制造业成本管理办法0001

1、北京建龙重工集团有限公司制度编号：F2255制度页数：共7页制造业成本管理办法编制人：刘星余磊审核人：杜明批准人：张志祥主办单位：总裁室财务管理组发布日期：2011年3月9日生效日期:2011年3月9日第一章总则第一条目的为加强成本管理，明确子公司成本管理责任，使子公司成本管理制度化、规范化，降低生产成本，提高经营效益，增强市场竞争能力，特制定本办法。第二条成本管理原则在成本管理中，集团要严格遵守国家经济政策、财经法规和集团公司财务规定，并在管理过程中严格执行以下原则：1、成本效益原则：成本管理所带来的经济效益，必须大于为了进行成本管理所付出的代价。2、因地制宜原则：成本管理必须个别设计，要适

2、合特定公司的特点、适合特定部门的要求、适合特定岗位职责要求和成本项目的特点，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验.3、全程全面成本管理原则：成本管理，既包括事中控制，也包括事前预测、事后分析，它贯穿于公司生产经营的全过程；既包括产品生产成本的管理，也包括设计成本、人力资源成本、设备维修成本等成本的管理。4、责任主体负责的原则；谁组织实施、谁控制成本、谁对受控内容的结果负责。5、循环管理原则：采用“PDCA方法模式的工作原理，进行程序化管理，使成本管理活动按程序进行，通过成本管理体系的有效运行，不断地发现问题和改进问题，使成本管理和成本控制的问题越改越小、越改越少，不断追求

3、卓越，以保证管理活动的有效性和实现成本管理的良性循环。第三条成本管理的主要任务促进公司改善经营管理，降低生产耗费；通过对成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映企业的生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，提高经营效益.第四条成本管理的内容本办法所提及的成本，是指构成公司外销或自用的最终产品成本，包括原辅料消耗、能源动力消耗、工资费用以及制造费用等。工程费用、期间费用不在本办法规范的范围之内。第五条成本管理办法的适用范围本办法适用于集团所属各制造业子公司的成本管理，各子公司可以根据具体情况制定实施细则。第二章部门与职责第六条成本管理部门与职责为加强成本管控，实现成本管理专业化、精细化

4、，确认子公司相关单位和职能部门为成本管控主体。具体职责如下：1、根据经营责任制，各子公司总经理对本单位成本管理负全责；各部门具体负责成本管理工作，对分管的成本管理工作负责。2、生产部门：负责所辖范围内成本结构的调整和改进，负责所辖范围内成本管理目标的有效达成；负责所辖范围内成本考核的跟进和落实；负责成本管理基础工作的落实。3、生产管理部门：负责生产经营环节的协调，制定科学合理的原燃材料消耗定额，并进行控制。3、设备管理部门：努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出定期的设备运行、设备检修、设备大中小修费用计划.4、采购部门：根据生产经营要求及物资需要计划，编制各类物资供应、采购计划.加强物资采

5、购管理，健全物资验收、保管制度，严格收、发料计量管理。控制各种物资及大宗原燃材料储备，加速资金周转，努力降低物资存储成本，有效地降低采购成本和库存资金占用成本与缺货成本.5、行政管理部门：负责通讯费、办公费、工会经费等费用预算，制定管理和考核细则实行费用指标分解并监督执行.6、人力资源部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳保用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，定期提出工资及劳保费用计划。7、财务部门：成本管理的综合部门，根据集团公司的预算管理要求，汇总编制成本预算和计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合

6、分析。成本管控主体之间建立必要的沟通渠道及交流形式，实现成本管控的团队化，并根据管理需要，参照本办法制定本部门成本管理细则.第三章成本管理的基础工作第七条成本管理的基础工作包括：确定成本对象、划分成本中心、完善原始记录、严格计量验收、定期组织存货盘点和定额管理等。第八条确定成本对象各子公司成本对象应结合生产特点和管理需要，将需要独立计量成本的业务活动或资源确定为成本对象.第九条划分成本中心成本中心是费用归集的基础，是对各级管理者进行考核的责任单位。以责任会计为基础，建立成本中心，按各相关单位的责任范围，结合成本核算、成本管理的需要，确定责任范围并收集成本资料，建立成本中心。第十条完善原始记录原

7、始记录是企业在生产经营活动发生时，记录经济业务实际发生情况的凭据，是成本管理的基础.原材料的领用、燃料动力消耗、工时的消耗、设备使用记录、费用的支出，都必须认真、准确地登记原始记录.企业必须认真制定既符合其生产特点和管理要求，又简明适用的原始记录制度。公司针对运营各环节组织有关员工认真做好原始记录的登记、传递、审核和保管工作，做到数字完整、清晰、真实可靠。第十一条加强计量和验收工作建立完善的计量验收制度。配备必要的计量器具，并经常对其进行维修和校正，以保证计量准确。对各种物资的收发和转移进行数量上和质量上检验时，应注意检查实物与凭证内容是否一致，若发现数量短缺、重量不足和质量不合格等情况，应查

