管理学电子教案(周三多)

1、管 理 学Management第一章 管理活动与管理理论本章内容本章通过介绍由古至今各个时期的管理活动，引出了管理的定义，管理的职能，管理者的定义、分类、作用、角色和技能以及管理的属性。管理活动的出现促使人们对这种活动的经验加以总结，形成了中外早期的管理思想。比较有代表性的是亚当·斯密的劳动分工观点和经济人的观点，以及欧文的人事管理思想。在进一步的实践、总结、检验中，管理思想被提炼和综合形成了管理理论。本章要了解的包括古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理。本章重点管理的定义以及对定义的理解；管理者的三大角色和三类技能；管理的二重性；古典管理理

2、论、组织管理理论和行为管理理论的代表人物和主要思想。比较重要的有泰罗的科学管理理论，法约尔的管理十四条原则以及梅奥的霍桑实验。本章提示要掌握从管理活动到管理思想再到管理理论这一演变过程，准确把握好管理的内涵和外延，并运用马克思主义观点分析管理的二重性，区分各阶段管理理论不同代表人物各自的观点和贡献。本章安排了解管理的历史发展及不同历史时期管理的特点，理解管理的概念及其职能，了解管理者的角色和技能，了解管理理论的形成和发展。第一节 管理活动管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方，就必然有管理。管理活动的出现促使一些人对来自这种活动的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。在现有的文

3、字记载中，我们可以了解到许多中外思想家所提出的丰富管理思想。到19世纪末，管理思想才逐渐演变为管理理论，而且是出现在西方。管理理论是对管理思想的提炼与概括，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想。本节我们所要学习的就是从管理活动到管理思想再到管理理论的形成这一演变过程，以及他们的具体内容。一、早期的管理实践活动1、史前人类社会管理（1）习惯化的管理方式。原始社会的公共事务管理，主要依赖于传统习俗来实现。管理的这一特点，在任何时候都不会消失。（2）原始民主的管理制度。（3）简单的管理机构。管理离不开专门的组织机构，表现为由管理机构进行的活动，原始社会的管理机构极其简单。

4、（4）人格化的管理权力。在原始民主制下，所有社会成员都享有参与公共事务管理的权力，首领的权力来自公共意志，因为他不仅是由全体成员推举产生的，而且也代表了全体成员的共同利益。这就使管理权力人格化，形成种人格基础上的权威。（5）单一的公共事务管理。在社会生产力极端落后的条件下史前人类几乎要用全部力量谋取生活资料，因而管理的具体内容大多数都是与谋取生活资料的生产活动直接相关。这种管理不可能有领域的划分，我们可笼统称之为公共事务管理。2、前资本主义社会阶段国家管理在国家产生以后，管理发生了质的变化。在资本主义以前，国家管理是管理的最为基本的形式。前资本主义各社会阶段的这种国家管理的特点有：（1）管理阶

5、层兴起，管理成为实现政治统治的手段。2 / 386（2）管理内容趋于复杂，管理权力开始分化。一方面，国家管理出现了纵向层次的划分，即从中央到地方不同级别管理机构和官职的设置；另一方面，阶级社会产生以后，原来统一的公共事务管理权发生了分化，产生了政权、军权、教权等。（3）管理制度产生，但在管理中的作用受限制。（4）管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。3、近代社会管理进入资本主义社会以后，由于社会生产力获得了长足发展，因而人类的管理活动也获得了长足发展；加之自然科学及社会科学的进步，管理呈现出新的特征，这主要包括：（1）科学管理 （泰罗为代表）。在管理领域，以泰罗为代表的管理学家以自身的实践证明

6、，通过总结并改进管理方法与管理制度，可以达到提高生产效果的目的。管理科学理论的产生和广泛运用，以其巨大的经济和社会效益揭开了人类科学管理的序幕。（2）分权管理 （立法权、司法权和行政权）。资产阶级革命推翻了封建的集权政治，建立了分权的国家管理体制。国家的分权管理，就是把国家权力分为立法权、司法权和行政权。（3）法制管理。在资本主义三权分立体制下，为了确保各种权力既分立又制衡，既分散又联结，就需要宪法和法律做出具体规定。这样，各部门单位与职位人员才能遵循法律规范各司其职，在法定的轨道上正常运转。（4）经济管理成为管理的重点。大工业的社会生产和竞争的加剧，对管理提出了更高的要求，促使管理的重点从国

