的意见； 当认为群体的意见是一种原则性错误时， 则抗拒群体的压力， 坚持不从众。【案例】管理学案例分析题15 例管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司， 经过几十年的发展， 已经成为当地知名的建筑龙头企业。 总结企业成功的经

25、验， 许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、 与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在 2008 年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。 当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久， 日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。 由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员， 没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。（1 ）天、地、人是对公司内外部环境的概

26、括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、 地利、人和，构成了公司的竞争优势。 当公司重新确立了 “成为全国乃至世界的建筑企业” 时，从案例中可以看出在政府、 银行关系方面、在地理方面、 在人员素质要求等方面， 都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。（2 ）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景， 并围绕天、 地、人等制定相应措施。 具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面： 具有建立电子商务网络和系统的技能； 迅速把新产品投入市场的能力； 更好的售后服务能力； 生产制造高质量产品的技能； 开发产品特性方面的创新能力； 对市场变化作出快速反应； 准确迅速满足顾客

27、定单的系统； 整和各种技术创造新产品的技能等方面。案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业， 伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15% 以上。员工也有原来的不足 200 人增加到了 2000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构， 企业一把手王厂长既管销售， 又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产， 基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧， 往往是厂长带头， 和员工一起挑灯夜战。 虽然按时交货，但质量不过关， 产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少， 所以王厂长一人就可以决

28、定了。现在每年要招收大中专学生近 50 人，还要牵涉到人员的培训等， 以前的做法就不行了。 其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做， 已经做不了做不好了。 凡此种种， 以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。（1 ）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式， 这种组织结构优点是： 直线型组织结构的优点：结构比较简单， 所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。 责任与职权明确。 每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下， 业务比较复杂，所有

29、管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2 ）显然当企业已经发展成为 2000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。 如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3 ）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、 人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线 - 参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理， 以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任

30、制度的要求。案例分析题3随着我国加入 WTO ，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争， 以及企业长期健康发展，认识到要转变观念， 加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。 而培训是先导。 过去，企业搞过不少培训， 但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、 上大课的培训方式， 在培训过程疏于控制。 培训过后， 有人认为在工作中有用， 有的人认为没有什么用， 想学的没有学到； 也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理， 你该如何管理公司的培训工作。（1 ）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认

31、识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题， 如培训内容和方法的单调单一、 培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性， 应当从以下几方面进行考虑。（2 ）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理； 其次要确保培训内容多样性。 培训内容应包括政治思想教育、 业务知识和管理等方面的内容； 第三要采用多种培训方法， 包括系统的理论培训、 职务轮换、参观考察等。（ 3 ）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合； 上级管理者要支持和参与培训工作； 选择和培训好教员； 培训内容要有针对性； 培训方法要与培训对象和培训内容相结合； 理

32、论和实践要结合。案例分析题4请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。美国老板：你同意在15 天内完成这份报告吗？希腊员工：没有做声。（认为是命令）15 天过后，美国老板：你的报告呢？希腊员工：明天完成。（实际上需要30 天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话， 说明希腊员工辞职的原因并提出建议。（1 ）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯

33、等的不同，在沟通过程中， 对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。（2 ）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见 （这是与美国管理的传统习惯有关） ，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令 （希腊员工习惯于命令式的管理）。15 天过后，美国老板要报告 （要信守承诺） ，而希腊员工已经尽力把 30 天的工作用 16 天完成了（并且认为延迟些时间没有问题） 。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。（3 ）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。 如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手

34、段。案例分析题5某民营企业的老板通过学习有关激励理论， 受到很大启发，并着手付诸实践。 他赋予下属员工更多的工作和责任， 并通过赞扬和常识来激励下属员工。 结果事与愿违， 员工的积极性非但没有提高， 反而对老板的做法强烈不满， 认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论， 分析该老板做法失败的原因并提出建议。（1 ）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、 安全需要、 社交需要、 地位和受人尊重需要、 自我实现需要。 马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。 主导需要决定了人的行为。（2 ）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需

35、要，如生理和安全需要， 而这些需要很可能正是员工的主导需要。 由于没能够对症下药， 才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3 ）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中， 应当坚持物质利益原则， 随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例分析题6美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。 这套考评制度要求， 每位官衔在将军以下的军官的直接上级， 每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的， 适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。 20 世纪 70 年代中期，这套评估

36、制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义， 导致了评估的主观性和不合理性， 如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。 在每个单位内部， 对业绩高低的评价比例进行了硬性规定， 而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：（1 ）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、 职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评， 群众未直接参与考评， 使考评成果受到一定的影响， 且评估的主观性的存在

37、，降低了评估质量。因而这套评估制度在 20 世纪 70 年代中期受到广泛的批评。（2 ）你能替他们提出较好的评估方法吗？我认为，员工业绩的评估，应注意：a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；b. 自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d. 要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。案例分析题 7在 20 世纪 80 年代，李* 艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。 今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战： 在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。 为了度过这场危机并再次成功地进行竞

