知名地产工程管理细节剖析

1、房地产工程全程精细化管理房地产工程全程精细化管理-深度剖析龙湖地产工程管理细节深度剖析龙湖地产工程管理细节矩阵式组织架构矩阵式组织架构工程部经理工程部经理/ /总监总监装饰项目组装饰项目组技术支持组技术支持组各项目部项目经理各项目部项目经理专业工程师专业工程师现场专业工程师现场专业工程师装饰专业工程师装饰专业工程师文员组文员组景观项目部景观项目部景观专业工程师景观专业工程师技术支持组设置的初衷：l加强工程部施工过程中技术管控；l减轻现场专业工程师的工作强度；技术支持组设置的后期效果：l施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准；l后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明

2、确的责任人；l移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本；工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）：l会签设计任务书、参与施工图审查；l设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底；l设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设计变更。遇到项目施工现场重大问题，必须由设计团队成员到现场解决，并保证问题反馈速度，在三日内做出回复；l设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计变更；工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）：l工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量；l现场签证办理的及时性和

3、准确性直接影响下游造价采购部动态成本的反馈；l现场进度控制的把控直接影响下游造价采购部资金计划的准确性；l工程项目部竣工资料移交质量的好坏直接影响下游造价采购部结算质量； 分供方评价体系分供方评价体系 分供方评价体系分供方评价体系造价采购部造价采购部工程部工程部景观项目部景观项目部龙湖物业龙湖物业合同名称招标工作期量（日历天）启动会（已有资源）新资源（考察）招标文件拟定（含清单的编制）、交底、发放投标报价时间招标答疑投标分析投标澄清评定标总用时清单编制招标文件起草交底、发放平场土石方工程合同 0.514.51.561150.521会所建安工程合同0.50191.5171460.549.5会所精

4、装修工程合同0.52212181380.556区内、外供电设备安装合同 0.51102211750.548总承包工程合同 0.57375302710199.5防水工程合同0.54133152260.546幕墙工程合同0.54142242690.562户内精装修工程合同 172253857212108环境景观工程施工合同0.522032625110.5702 2工作期量标准工作期量标准.xls.xls合同名称合同名称合同需求合同需求招标招标合同签订合同签订进场进场总期量（工期）总期量（工期）移交物业移交物业0 0标高标高阶段性控制时间阶段性控制时间竣工验收竣工验收平场土石方工程合同平场土石方工程

5、合同 3 321215 5会所建安工程合同会所建安工程合同3 349.549.55 5会所精装修工程合同会所精装修工程合同5 556567 7区内、外供电设备安装合区内、外供电设备安装合同同 3 348487 7总承包工程合同总承包工程合同 101099.599.51010防水工程合同防水工程合同3 346465 5幕墙工程合同幕墙工程合同5 562625 5户内精装修工程合同户内精装修工程合同 7 71081087 7环境景观工程施工合同环境景观工程施工合同7 770705 5l取得施工许可证l项目开工l售楼处、样板区开放l取得预售许可证l开盘l竣工备案l交房项目阶段性成果月度评审计划项目阶

6、段性成果月度评审计划序号序号阶段性成果评审项阶段性成果评审项计划计划时间时间责任部门责任部门/ /项项目目责任人责任人是否按是否按时完成时完成实际完实际完成时间成时间未按时完成未按时完成原因分析原因分析3 3 月度项目阶段性成果评审计划月度项目阶段性成果评审计划.xls.xls4 4景观项目部部门阶段性成果评审明细表景观项目部部门阶段性成果评审明细表.xls.xls大事化小：将大循环分解成多个小循环大事化小：将大循环分解成多个小循环就具体事件而言阶段就具体事件而言阶段性划分计划比如：性划分计划比如：3434层分为层分为2 2段变为段变为1717层层阶段性计划偏差调整阶段性计划偏差调整比如比如:

7、34:34层分为层分为3 3段段变为变为1212层层月度计划月度计划周计划周计划整体计划整体计划进度统计进度统计计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循通过经济处罚、通过经济处罚、各项评比、管控各项评比、管控会议等手段，达会议等手段，达到整体计划和关到整体计划和关键节点的受控键节点的受控 总体计划的刚性总体计划的刚性 调整计划的可操作性调整计划的可操作性 月度计划和统计处置的果断性月度计划和统计处置的果断性 周计划和统计的连续性周计划和统计的连续性涉及验收、工作面移交、样板点评等主要节点是高压线计划不可动摇。刚性计划外的可调控节点，兼顾节点的相对恒定对月度计