7、家行政管理转向了生产领域的经济管理。4、现代管理（1）系统化管理。随着社会生产力的发展，管理对象日趋复杂，管理职能膨胀。从而要求管理组织全面把握管理系统，深入揭示管理系统与所处环境的关系，实现系统化管理。（2）民主化管理。当代管理以强调民主参与而区别于历史上其他类型的管理。民主是现代管理的手段，也是现代管理的目标，是人类文明发展的客观要求。（3）科学化管理。当代管理更强调科学化，表现在，当代管理活动以自然与社会科学理论为基础，以管理科学理论为指导，实现了管理活动程序化和管理工作的法制化。（4）法制化管理。法制化是当代管理的又一显著特点。当代管理的法制化渗透到管理活动的各个领域、各个方面，无论是

8、法制的完善程度、作用的发挥，还是人们的法制观念都是历史上任何时期所不可比拟的。（5）以人为本。人是管理活动的主体，强调发挥人的主体作用，充分调动人的积极性和创造性是当代管理区别于历史上所有管理的又一特征。（6）追求效率。“效率就是生命”、“效率是管理组织的灵魂”、“效率是管理活动的出发点和归宿”等已成为当代社会的共识。这些命题告诉我们，人类进入了讲究效率的时代，追求效率构成了现代管理的又一特征。二、管理的定义 对“管理”一词人们并不陌生，但要对它下一个确切的定义却不是一件很容易的事。管理的定义有很多种，下面我们援引有代表性的中外管理学教科书对管理所下的定义，据此给出我们对管理的定义。1、早期的

9、管理学者玛丽·帕克·福莱特给管理下了一个经典的定义，她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”(1942)。这一定义把管理视作艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性，但要想对管理有个较全面的了解，这一定义显然不够。2、斯蒂芬·P罗宾斯和玛丽·库尔塔(1996)对管理下的定义是，“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标；既要完成活动，又要讲究效率，即以最低的投入换取既定的产出。3、帕梅拉·S路易斯、斯蒂芬·H古德曼和帕特丽夏·

10、M范特(1998)对管理下的定义是，“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。这一定义与前一定义大同小异，所不同的是它立足于组织资源，原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等都属于组织资源。4、沃伦·R普伦基特和雷蒙德·F阿特纳(1997)把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”。在此基础上，他们把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能(计划、组织、人员配备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制订并达到目标的活动”。这一定义比前一定义更具体一些，它突出了管理的职能。5、在国内，徐国华等编著的教材(1

11、998)中，管理被定义为“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”。这一定义有三层含义：第一层含义说明，管理措施(或职能)有五种计划、组织、控制：激励和领导。第二层含义是第一层含义的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源。第三层含义又是第二层含义的目的，即通过协调人力、物力和财力资源来更好地达成组织目标。以上三个层次环环相扣，构成一个有机整体。6、在杨文士和张雁主编的教材，(1994)中，管理被定义为“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”

12、。该定义与前一定义没有本质上的区别，只不过它只强调人的作用，而对其他资源的作用有所忽视。因此，管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动不可缺少的要素。那么我们给管理定义为：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。对这一定义可作进一步解释：1、管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。2、管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的

13、本质是分配、协调活动或过程。3、管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。4、管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。本书之所以把“信息获取”列为管理的职能，是因为信息在现代管理活动中占有特殊的地位(关于这一点，第三章还要详细论述)。至于把决策、计划、组织、领导、控制和创新列为管理的职能，则是沿袭其他教科书的做法。5