38、争， 克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩， 意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。 美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率， 日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。 艾珂卡承认， 需要对某些车型削价， 为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。 可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为， 价格是唯一得到更多买主的方法。 但从长期性来看， 这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。 艾珂卡承认， 把注意力过分集中在市场营销和财务方面， 而把产品开发拱手让给了其

39、他厂家是不好的。还认识到， 必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（ AMC ）和克莱斯勒的动作结合起来。 兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力： 难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存， 克莱斯勒承认， 公司各级管理人员和设计、 营销、工程和生产方面员工应通力协作， 以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。 克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。 今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产

40、品开发的速度，并发展与供应商、 消费者的更好关系。 在其他方面， 艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部 1 万名员工都谈降低成本。”艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。 有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。 但一位现任主管却说， 克莱斯勒有一项大优势： 它从前有过一次危机， 却度过了危机并生存下来， 所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题：（1 ）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？艾珂卡提出四种方法解决面临的问题， 基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。 在当代， 要解决的困境， 很重要的是用户至上，一般以用户的需求

41、作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动； 革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场； 明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。（2 ）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下， 企业的经营行为要适应这种需要， 不断提出新措施。 根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车， 这是回笼资金的重要办法； 生产改进型的新汽车供应市场， 争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系， 提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排， 应效仿日本企业的做法， 较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员

42、工。（3 ）克莱斯勒在今天该怎么做？在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、 知识化、 信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的， 这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量， 这是壮大经济的保证。 还要有可持续发展的理念， 拥有各类资源， 用好各类资源。 最后按需要用各种办法来发展经济。案例分析题8伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业， 下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度， 运转尚属顺利。 随着时间的推移， 员工中相互推诿的事情时有发生， 但在处理这种事情时， 又说不清谁应承担责任， 以致有的事情就不了了之。 为了

43、推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。 他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者， 共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会， 讨论各种问题的解决方法和执行策略。 尽管如此， 但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营， 公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8% 。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：（1 ）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？责任原理包含了明确每个人的职责； 职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、 公正而及时。 伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、 职位设计和权限委授

44、可能都做得不周到， 因而出现责任不清、 相互推诿的事情时有发生。（2 ）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？要调动员工的积极性， 贯彻“以人为中心” 的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议， 并没有调动大家的积极性， 以致经营二年， 税前利润增长不多。这是要注意的。（3 ）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。主要原因： a.人的积极性未充分调动起来； b. 奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作； c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。案例分析题9苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业， 科创公司

45、就是其中之一。它原是一家国有企业， 主要生产变压器。但经营不佳， 亏损严重。 为了加快经济发展， 市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。 向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育， 在特区搞过经营。 接受后， 他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由 1% 提高 5% ，后者由 3% 提高到 12% 。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。 向科认为， 现在该企业

46、的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年， 他解雇了原企业留下的部分工人。 估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、 企业自身发展与履行社会责任的困境中。 首先，作为本地的窗口企业， 它的发展必将推动地域经济的发展， 然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时， 承诺接受一百多名工人， 实践证明， 相当一部分难以达到他的管理要求。 于是，要么花大量经费培训这些工人， 要么解雇他们。 这样做，一方面不能履行改制时的承诺， 另一方面会导致新的社会问题。 为了本企

47、业的发展，向科选择了后者。问题：（1 ）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的， 但从长远角度考虑问题， 确定陷入了经济与道德、 自身发展与社会责任的困惑中。 如何抉择，答题者可谈自己的认识。（2 ）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？能否存在两全其美的措施， 应该说是会存在的。 如同今天国有企业体制改革中， 也会出现减少企业员工的情况， 这是不可回避的现实。 问题是如何解决困难， 日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工， 不推向社会； b. 加大产品科技投入， 提高产品的市场

48、价值； c.重视可持续发展， 节约并用好资源。案例分析题10华生集团是美国最大的银行企业，有 3300 家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者， 而且被认为有一个得力的领导团体。在整个 20 世纪 80 年代，这家银行机构几乎每年都盈利。 尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量， 但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、 公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。华生集团的管理者最近宣布： 计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。 公司最近并没有财政困

49、难， 但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分， 公司决定削减 2000 个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈， 并有两名雇员自杀。 压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题， 并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。问题：（1 ）华生集团是怎样应付环境的变化的？由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。 特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展， 企业生产流程可能要完善， 也会引发出削减员工的情况。 因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性， 这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。（2 ）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？华生集团内部出现这些问题的处理， 应有创新的思维。 诸如知识和掌握知识的员工比土地、 资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想； 掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权； 重视知识产权和无形资产的运用； 集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替