8、划设置过程管控点、实现过程跟踪、出现偏差，及时应对、果断处置。重点关注进度统计与原计划的对比，保障计划在过程实施中的延续性。序序号号工作项目工作项目分分期期工作工作子项子项配合单位或配合单位或部门部门配合人配合人员员进度表进度表项目部项目部责任人责任人重要度重要度备备注注工期工期开始开始时间时间完成完成时间时间1 1项目外部协调项目外部协调（报建手续、相关单位工作联系）（报建手续、相关单位工作联系）2 2设计协调设计协调（图纸会审、设计修改及技术核定）（图纸会审、设计修改及技术核定）3 3专项技术方案确定专项技术方案确定4 4重要施工方案审查重要施工方案审查5 5材料设备供应材料设备供应6 6

9、分包单位确定、分包合同签订分包单位确定、分包合同签订7 7项目验收（分部工程验收、专项验收、竣工验收）项目验收（分部工程验收、专项验收、竣工验收）8 8重要进度节点控制重要进度节点控制9 9其他其他项目月度工作计划（项目月度工作计划（20XX20XX年年X X月）月）项目名称：项目名称： 第第X页共页共X页页以景观为例学习出图和审图要求以景观为例学习出图和审图要求 6 6龙湖集团景观施工图图纸细目及内容说明龙湖集团景观施工图图纸细目及内容说明5 5龙湖集团景观龙湖集团景观出图和审图要求出图和审图要求考察交流情况考察交流情况（一般考察项目）（一般考察项目）拟派项目经理答辩拟派项目经理答辩公司领导

10、人合作意向公司领导人合作意向项目承接能力项目承接能力公司对项目机构的支持及管理公司对项目机构的支持及管理项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施针对龙湖采用的合作模式针对龙湖采用的合作模式企业的区域战略布局企业的区域战略布局维保体系维保体系风险分析风险分析综合评述综合评述考察结论考察结论可以入围可以入围暂不入围暂不入围评估人签字：评估人签字：考察时间考察时间总包单位考察记录总包单位考察记录（针对特殊需求项目）（针对特殊需求项目）公司名称公司名称承包资质承包资质项目名称项目名称项目类型项目类型高层高层/ /多层多层/ /别墅别墅项目经理项目经理联系电话联系

11、电话项目在建状况项目在建状况主体阶段主体阶段/ /砌体抹灰阶段砌体抹灰阶段/ /工程竣工工程竣工推荐人推荐人考察日期考察日期年年 月月 日日参与考察的人员参与考察的人员考察公司情况（包括合作意愿）考察公司情况（包括合作意愿）考察项目情况考察项目情况现场安全文明现场安全文明临设道路临设道路水平及垂直运输机具布置水平及垂直运输机具布置安全防护安全防护其它其它主要工程实体施工质量主要工程实体施工质量模板及支撑系统模板及支撑系统砼成型砼成型砖砌体砖砌体抹灰抹灰地面地面外墙外墙其它其它考察结论考察结论主要工程项目考察权限表主要工程项目考察权限表序序号号分类分类分项名称分项名称项目总监项目总监招采中心招采

12、中心负责人负责人工程部（景观项目部）工程部（景观项目部）造价采购部造价采购部部门经理部门经理项目经理项目经理专业工程师专业工程师部门经理部门经理成本经理成本经理专业工程专业工程师师1样板区工程样板区工程土建及总平管线工程参加面谈参加面谈组织面谈参加面谈2景观工程抽查抽查抽查参加面谈现场考察、参加面谈抽查组织面谈现场考察、参加面谈3基础及主体基础及主体工程工程建安总包工程（含配套设施主体工程：学校、幼儿园等）参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈4临时设置及三通一平工程（临水、临电、

13、施工道路、临时办公用房）抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈5门窗、栏杆门窗、栏杆及幕墙工程及幕墙工程入户门、铁艺栏杆等分部工程抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈6铝合金栏杆及扶手工程参与面谈及考察参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈7二次装修装二次装修装饰工程饰工程雨篷、扶手等分部工程抽查抽查抽查参加面谈、抽查考察参加考察和面谈抽查参加面谈、抽查考察组织考察和面谈8住宅项目户内精装修参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加