14、、管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。三、管理的职能 1、信息获取。在信息时代，为了有效行使信息获取职能，需要在组织内建立信息系统并利用信息技术。信息技术在组织中的应用不过是最近40年来的事，但它对组织管理与运行的影响却是深远的。信息获取的能力往往决定着组织管理效率的高低和组织运行状况的好坏。一个组织，要想维持或增强活力，必须对电信、计算机硬软件以及与技术有关的设备进行投资。2、决策。决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。决策过程一般包括七个步骤：(1)识别机会或诊断问题；(2)识别目标；(3)拟订备选方案；(4)评估备选方案；(5)做出决定；(

15、6)选择实施战略；(7)监督和评估。所有这些步骤都离不开信息的作用。管理者在决策过程中需要适时地获取适量的信息，以提高决策的质量。此处使用“适量”一词，是因为信息量大固然有助于决策质量的提高，但有时获取大量的信息对一个组织来说是不可行的或不经济的。所以，管理者在行使信息获取职能时，要进行成本一收益分析。根据决策的定义，管理的其他职能(信息获取、计划、组织、领导、控制和创新)都离不开决策。如在信息获取上，获取什么样的信息、以怎样的方式获取、从哪里获取、何时获取等等，都需要管理者做出决策。 3、计划。组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线(或基层)管理者，都必须从事计划活动。所谓

16、计划，就是指“制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。虽然组织中的高层管理者负责制订总体目标和战略，但所有层次的管理者都必须为其工作小组制订工作计划，以便为组织做贡献。所有管理者必须制订符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制订一个支配和协调他们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。4、组织。组织指“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”。管理者必须把工作小组和组织中的成员组织起来，以便使信息、资源和任务能够在组织内顺畅流动。组织文化和人力资源管理对这一职能至关重要。最重要的是，管理者必须根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构、配备人员和整

17、合组织力量，以提高组织的应变力。5、领导。所谓领导，是指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”。管理者必须具备领导其工作小组成员朝着组织目标努力的能力。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟通。在当今的经营环境中，有效的领导者还必须是富有想象力的能够预见未来、使他人也具有这种想象力以及授权员工去使想象变成为现实。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。6、控制。管理者必须对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督。控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，

18、管理者必须采取纠偏行动。纠偏行动可以是采取强有力的措施以确保原先计划的顺利实现，也可以是对原先计划进行调整以适应当前的形势。控制是管理过程中不可或缺的一种职能，因为它的存在可以确保组织朝向其目标迈进。7、创新。所谓创新，就是改变现状，创新是管理工作的原动力。在被称为“唯一不变的是变化”的当今世界，要想使组织立于不败之地，管理者必须具有创新精神，敢于应对各种挑战。管理者的创新活动包括技术创新和制度创新。以上七种管理职能各有自己独特的表现形式。如信息获取职能通过信息的产生和流动表现出来，决策职能通过方案的产生和选择表现出来，计划职能通过计划的制订表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现

19、出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。至于创新职能，则没有特定的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。它们的相互关系可以通过图1-1看出。信息获取创新决 策计划、组织、领导、控制图1-1各种职能的相互关系对图1-1可以解释如下：第一，信息获取职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。第二，决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中或多或少面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据。第三，计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。第四，创新贯穿于各种管理职能

20、和各个组织层次。 案 例：王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施

21、。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？试回答下面的问题：从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？相关知识：管理的职能、管

22、理者的职责、管理者的分类试题分析： 按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在这个案例里王新应改革得做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。四、管理者的定义、分类与作用1

23、、管理者是指组织中从事管理活动的人员。2、下面，我们将对管理者进行分类：按所从事的业务分。管理工作各不相同，可以按具体的业务来区分。很自然，可以按所从事的业务工作来区分不同的管理者，如从事计划工作、统计工作、财会工作、技术工作、人事工作、销售工作等。按管理者在组织结构中的层次来区分。第一种区分方法的特点是侧重于从事相同的业务工作。但在管理学中研究的是带共性的对象和问题，尽管也研究人事职能、财务职能等，但我们是放在整个管理过程中来研究的。因此，第一种分法就有局限性。我们按照这种分类方法可以分为以下几类：高层管理者。通俗地说就是一个组织的头头。大学、中学、小学的校长，都是他所代表的那个学校的高层管

