浅析深圳富士康在新员工入职培训中存在的问题及对策

1、浅析深圳富士康在新员工入职培训中存在的问题及对策摘 要 企业员工培训是企业发展的动力，是企业发展的重要环节。企业员工培训的根本目的是要培养一批高素质人才，提高现有人才的能力，不断增强企业的核心竞争力，改善自身的竞争优势，使企业在竞争中立于不败之地。人力资源管理专家认为：“员工培训是企业对付经济与技术变化的第一道防线”。 培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。企业员工培训工作是现代企业治理的的重要环节，它的意义就在于为企业自身培养高素质的人才，使工作效率提高，成本降低，并提高了企业对人才的吸引力。如果企业员工培训工作没有做好，它会影响企业的良好形象、企业未来的发展和

2、规划，造成企业人才流失，提高企业的管理成本，制约企业快速发展。本文通过分析深圳富士康集团新员工培训现状，如培训方式单一，培训内容安排不合理，培训观念存在误区，培训环境不好等，剖析了其根源，并在此基础上提出了改变培训方式，合理安排培训内容，转变观念，合理选择人员等解决措施，通过这些措施可改善员工培训，完善企业培训体系，促进企业又好又快发展。关键词 :员工培训；培训方式；人力资源管理目 录摘 要I1绪论11.1员工培训的重要性11.2富士康集团简介12新员工入职培训中存在的问题22.1培训方式单一32.2培训内容安排不合理32.3基层领导培训观念存在误区32.4培训环境不好43问题产生的原因分析4

3、3.1员工培训体系不够完善43.2企业对员工培训存在认识上的偏差53.3培训场所及设备选择不当64改善新员工入职培训的建议64.1采用多种培训方式，寻求最好的培训效果64.2合理安排培训内容74.3转变企业基层领导的培训观念84.4合理安排培训人员进行培训8结束语9参考文献101绪论1.1员工培训的重要性员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。 员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力，是否具有较强的工作能力。富士康科技集团通过对员工

4、的培训，以期最终达到提高企业核心竞争力的目标。人才是企业最基本也是最重要的资源，对于一个企业来说如何把“人”变成“人才”可以说是重中之重，关系到企业发展的长远问题。这里我引用松下幸之助的一句话：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的杀手锏，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”由此可见，员工培训对于公司未来快速发展所带来的好处是毋庸质疑的。在证券市场上经常会听到投资这个词，其实员工培训也是一种投资，而且员工培训是企业所冒风险最小、收益最大的战略性投资。虽然说员工培训并不是提高企业竞

5、争力的唯一途径，但员工培训却是提高企业竞争力的重要途径之一。通过培训可以使员工的素质得到提升；通过培训可以使管理者的意图得到贯彻；通过培训可以使富士康科技集团的制度得到具体落实；通过培训可以形成可持续发展的优势。所以，员工的培训不仅仅是必需的，而且还是非常必要的。而新员工的培训对于公司的发展也是非常重要的。通过培训，可以使富士康科技集团的管理更加科学化，合理化，规范化。1.2富士康集团简介目前在许多企业中，培训与开发功能都在加强，越来越成为实现企业战略目标的主要推动力量之一。培训教育是人力资源开发获取高素质人力资源的一种基本原动力。人才是企业的第一资源，培训教育是一种投资，对人要进行终身教育，

6、企业、部门、单位、社会要成为学习的组织，这一概念已成为普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内已经确立。富士康在台湾省被称为鸿海集团。1988年投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统

7、生产商，连续9年入选美国商业周刊发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)迅速跻身财富全球500强。富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下通过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品为企业的愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客

8、户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益为高标准治理公司。富士康科技集团将按照既定目标稳步地发展，以期保持在同行业中的领先地位，并使管理技术和培养档次有一个大的飞跃。但是，在公司的快速发展中，也出现了众多问题，其中新员工培训问题尤为突出。2新员工入职培训中存在的问题富士康科技集团虽然建立了培训体系和培训机制，但随着社会经济的发展和集团的不断壮大，员工培训也出现了一些问题，具体表现在对新员工的培训上，表现如以下几个方面。2.1培训方式单一富士康科技集团对新员工的培训方式比较单一，培训形式以沉闷单项的课堂讲授为主，老员工带新员工。从培训内容来看，新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训

9、包括企业文化、规章制度、安全教育等，这属于员工共同性教育；岗位实践培训内容根据员工的岗位安排和岗位工作的难易程度，培训时间长短不一。除岗前培训外，在职培训是企业培训的一项重要内容，主要以技能培训和管理培训为主。但对于新员工来说，培训主要侧重于岗前培训。有 19.2 %的员工认为企业组织的培训内容对自己没有太多的帮助，有 30.8 %的员工认为企业组织的培训内容对自己有一些帮助，有 67.0%的员工认为企业组织的培训内容对自己有较大的帮助。对企业组织的培训和自己希望参加的培训内容进行调查时发现，员工的培训内容需求远远大于企业所提供的培训内容。2.2培训内容安排不合理信息超载是新员工入职培训中尤为