14、现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈9总平、景观总平、景观工程工程总平市政工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈10景观工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈对施工单位的评价对施工单位的评价（项目工程部填写）工程质量优秀 良好 一般 较差 工程进度优秀 良好 一般 较差 技术实力优秀 良好 一般 较差 合作配合优秀 良好 一般 较差 竣工资料优秀 良好 一般 较差 综合评价优秀 良

15、好 一般 较差 继续选用推荐 一般 不推荐 不选用 其他意见 专业工程师 工程项目经理 年 月 日已有分供方资源评审流程说明责任部门适用于造价采购部承办的工程招标和材料设备招标造价采购部工程/景观部1、无论何种招标方式，在启动招标流程前须组织对已有资源的综合评审；已有资源的收集参与2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成员由招标小组组长确定；项目成本经理现场造价师项目工程经理项目专业工程师3、评审工具因招标类型由工程类和材料设备采购类组成，并根据评审主体分为造价采购部使用的评审表和工程部/景观项目部使用的评审表；组织评审组织评审4、评审各方分别给出评估意见，并按照权重设置汇总得分，形成初步评审结论

16、；由招标经办人收集评审意见，并汇总评审得分；5、提交招标小组最终评议；1、由招标经办人组织资源评审会，并形成初步评审意见；2、启动会上确定最终评议结果；6、形成入围名单（经评审已有资源满足招标入围单位数量要求，可直接使用，否则将进行新增资源考察）；造价采购部工程部（景观）分供方资源评审小组评审意见1评审意见2汇总评审意见招标小组最终评议形成入围单位分类分类序号序号评评 价价 原原 则则备备 注注A1胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与龙湖理念相协调同步对连续获得A级评价的合作伙伴，优先考虑合作，也可从公司层面与其签订长期战略合作协议2有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己3有强烈的愿

17、望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部的收益4是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）B1能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到龙湖的要求对获得B级评价的合作伙伴，在招投标阶段优先考虑邀请入围竞标2有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围3是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作C1能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明显改善，则应考虑引入新的合作伙伴2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和3是龙湖同类分供方中的“鸡肋

18、”，应着手引入同类新的资源D1完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与龙湖合作的项目后，强制淘汰，三年之内不再考虑合作2在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作分类评价原则分类评价原则评估依据评估依据评估纬度评估纬度评估内容评估内容备备 注注质量管理质量管理对图纸上出现的错、漏、碰、缺的纠偏能力对图纸上出现的错、漏、碰、缺的纠偏能力主体和砌体阶段分户验收合格率低于主体和砌体阶段分户验收合格率低于80%80%或装或装饰阶段低于饰阶段低于90%90%即判定为不合格即判定为不合格样板引路的控制及实施样板引路的控制及实施过程质量

19、控制及实施过程质量控制及实施工程移交物业或物业前期介入检查反馈问题组织整改的及时性、有效性和达成率工程移交物业或物业前期介入检查反馈问题组织整改的及时性、有效性和达成率进度控制进度控制对甲方总体工程实施计划的控制和执行能力对甲方总体工程实施计划的控制和执行能力项目主体达到预售时间延误超过项目主体达到预售时间延误超过2 2天以上；正负天以上；正负零及竣工验收时间延误超过零及竣工验收时间延误超过7 7天以上；外架拆除天以上；外架拆除及总平场地移交延误超过及总平场地移交延误超过1515天以上；精装项目天以上；精装项目土建移交精装修时间及精装单位泥水作业时间延土建移交精装修时间及精装单位泥水作业时间延

20、误超过误超过3030天以上（从第一个流水段移交完成开天以上（从第一个流水段移交完成开始计时）即判定为不合格始计时）即判定为不合格当关键节点发生变化时的纠偏能力当关键节点发生变化时的纠偏能力是否能按建设方要求的关键节点达成任务，如正负零完成时间、主体完成时间、外架拆除时是否能按建设方要求的关键节点达成任务，如正负零完成时间、主体完成时间、外架拆除时间、竣工验收、专项验收等间、竣工验收、专项验收等是否能积极配合甲方总体计划的调整是否能积极配合甲方总体计划的调整配合意识配合意识现场对外协调（包括不限于：市政、环卫、材料供应等）是否积极、主动现场对外协调（包括不限于：市政、环卫、材料供应等）是否积极、