24、理者。大公司的头头称总裁或总经理，部门的头头称经理，但这个经理就和一般小公司的头头也称经理就大不一样了。俗话说“宁为鸡首，不为牛尾”反映了这种差别。高层管理者处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。中层管理者。他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。基层管理者。亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或工段长；在运

25、动队中，这项职务是由教练担任的；而学校中则由教研室主任来担任。3、把不同层次管理者在管理过程中所发挥作用的共同点归纳为以下几点：（1）人际关系方面。A、代表性。任何层次的管理者都有一种代表性，高层管理者代表整个组织，中层管理者代表一个部门，基层管理者代表一个基层单位。这种代表性体现于管理者可以在相应的正式场合或社交场合中代表自己所在的组合（部门或基层单位）与对等的组织进行沟通、在相应的文件上签字等。B、沟通。管理者在管理过程中主要是和人打交道，要向自己的上级汇报任务执行情况，要与同级的管理者交换情况，要向下级布置工作。除此外，人与人之间也需要交流思想感情。因此，任何一个管理者都要在组织内部，与

26、上下左右进行沟通。C、指挥和激励下级有效地完成任务。作为一个管理者，在与下级进行双向沟通中要发挥作用，但沟通并不是目的，而是要通过沟通更好地带领大家去完成组织交给的任务。在这一过程中管理者对下级负有管理的责任。（2）信息方面。管理者在信息方面除了要向上下左右传递信息，进行沟通外，还要起以下作用。A、发现信息。管理者在组织中要接受他人传递来的信息，更重要的是去发现、收集有关自己工作范围内的各种信息，与本组织相关的信息。其来源可以是调查研究的结果，社会公众的反映，报刊、杂志、广播、电视上的消息，出台的政策、法规、公布的统计数据、资料，相关组织或竞争对手的动向。B、加工信息。由于了解到的情况可能有水

27、分，或是竞争对手放的烟幕，或是传递环节过多引起了信息的失真，作为一个管理者还有对收集的情况进行加工的责任，进行适当的分析，做到去伪存真、由表及里、由此及彼。C、保持信息渠道的畅通。这有两重含义。一是信息的传递也要是双向的，发送者除了要信息传递到接收者外，还应能及时收到反馈信息，保证接收者明确无误地收到了。二是要保证信息正确地传递到需要的一方。（3）决策方面。一个管理者在自己的工作范围内，总是会遇到各种各样的问题，需要他拿主意、作决定，也就是说在决策方面发挥作用，大致有以下几个内容。A、提出供决策用的方案。遇到了问题，如在自己的职权范围内可以解决的话，他要在几个可以用来解决问题的方案中反复进行权

28、衡，选出最合理、最好的方案来做出决策。如需要请求上级帮助和支援时，他也要提出几种可供选择的方案供上级考虑。B、调配资源，实施计划。根据实施计划的要求，管理者调配自己所掌握的各种资源，随着实施过程的进展，及时根据进度和外界环境的变化，调整资源的使用合理地使用资源，包括资源使用量与时间的配合，才能保证资源使用的效率和任务的完成，以最小的投入获得尽可能大的产出。C、协调好各方面的关系，解决好内部的矛盾和分歧。一个管理者往往压迫协调好三方面的关系。首先是和上级的关系协调好，及时请示汇报，争取支持，也要交流各自的思想感情；二是要和左邻右舍各个不满的管理者建立良好的关系，以便在工作中发生困难和产生矛盾时，

29、彼此间能理解和支持；最后是要协调好下级间的关系。五、管理者的角色与技能管理者合格与否在很大程度上取决于七种管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点：自己要扮演哪些角色?在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能?下面我们依次介绍管理者的角色与技能。1、管理者的角色管理者的角色理论是由亨利·明茨伯格提出的，他认为管理者扮演着十种角色，这十种角色又可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。（1）人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权利基础。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者

30、角色和联络者角色。 作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。最后，管理者必须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。（2）信息角色：在信息角色中，管理者

31、负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。 管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。 在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员，管理

32、者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。 管理者所扮演的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意等。（3）决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。 管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注