10、普遍的问题，培训为了图方便和省事而在短时间内向新员工灌输大量的信息。然而，人在一定的时间内能够吸收的信息是有限的。接受的信息量超过人所能接受的程度时，人的学习效率就会下降，压力就会上升。富士康在培训新员工时就出现信息超载的问题，基层的管理培训人员在短时间内给员工灌输大量信息，让员工听、记、看，培训内容虽然如期完成了，但是培训效果却不是很好，好多员工都是靠记笔记来应付考试，该记住和要理解的内容根本没记在脑子里，也没完全消化。许多新员工甚至出现对培训厌烦的情绪，不想培训，就想立即上岗。2.3基层领导培训观念存在误区首先企业中人才的高流动率使许多企业领导人认为企业花费财力在培训上是为他人做嫁衣，得不

11、偿失。其次传统的教学体制使得在大部分人将培训理解为培训就是理论学习、政治教育或者技能学习，培训方式简单，培训投资有效性差。富士康企业在培训观念方面高层领导还是较有远见的，但是基层负责培训的领导观念比较落后。虽然富士康集团制定了培训体系和培训机制，但到培训落实中基层却没有很好执行，基层培训管理人员只走走形式，只进行简单培训，认为员工培训既不能增强员工的才干,还耗费了员工一定的工作时间，没必要进行充分培训。但是企业应树立长期的培训投资理念，吸引人才，培养人才，更要留住人才，这对企业的长远发展来说更有意义。2.4培训环境不好教室的容量是有限的，合适的教室容纳量才能带来好的培训效果。富士康是规模较大的

12、企业，员工较多（特别是在寒暑假大量员工涌入）。对于大量的员工，培训教室有限，教室培训人员也避免不了拥挤。教室拥挤，喧闹声大，学员出入不方便，视听效果不佳，教室环境不好，学员学习兴趣不高。这样预期的培训效果没有达到，又浪费了大量的时间、物力和财力。项目的设计者和实施者必须意识到这一点并尽力做到人员妥当安排。根据教室大小、培训内容、培训方法、培训师的课堂控制程度等选择合适的培训人员。 3问题产生的原因分析任何问题的产生都有它的原因。富士康集团在对新员工培训上出现的一系列问题，也有它的原因，如以下几方面。3.1员工培训体系不够完善 富士康集团公司虽然建立了员工培训体系，但随着社会经济的发展，培训体系

13、日益凸显它的弊端。要知道培训并不是简单地对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训之前的准备工作到对培训效果评估，每一个环节都很重要。如果说培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需求分析。培训需求分析是否到位，直接决定了培训效果的好坏。要掌握一定的培训需求分析技术，并配合培训人员做好工作，培训才会成为企业效益最大的投资。培训目标为培训计划提供明确方向和依循的构架，企业应根据培训需求，对全体员工进行分层次的系统培训，不同层级的员工应该设定不同的培训目标，针对不同的岗位，培训目标的具体量化指标也应该不同，对高级管理者培训企业战略和决策等内容；对中底层管理人员

14、队伍应重点培养其的学习能力、实践能力，着力提高广大员工的创新能力。培训计划是要把培训目标进一步具体化和程序化。根据培训目标，具体确定培训项目的内容、培训师资、教学方法、考核方式等。制定正确的培训计划必须考虑到许多因素，如所在行业、企业规模、市场状况、客户需求、员工状况、国家法规、相关政策等。完善培训体系是应根据自身实际，把员工的培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，实现程序化和规范化。3.2企业对员工培训存在认识上的偏差企业决策者的眼光比较高远，但基层的执行者对员工的培训往往存在培训浪费论、培训无用论和培训万能论等一些错误的观念。其中,所谓培训无用论有两种看法：一种是直接无用论

15、,也就是员工培训既不能增强员工的才干,还耗费了员工一定的工作时间；另外一种是间接无用论,这种理论认为员工的技能已经足够企业使用,再进行培训只能增长员工的才干,对企业并没有多大的益处。对于企业来说也就是投入小于产出,担心自己辛苦培训的人员会“跳槽”。所谓培训浪费论即认为,培训是一项昂贵且得不偿失的活动,是一种不必要的浪费。第三种 “培训万能论”则过分强调培训的作用,对培训期望过高,认为企业所有的问题都可以通过培训来解决，而实际上，培训要通过受训人员的消化吸收然后才能反映到工作中，发挥积极作用,而很多企业急功近利，忽视了这个培训效果作用的时间过程。富士康企业员工培训无用论与培训万能论都兼有之，培训