21、主动因施工单位配合原因导致项目验收工作节点出现因施工单位配合原因导致项目验收工作节点出现延误的即判定为不合格延误的即判定为不合格合同未涵盖的配合工作是否满足现场要求合同未涵盖的配合工作是否满足现场要求项目工作面移交的配合项目工作面移交的配合项目验收工作的配合项目验收工作的配合安全文明安全文明在监理单位或建设单位职能部门组织的检查中符合规范在监理单位或建设单位职能部门组织的检查中符合规范JGJ59-99JGJ59-99要求要求, ,同时满足本项目合同同时满足本项目合同对安全文明标准的要求对安全文明标准的要求在监理（检查结果占评价结果的在监理（检查结果占评价结果的30%30%）和甲方）和甲方职能部

22、门（检查结果占评价结果的职能部门（检查结果占评价结果的70%70%）组织）组织的安全文明检查中平均分低于的安全文明检查中平均分低于8080分的即判定为分的即判定为不合格不合格工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据 合同类型组织人参加人员主要内容总平管网工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理景观工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理精装修工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理总包工

23、程项目部相关施工单位、造价采购部、监理总包配合、甲供材管理、签证等经济单据的办理工作项工作项内容内容提交人提交人审批人审批人见附表见附表工程经理工程经理项目负责人项目负责人在月、周计划中体现在月、周计划中体现专业工程师专业工程师工程经理工程经理判断是否通知其他相关部门人员判断是否通知其他相关部门人员专业工程师专业工程师工程经理工程经理日程安排：提前日程安排：提前1 12 2天通知工程部技术中心、监理、总包天通知工程部技术中心、监理、总包人员安排：按下述检查项数量，对各方人员分若干组，甲方人人员安排：按下述检查项数量，对各方人员分若干组，甲方人员任组长员任组长技术准备：技术准备：1 1、检查范围

24、：、检查范围：2 2、重点内容：（列出检查项）、重点内容：（列出检查项）3 3、查阅图纸、规范、查阅图纸、规范4 4、技术标准：对检查项，列出具体的设计、规范要求的条款、技术标准：对检查项，列出具体的设计、规范要求的条款5 5、检查方法：对应检查项，列出具体的检查方法、检查方法：对应检查项，列出具体的检查方法工具准备：工具准备：1 1、甲方：、甲方：2 2、监理：、监理：3 3、乙方：、乙方：专业工程师专业工程师工程经理工程经理1.1.启动会：明确分组、宣读检查项、时间安排启动会：明确分组、宣读检查项、时间安排2.2.现场检查：分组，按检查表中逐项检查，留存照片现场检查：分组，按检查表中逐项检

25、查，留存照片3.3.总结会：宣读检查项的结果（照片示意），结论，确定整改总结会：宣读检查项的结果（照片示意），结论，确定整改时间时间专业工程师专业工程师工程经理工程经理对整改结果复查对整改结果复查专业工程师专业工程师工程经理工程经理工程部技术中心抽查工程部技术中心抽查专业工程师专业工程师工程经理工程经理停止点检查清单停止点检查清单月、周计划中体现月、周计划中体现停止点检查工作停止点检查工作提前提前2 2、3 3天制定计天制定计划，填写检查表划，填写检查表组织实施组织实施填写完善检查表填写完善检查表存档、复查存档、复查 发出通知发出通知工程停止点检查管理办法工程停止点检查管理办法基本流程基本流程

26、现行非并联验收程序现行非并联验收程序环保验收环保验收消防验收消防验收档案验收档案验收防雷验收防雷验收规划验收规划验收竣工预验收竣工预验收竣工验收竣工验收竣工备案竣工备案分户检验分户检验保温节能验收保温节能验收现行非并联验收程序现行非并联验收程序档案验收档案验收竣工验收竣工验收 并联审批并联审批消防验收消防验收规划验收规划验收环保验收环保验收报送资料至报送资料至建委窗口建委窗口备案备案各项验收各项验收通过并出通过并出具批准决具批准决议书议书备案资料备案资料报送报送防雷验收防雷验收分户检验分户检验保温节能验收保温节能验收1515成品装饰房后期质量管理专业指导书成品装饰房后期质量管理专业指导书. .docdoc1616成都公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引成都公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引 . .docdoc管理流程管理流程说明说明责任人责任人物业项目管理处以项目维修需求工作联系单或项目新建、改造需求工作联系单形式向工程部提出需求，内容包括能否接受委托施工，费用预算限额多少。1.审批内容：是否同意委托施工2.工程部文员收发工作联系单，审批意见为“同意”的批复发造价采购部文员。物业项