33、组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。 管理者所扮演的第二种决策角色是干扰对付者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。 作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源，就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他(或她)实际上是

34、在分配一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。 正式的权利和地位 人际角色 信息角色 决策角色 代表人 监督者 企业家 领导者 传播者 干扰对付者 联络者 发言人 资源分配者 谈判者 图1-2 管理者的角色2、管理者的技能（1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力

35、，如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽管管理者未必是技术专家，但他(或她)必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。（2）人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。（3）概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的

36、管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位与个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使七种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。 概念技能 技术技能 人际技能高层管理 中层管理 基层管理图1-3 各种层次管理所需要的管理技能比例从图1-3可以看出：（1）技能对于基层管理最重要，对于中层管理比较重要，对于高层管理比较不重要。（2）人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。（3）概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理比较重要，对于基层管理比较不重要。六、管理的属性管理具有二重性，即自然属性和社会属性

37、。马克思对管理的属性作过精辟的论述，他在资本论中认为，管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 管理的自然属性体现在两个方面。第一，管理是社会劳动过程的一般要求。管理之所以必要，是由劳动的社会化决定的。它是共同劳动得以顺利进行的必要条件。共同劳动的规模越大，劳动的社会化程度越高，管理也就越重要。这与生产关系、社会制度没有直接的联系。第二，管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也与生产关系、社会制度没有直接的联系。 管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在

38、一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一方面，管理的二重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。第二节 中外早期管理思想一、中国早期管理思想中国是四大文明古国之一，在其各个历史发展时期，都

39、蕴涵着丰富的管理思想。有些管理思想是先于西方几千年提出来的，至今还具有借鉴意义。例如2000多年前的春秋战国时期，杰出的军事家孙武著有孙子兵法一书。“知己知彼，百战不殆”这句名言就是一例，其含义是，只有摸清敌我双方的情况并分析客观规律，才能克敌制胜。这种辩证的策略思想在书中比比皆是。孙膑的策略思想不仅在军事上而且在管理上具有指导意义和参考价值。二、外国早期管理思想1、理查阿克莱特的科学管理实践。2、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点。亚当·斯密是英国古典政治经济学家，他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：(1)分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能

40、；(2)分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；(3)分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。 斯密的另一个贡献是他的经济人观点。他认为，经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的。人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。“人类几乎随时随地都需要同胞的协助，要想仅仅依赖他人的恩惠，那是一定不行的。他如果能够刺激他们的利己心，使有利于他，并告诉他们，给他做事，是对他们自己有利的，他

41、要达到目的就容易得多了。不论是谁，如果他要与旁人做买卖，他首先就要这样提议。请给我以我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西：这句话是交易的通义。我们所需要的相互帮忙，大部分是按照这个方法取得的。”斯密的经济人观点是资本主义生产关系的反映，它对于资本主义管理的实践和理论，都有重要的影响。3、小瓦特和博尔顿的科学管理制度。4、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离。5、欧文的人事管理。罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者。他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。试验主要是针对当时工厂制度下工人劳动条件和生活水平都相当低下的情况而进行的，主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高

42、工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。试验的结果如欧文所愿。欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。6、巴贝奇的作业研究和报酬制度。7、尤尔的工厂秩序和法典。8、汤尼的收益分享制度与哈尔西的奖金方案。第三节 管理理论的形成与发展一、管理理论概述人类的很多活动离不开管理活动，正是在这种意义上，管理活动的历史可被视为同人类历史一样悠久。管理活动的出现促使一些人对这种活动加以研究和探索。经过长期的积累和总结，对管理活动有了初步的认识和见解，从而开始形成一些朴素、零散的管理思想。随着社会的发展，科学技术的进步，一些人

43、又对管理思想加以提炼和概括，找出管理中带有规律性的东西，并将其作为一种假设，结合科学技术的发展，在管理活动中进行检验，继而对检验结果加以分析研究，从中找出属于管理活动普遍原理的东西。这些原理经过抽象和综合就形成了管理理论。这些理论又被应用于管理活动，指导管理活动，同时对这些理论进行实践检验。这就是管理理论的形成过程。从中我们可以看出管理活动(或管理实践)、管理思想和管理理论这三者之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理