16、时间不长，怕耽误工作进程；培训有点急功近利，忽视了培训效果作用的时间过程。3.3培训场所及设备选择不当培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所可以是教室、会议室，也可以是工作现场。若以技能培训为内容，那最适易的场所为工作现场。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机，录相机等。总之，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。而富士康集团在培训场所方面没有选好，教室员工安排过多，培训环境不好。培训设备选择也不够好，有的设备缺少，有的设备只是摆设，没完全切实用到培训过程中去。人员培训是以培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备

17、的有机结合，达到目标和结果是培训目标之所在，各个组成部分都是以它为出发点的。所以在制定过程中，权衡利弊、通盘谋划、统筹考虑，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，让培训效果达到最大化。4改善新员工入职培训的建议新员工培训对于一个企业来说很重要，新员工能给企业注入新鲜血液，给企业带来新的活力。健全员工培训体系，改善新员工培训，能够帮助企业提高竞争力，促进企业快速发展。4.1采用多种培训方式，寻求最好的培训效果公司可以根据自己情况，依据培训目标、培训对象、岗位性质、工作压力等条件选择适合的培训方式。培训方法一般有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育

18、培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。结合企业不同的发展阶段，采用不同的培训方式，不断丰富员工的培训内容。从企业发展阶段来说，每个企业都会经历创业期、发展期、成熟期及衰退期，发展阶段不同，配合公司发展的培训任务和需求也不相同，企业的培训要与企业的各发展阶段的特点相适应，既不宜超前于企业发展，也不能等到企业发现问题后再培训，更不能把培训作为一件一劳永逸的事。如在创业阶段，对企业来说，通常还没有更多的资源用于培训，那么培训的重点主要在于塑立企业文化，贯彻管理理念以及企业发展目标，培训团队精神。而在公司快速发展时期，培训的重点主要在于培养一批熟悉企业特点和文化、管

19、理能力强、精力充沛的中层干部，使之成为公司骨干力量，并为他们搭建职业生涯平台，让他们把自己的职业发展目标与公司的发展目标结合起来。在公司稳定发展阶段，培训资源已有一定的积累，并已具备建立系统的培训制度的基础，因此其培训目的就在于使公司培训管理系统化，资源有效利用。总之，无论什么时候，培训都要适合公司发展的需求，两者要相互协调。富士康集团公司在对新员工培训上应结合员工的层次，员工的不同需求，新员工培训的内容等采用不同的培训方式。一般理论性的知识如企业文化，价值观，制度与规范等宜用讲授法；技能速成培训宜用演示法；专题培训宜用研讨法；交际技能培训宜用角色扮演法；培训一线员工宜用实习法。总之，企业应结

20、合自身实际和员工的需求采用多种培训方式相结合，以提高培训效果。4.2合理安排培训内容企业在培训需求的基础上建立合理的培训课程，可以将培训课程分为员工职前培训、基础性培训和发展性培训三类。职前培训要求员工放弃某些理念、价值观念和行为方式，适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。企业在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。其目的主要在于让员工适应工作，展现清晰的职位及组织对个人的期望，增强企业的稳定程度，最重要的是让他融入企业的文化。 基础性培训是各类各级岗位需掌握的应知应会知识与技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反映出的知识、技能

21、有欠缺者需加强的课程培训。要做好这类培训，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的员工必须掌握的知识、技能。 发展类培训是根据科技、管理等发展动态,结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支撑。培训体系建立后,可以对高层、中层、基层管理者和普通员工根据企业的发展规划、个人绩效评估与潜能制定不同的发展培训。对于新员工的培训，则侧重于职前培训，让新员工放弃某些理念、价值观念和行为方式，适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。培训课程安排好以后，根据培训内容的多少、培训的重要性，合理地安排

22、培训时间，争取每一节培训都能达到预期的培训效果，让新员工学到东西，有所收获。4.3转变企业基层领导的培训观念企业基层领导要从根本上认识到新员工培训的重要性，认真地开展新员工培训工作，切忌流于形式。如果把企业员工当成一种资本，对员工进行培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此，要以长期投资的眼光看待对员工的培训。对于培训组织实施者来说，要努力在员工和企业的需求之间寻找到最佳的结合点。此外，对员工进行培训还要有一系列规范的组织和操作的程序，在时间和空间上都要最大限度地贴近企业长期发展的实际，用最佳的方法帮助员工获得最多的知识和技能。同时，还要保证企业追求成本的合理化和效益的最佳化。4.4合理安排培训人员进行培训企业的有关部门应做好培训计划，针对不同新员工的不同需求制定不同的培训方法，然后妥善安排培训场所及设备。首先，把所有新员工的不同需求划分开；其次，针对新员工相同的需求进行合并；最后，进行汇总，根据新员工培训的人数进行编排，要具体到培训时间、培训地点。通过把培训人员合理编排，分批、分层次地进行培训，把培训工作认真落实到位，提高培训效果。结束语员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容，是企业发展的动力，是企业发展的重要环节。做好员工培训工作，对企业吸引人才、用人才、发展人才，对企业的长远发展、未来规划有不可忽视的作用。所以