8、明原因，追究责任第十二条定期组织存货盘点存货的盘存制度采用永续盘存制和实地盘存制相结合，各子公司应建立存货盘点制度。存货盘点对象是指商品、原材料、在产品、产成品、备品备件、维修工具、外协加工料、下脚品等.各子公司存货盘点根据需要由责任部门组织各相关部门实施全面清点或抽查盘点。具体按照财产清查管理办法规定执行。第十三条定额管理定额是指在正常生产经营条件下，对人力、财力、物力利用的标准.先进、合理的定额为及时控制各项材料、工时、动力、费用等消耗提供了依据，也为编制成本计划确定了标准。与成本有关的定额主要有：l、材料消耗定额。如单位产品材料消耗定额。2、劳动定额。如劳动人员定额、工时定额。3、费用定

9、额。如制造费用定额。第四章成本管理的环节第十四条成本预测1、各子公司要做好年（季、月）度成本预算，以作为整个成本管理过程的指导标杆。2、年度成本预算是成本管理的重要组成部分。根据编制全面预算的要求须编制成本预算，并作为预算年度成本管控的基础。成本预算应以战略规划为导向，以各专业预算为基础，按照由下至上、由上至下的编制原则和编制顺序进行编制。具体按照财务预算管理办法执行。第十五条成本决策成本决策是指依据掌握的各种数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案各子公司在对生产经营管理时要科学决策，不能主观臆断，应拟定项目方案，运用合理的分析方法，从中选出最佳方案。各子公司应在以下几方面做好成本

10、决策：1、新产品开发；2、合理生产量的确定；3、零部件自制或外购；4、亏损产品应否停产；5、自制半成品出售或进一步加工；6、产品薄利多销等.成本决策的方法有总额分析法、差量损益分析法、相关成本分析法、成本无差别点法、线性规划法、边际分析法等.成本决策按以下基本程序进行：1、提出问题2、确定决策目标3、拟定方案4、分析评价5、优化选择第十六条成本计划子公司应在年度成本预算及成本决策的基础上，按照指标不高于年度成本预算且逐步进步的原则，根据实际情况及成本目标编制定期成本计划.编制成本计划的目的在于为降低产品成本提出明确的奋斗目标，提高各子公司主管和员工降低成本的自觉性，严格控制生产费用,挖掘降低成

11、本的潜力，保证成本降低任务的完成，提高经济效益。第十七条成本控制成本控制，是各子公司根据预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。各子公司在以下几个方面做好成本控制：1、明确可控对象。成本控制主体对其成本控制的结果承担责任，其成本控制的对象应是可控成本.2、分解指标.成本费用指标考核要层层分解、落实到责任部门或责任人，让其做到心中有数，生产有目标。3、依靠科技进步降成本.加强技术改造、推行新技术运用，使技术经济指标逐渐进步.4、重视质量成本。强化质量意识，提高

12、产品质量，降低因未达到产品质量标准、不能满足用户和消费者需要而产生的损失。5、主管推动.各级主管重视并全力支持成本控制，以身作则，严格控制自身的责任成本，把完成成本目标纳入自己的业绩评价。6、加大成本控制的宣传力度。定期组织培训和考试，增强全员成本控制意识。第十八条成本核算成本核算要严格执行各行业成本核算办法，强化核算人员业务水平，杜绝各类提供虚假数据、人为干扰的行为，确保成本核算数据真实、准确，为成本管理提供依据。第十九条成本分析1、成本管控主体应强化成本分析工作，建立成本指标分析体系.2、成本分析包括成本实际管控指标与预算比、同比、环比等差异分析和同行业间成本指标对比分析。3、成本实际管控

13、指标与预算比、同比、环比等差异分析应定期进行，运用定量分析、定性分析、比较分析、趋势分析等财务分析方法，将分析指标融入成本管理中.由各子公司指定专业部门负责制定差异分析模板，将成本分析中存在的问题、解决方案和意见形成报告，明确改善责任人和时间节点，督办实施。4、各子公司应建立定期行业成本对标交流机制，固定对标网络。专业部门牵头建立成本对标分析模板，进行异常追踪分析并形成改进方案，固化对标成果.5、各子公司应建立定期生产经营分析会例会制度并附有相关会议管理制度，推动成本管理水平持续完善、提升.6、各子公司应建立成本管理报告制度，定期出具成本控制报告、异常分析报告、成本改善建议书、成本改善及效果报告等，以建立成本管控记录。第二十条成本考核成本考核的最终目的是通过对成本的检讨，实现成本的持续改进。各子公司应定期对成本计划及其有关指标完成情况进行检讨、考查和评价，寻求降低成本的途径，鼓励