44、活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验。由此可见，管理理论形成与发展的阶段可以概括为以下几个阶段：1、早期管理理论思想阶段（从人类有集体活动18世纪）2、管理思想萌芽阶段（18世纪末19世纪）3、古典管理理论阶段（19世纪末20世纪30年代）4、新古典管理理论阶段（20世纪30年代40、50年代）5、现代管理理论阶段（20世纪60年代至今）二、古典管理理论1、科学管理理论（1）代表人物泰罗。泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额：要制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”。标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准

45、化，这就是所谓的标准化原理。 能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指这样的工人：他的能力最适合做这种工作而且他愿意去做。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人，鼓励他们努力工作。差别计件工资制：指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。其内容包括：a通过时间和动作研究来制订有科学依据的工作定额。B.实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。计划职能与执行职能相分离。泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓经验工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据

46、个人经验来决定。所以，工人工作效率的高低取决于他们的操作方法和使用的工具是否合理，以及个人的熟练程度和努力程度。所谓科学工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究来决定。为了采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。计划部门的具体工作包括；a进行时间和动作研究；b制订科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；c拟订计划，发布指示和命令；d比较标准和实际的执行情况，进行有效的控制等。 （2）其他人的贡献2、组织管理理论（1）代表人物法约尔，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理

47、理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是：a技术活动，指生产、制造和加工；b商业活动，指采购、销售和交换；c财务活动，指资金的筹措、运用和控制；d安全活动，指设备的维护和人员的保护；e会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。法约尔在其工业管理与一般管理一书中首次提出管理的14条原则： a分工。在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。 b权力与责任。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的力”。在行使权力的同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情况。更为重要的

48、是法约尔区分了管理者的职位权力和个人权力，前者来自个人的职位高低，后者是由个人的品德、智慧和能力等个人特性形成的。一个优秀的领导人必须两者兼备。 c纪律。纪律是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。 d统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。 e统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。 f个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，但个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者矛盾时，领导人要以身作则，使其一致。 s报酬合理。报酬制度应当公平，对工

49、作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度。法约尔认为，任何优良的报酬制度都无法取代优良的管理。 h集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。要根据企业的性质、条件和环境、人员的素质来恰当地决定集权和分权的程度。当企业的实际情况发生变化时，要适时改变集权和分权的程度。 i.等级链与跳板。等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”。它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。有时这样做会延误信息，鉴于此，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通。但在横向沟通前要征求各自上级的

50、意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护了统一指挥的原则。 j.秩序。秩序是指“有地方放置每件东西，而每件东西都放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”。 k公平。在待人上，管理者必须做到“善意与公道结合”。 l.人员稳定。把一个人培养成胜任目前的工作，需要花费时间和金钱。所以，人员特别是管理人员的经常变动，对企业很不利。 m首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神。n集体精神。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。（2）韦伯是德国著名的社会学家。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织

51、体系”理论。这集中反映在社会组织与经济组织一书中。韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：a.存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权力和责任。 b.按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。 c.根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。 d.除个别需要通过选举产生的公职(例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等)以外

52、，所有担任公职的人都是任命的。 e.行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。 f.行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。 g.行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。 h.组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。 韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、

53、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家、特别是组织理论家产生很大影响。（3）其他人的贡献。巴纳德的“社会系统学派”的理论；英国管理学家厄威克的综合管理理论。案 例：联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖

54、啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕之后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。试回答以下问题：本文体现了什么管理思想哪些内容？

55、相关知识：科学管理理论、科学管理理论的主要内容试题分析：泰罗倡导以科学为依据的管理理论，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。他定义了四项思想管理原则： 1、对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法； 2、科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长； 3、与工人们衷心的合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办； 4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。三、行为管理理论1、三位先驱者：雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、莉莲·吉尔布雷斯2、代表人梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了

56、工业文明中人的问题一书，在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点人际关系学说，该学说主要有以下一些内容:（1）工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。（2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，即“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是很不够的。非正式